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上海交運CIO何葉兵：定調(diào) 以問題為導向的數(shù)字化轉型戰(zhàn)略
2020年，IDC預計未來十年，75%的企業(yè)將實現(xiàn)數(shù)字化轉型，剩下的企業(yè)則將被淘汰出局。對此，上海交運汽車零部件制造公司信息中心總監(jiān)何葉兵表示，在當下造車新勢力的沖擊下，制造企業(yè)應回歸本質(zhì)，走好轉型之路。而走好轉型之路的前提是，立足客戶和產(chǎn)品這個“本”，融合“云、大、物、移、智、區(qū)”等技術，不斷優(yōu)化創(chuàng)新、質(zhì)量、服務、技術和價格(IQSTP)，實現(xiàn)提質(zhì)增效、提升能級、創(chuàng)新發(fā)展。
上海交運汽車零部件制造公司(以下簡稱“交運制造”)主要從事汽車自動變速箱換檔機構、發(fā)動機連桿、汽車座椅骨架、儀表盤托架、汽車座椅調(diào)角器等高精密零部件的研發(fā)、設計和制造。公司多次獲得上汽通用、上汽大眾等汽車制造商頒發(fā)的“優(yōu)秀零部件供應商獎”“國產(chǎn)化貢獻獎”“新產(chǎn)品開發(fā)獎”等殊榮。
何葉兵擁有十年以上的企業(yè)管理工作經(jīng)驗，對于制造行業(yè)數(shù)字化轉型和管理變革擁有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，在加入交運制造后，結合公司實際情況，從無到有推動了公司信息化建設的跨越式發(fā)展。他認為，企業(yè)信息化建設需要配合企業(yè)不同發(fā)展階段的能力提升需求，交運制造公司秉承“總體規(guī)劃、分步實施、效益驅動、效率優(yōu)先”的策略，夯實了數(shù)字化轉型的管理基礎。
在政府政策、新興科技、行業(yè)標桿等大環(huán)境、大趨勢的影響下，造車新勢力異軍突起，一些創(chuàng)新觀念和互聯(lián)網(wǎng)思維給傳統(tǒng)車企帶來了造車新概念。據(jù)何葉兵描述，新概念造車就像軟件開發(fā)，快速迭代，不斷優(yōu)化。這對于上海交運等傳統(tǒng)零部件制造企業(yè)來說，其實是一種新的嘗試。因為傳統(tǒng)制造企業(yè)生產(chǎn)零部件的周期很長，但當下的造車市場更注重企業(yè)的交付能力，所以提升交付能力可以作為數(shù)字化轉型的切入點，而提升交付能力的源頭在于提升公司的研發(fā)設計能力，如果不能從源頭上對產(chǎn)品進行數(shù)字化，企業(yè)很難真正實現(xiàn)數(shù)字化轉型。
企業(yè)利用新一代信息技術的賦能作用，通過數(shù)字化轉型實現(xiàn)值體系優(yōu)化、創(chuàng)新、重構，不斷提升存量業(yè)務，實現(xiàn)效率提升、成本降低、質(zhì)量提高，獲取新的增量空間，實現(xiàn)新的高質(zhì)量發(fā)展。 何葉兵表示，IT的使命是助力企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化，本質(zhì)是創(chuàng)造價值。數(shù)字化轉型的目的在于提高企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的最終目的。無論是創(chuàng)新商業(yè)模式——開源，還是過程當中的優(yōu)化改善——節(jié)流，數(shù)字化轉型都是企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略布局。 “對于數(shù)字化轉型，業(yè)內(nèi)可能存在一些固化印象，認為必須要有新的東西、理念出來才算轉型。但其實并不是的，企業(yè)可以從這兩個角度進行思考和布局。”何葉兵如是說道，“信息化建設需要配合企業(yè)不同發(fā)展階段的能力提升需求，要從企業(yè)整體的角度去思考信息化的推進，強調(diào)效益跟效率的關系。” 對于IT部門或IT從業(yè)者來說，從戰(zhàn)略的角度出發(fā)是非常重要的。只有懂IT，也懂業(yè)務，才能更好地解決企業(yè)發(fā)展過程中的問題。所以從內(nèi)部效率提升角度去推進數(shù)字化的話，何葉兵認為以問題為導向會更適合。
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上海交運CIO何葉兵：ERP巧降庫存，五大平臺按需推進
企業(yè)信息化建設需要配合企業(yè)不同發(fā)展階段的能力提升需求。交運制造公司秉承“總體規(guī)劃、分步實施、效益驅動、效率優(yōu)先”的策略，夯實了數(shù)字化轉型的管理基礎。
上海交運的數(shù)字化是一個從無到有，再超越的過程。結合時事政策、行業(yè)發(fā)展和公司實際情況，何葉兵為上海交運制定了信息化的發(fā)展規(guī)劃，建立了完整的全業(yè)務邏輯關系，從ERP到PLM再到MES，圍繞流程和業(yè)務搭建了數(shù)字化研發(fā)平臺、創(chuàng)新營銷服務平臺、智能制造平臺、智慧管理平臺、供應鏈協(xié)同平臺等五個平臺。他認為，制造企業(yè)要想走好轉型之路，必須立足客戶和產(chǎn)品這個“本”，一定要重視研發(fā)，研發(fā)要舍得投入，融合“云、大、物、移、智、區(qū)”等技術，不斷優(yōu)化IQSTP，實現(xiàn)提質(zhì)增效、提升能級、創(chuàng)新發(fā)展，從而提升企業(yè)整體核心能力。
MES+ERP+精益管理
上海交運內(nèi)部之前存在庫存較高、人員冗余、效率低下等等問題，導致公司內(nèi)部隱形成本偏高。為此，上海交運以庫存痛點為切入點，上線了ERP系統(tǒng)，將數(shù)據(jù)透明化、共享化，改善了部門數(shù)據(jù)不共享和數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象。以減少“波動”和“變差”為著力點，“波動”主要來自市場需求，通過分析，把市場波動的范圍控制到最小，改善市場需求波動而帶來的“牛鞭效應”，建立了MTS生產(chǎn)拉動模式，建立安全庫存機制。“變差”主要是內(nèi)部改善，通過BI系統(tǒng)，利用帕累托分析，聚焦TOP問題，在質(zhì)量、生產(chǎn)、成本等各方面做好持續(xù)改善。
對供應商而言，需求波動加庫存計劃不穩(wěn)定，會導致原材料的超量儲備。所以，通過系統(tǒng)對需求波動的控制，將計劃分解，就可以實現(xiàn)降庫存的目標了。何葉兵介紹，ERP項目的順利實施，完成了兩個“做準”的目標——BOM做準、庫存做準，財務業(yè)務實現(xiàn)了一體化，在此基礎上建立了財務共享中心，質(zhì)量、成本和管理改善等達成了預期目標。
當下，大部分企業(yè)的認知、概念、規(guī)劃等都存在共性的部分，但在具體落地過程中，還會涉及企業(yè)內(nèi)部的精益管理，這也是不同企業(yè)拉開距離的關鍵。他認為，以MES為例，只上單一MES系統(tǒng)是無法體現(xiàn)其真正價值的，一定要結合精益管理。
何葉兵表示，對企業(yè)而言，精益是一種變革，數(shù)字化轉型也是一種變革，二者是相通的。所以企業(yè)在做數(shù)字化轉型的時候可以參考精益的做法。因為精益也是從戰(zhàn)略、組織、人員和企業(yè)文化等方面去變革的。
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上海交運CIO何葉兵：數(shù)字化轉型要找準切入點
價值體系優(yōu)化、創(chuàng)新和重構是數(shù)字化轉型的根本任務。交運制造從發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務創(chuàng)新轉型、新型能力、系統(tǒng)性解決方案和治理體系等五個視角出發(fā)，構建系統(tǒng)化、體系化的關聯(lián)關系，建立了數(shù)字化研發(fā)平臺、創(chuàng)新營銷服務平臺、智能制造等五大平臺，系統(tǒng)有序推進數(shù)字化轉型，創(chuàng)新價值創(chuàng)造、傳遞、支持、獲取的路徑和模式。
何葉兵表示，五個平臺是相輔相成的，整體依舊遵循以客戶和產(chǎn)品為本，但平臺的搭建是有先后順序的。以供應鏈為例，建采購管理平臺實際上涉及兩個系統(tǒng)，供應商管理(SRM)和供應鏈協(xié)同(SCM)兩個系統(tǒng)，所以在實際操作中，按照“先流程后協(xié)同”的規(guī)則，規(guī)范基礎數(shù)據(jù)，有序推進了采購管理數(shù)字化轉型。 至于整體框架的先后順序，每個階段該如何定義，何葉兵認為要和企業(yè)的特點與管理需求相結合，從解決問題的角度去逐步推進?；A很重要，數(shù)字化轉型就是要做好價值增值的部分，發(fā)現(xiàn)并去除無價值的大的問題，它是基于每個企業(yè)的特點設計的，要從關鍵痛點入手。
數(shù)字化轉型會對企業(yè)現(xiàn)有的管理和運作模式、員工固有的思維和習慣帶來沖擊，如何有效管理和引導人們對這種變革的反應是項目成功實施的關鍵。
通常情況下，業(yè)務部門對IT可能沒有較為深入的了解，所以雙方在對接具體需求的時候，會出現(xiàn)跨系統(tǒng)提要求。而IT部門為了滿足業(yè)務的需要，可能就會把系統(tǒng)越做越龐大。所以，對于這一點，何葉兵表示，交運制造通過全面、系統(tǒng)、有計劃的變革管理，保障了信息化項目的順利落地。
在推進信息化的過程中，交運制造會把每個系統(tǒng)的邊界都定義清楚，明確每個系統(tǒng)數(shù)據(jù)的流入和轉出。其次，通過對各部門進行全價值鏈的宣講，讓大家對系統(tǒng)有一個基本且清晰的認知。這樣一來，信息化或數(shù)字化在公司內(nèi)部的推進就會更加省力。何葉兵表示，做項目最怕是需求定義不清、項目范圍不清楚，系統(tǒng)邊界不清，如果不把各環(huán)節(jié)都梳理清楚，很可能項目推進就會失敗。
數(shù)字化轉型需要找準切入點去突破，快速見到實效才能更好形成共識，但這個切入點必須是端對端、全場景、全鏈條的，不能僅關注局部，否則難以在整體上見效，領導和業(yè)務部門也不會重視。
