金龍聯(lián)合汽車工業(yè)（蘇州）有限公司流程與IT部部長 吳震
海格升學(xué)記
海格的兩化融合之旅，從小學(xué)起步，歷經(jīng)18年。吳震表示從2017年開始，海格就相當(dāng)于已經(jīng)成為了一名研究生，而其給自己預(yù)計的畢業(yè)時間是在2021年。通過企業(yè)架構(gòu)TOGAF學(xué)習(xí)與實踐，進一步與兩化融合再融合、演進。并希望在此期間，通過不斷的學(xué)習(xí)，用結(jié)構(gòu)化的方法，可視化的溝通，融合、演進，讓兩化融合能力生生不息，成為公司可持續(xù)競爭優(yōu)勢，助力公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
“對于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。——邁克爾·哈默”，這是金龍聯(lián)合汽車工業(yè)(蘇州)有限公司(以下簡稱“蘇州金龍”)流程與IT部部長吳震在外分享時常引用的一句話。
蘇州金龍成立于1998年底，是國家汽車整車出口基地企業(yè)、中國企業(yè)信息化100強。企業(yè)一直秉承"智贏未來"的品牌宗旨，打造信息化向國際化發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)了企業(yè)智慧化轉(zhuǎn)型，是中國智慧客車的領(lǐng)航者。從研發(fā)設(shè)計到管理運營，信息化遍布企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的每個環(huán)節(jié)，是互聯(lián)網(wǎng)時代下汽車信息化應(yīng)用的典范。日前，ENI記者采訪了蘇州金龍流程與IT部部長吳震，雙方圍繞兩化融合背景下，以蘇州金龍為代表的中國客車行業(yè)信息化發(fā)展歷程，進行深入交流，獲益匪淺。
吳震說：“海格的信息化發(fā)展和企業(yè)內(nèi)部兩化融合戰(zhàn)略的推進是相輔相成、交替發(fā)展的。企業(yè)經(jīng)營的目的是為了盈利，兩化融合可以幫助企業(yè)打造優(yōu)于競爭對手的能力，占據(jù)競爭的有利地位。所以，企業(yè)要大力推進工業(yè)化和信息化的融合，兩化融合雖然不能包治百病，但‘要治病’沒有兩化融合是萬萬不行的。而促進企業(yè)發(fā)展變革，推動兩化融合戰(zhàn)略真正落地的方法，就是通過流程變革推動企業(yè)業(yè)務(wù)變革。”
小升初，穩(wěn)扎穩(wěn)打，務(wù)實信息化
自品牌成立至今，已有18年的發(fā)展經(jīng)驗。吳震將海格信息化的發(fā)展形容為小學(xué)生考上研究生，一路升級打怪的過程。他說：“客車產(chǎn)品具有小批量、多品種、交付周期短、客戶專業(yè)性強和定制需求多的特點，面對這樣的產(chǎn)品特性和市場需求，客車企業(yè)相應(yīng)的需要面對復(fù)雜的訂單、復(fù)雜的運營和復(fù)雜的IT系統(tǒng)。”
在企業(yè)發(fā)展過程中，無論是人員變動還是用戶的表達、理解溝通不到位等導(dǎo)致的問題，都會體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程的運行上，最終影響到企業(yè)的業(yè)績呈現(xiàn)。為了解決各個環(huán)節(jié)以后可能會出現(xiàn)的各種問題，蘇州金龍將產(chǎn)品的配置器釋放到業(yè)務(wù)最前端的銷售端，讓業(yè)務(wù)員可以像選材一樣選擇配置，選完配制之后直接進入系統(tǒng)，到達一定狀態(tài)之后驅(qū)動企業(yè)供應(yīng)鏈運行。而要實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，信息化就是基礎(chǔ)，沒有信息化，一切都是空談。
所以，在1999年~2006年，蘇州金龍一直致力于企業(yè)基礎(chǔ)信息化設(shè)施的搭建，構(gòu)建了ERP、eBMS、BI、PDM、呼叫中心等單項應(yīng)用，分別覆蓋了各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實現(xiàn)了多系統(tǒng)的獨立運行。至此，蘇州金龍已經(jīng)積完了小學(xué)階段的所有學(xué)分順利畢業(yè)，正式邁入了信息化價值驅(qū)動的第一個階段。
初中：穩(wěn)中求變，明確流程才是溝通頻道
經(jīng)過小學(xué)階段的學(xué)習(xí)實踐，海格已經(jīng)具備了基本的信息化基礎(chǔ)和單項應(yīng)用設(shè)施。但隨著企業(yè)的快速發(fā)展，業(yè)務(wù)對支持系統(tǒng)產(chǎn)生了更高的要求，要求將之前所學(xué)融會貫通，更體系化的落實到企業(yè)實操中。
為了更好的信息化，也為了業(yè)務(wù)發(fā)展的迫切需要，2006年，蘇州金龍從供應(yīng)鏈著手，開始將業(yè)務(wù)流程化，顯性化。
以供應(yīng)鏈為切入點，主要還是基于當(dāng)時業(yè)務(wù)的需求。據(jù)吳震介紹，行業(yè)在發(fā)展初期，訂單是按照產(chǎn)能仲裁的，雖然會在事前與客戶簽訂交付協(xié)議，但實際的交付期完全是由賣方說了算。時代在發(fā)展，從賣方市場到買方市場，角色的不同，客戶對企業(yè)的要求也不同，企業(yè)必須嚴(yán)格按照交付日期交付產(chǎn)品。所以，要實現(xiàn)這個目標(biāo)，海格必須清楚的知道整個供應(yīng)鏈的流程及相關(guān)節(jié)點。如果客戶要求下個月交車，那通過供應(yīng)鏈的計算，企業(yè)要知曉幾千種物料采購的提前期是什么，什么時候下單、什么時候到貨、什么時候上線、什么時候才能生產(chǎn)下線等等關(guān)鍵節(jié)點的具體信息。
所以在初中階段，蘇州金龍開始了流程化+信息化的融合發(fā)展，并基于業(yè)務(wù)的需要，開始了供應(yīng)鏈和研發(fā)鏈的建設(shè)，實現(xiàn)了部分系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)互通，并與PDM、CRM、售后服務(wù)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)初步集成。在實踐過程中，蘇州金龍也明確了流程才是IT與業(yè)務(wù)部門的溝通頻道。
高中：成立變革委，學(xué)習(xí)如何做正確的事
吳震表示公司雖然在2006年就開始了流程化的項目，但直到2011年，效果始終達不到預(yù)期，只能說當(dāng)時雖然找準(zhǔn)了方向，但結(jié)果卻并未很好的顯現(xiàn)。他提到企業(yè)從1999年就開始信息化設(shè)計，當(dāng)時的IT系統(tǒng)或項目，基本都是IT部門推動的，業(yè)務(wù)部門并不參與。所以，當(dāng)2006年企業(yè)高層提出流程管理，將業(yè)務(wù)流程化后，仍以信息部門為主導(dǎo)去推動公司的流程建設(shè)，但在之后的三年實踐中，效果始終不好。原因就是，流程有了，但與流程執(zhí)行所需要的各種配套措施未及時到位，如崗位職責(zé)、考核指標(biāo)、組織機構(gòu)、信息系統(tǒng)等等，造成好的流程無法真正的落地執(zhí)行。
經(jīng)此一事，吳震說：“IT應(yīng)該是公司的業(yè)務(wù)參謀，不要站在業(yè)務(wù)的前面去領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)。哪怕是進行流程優(yōu)化的項目，以信息部門為主導(dǎo)，那么我們主導(dǎo)的也是相關(guān)業(yè)務(wù)部門的計劃，你的業(yè)務(wù)我們不主導(dǎo)。信息部門可以參與業(yè)務(wù)部門流程優(yōu)化的討論、也可以參與流程優(yōu)化的評審，但不告訴你業(yè)務(wù)該怎么走，因為業(yè)務(wù)只有執(zhí)行部門才最懂，IT提供支持，讓業(yè)務(wù)流程更順暢，提高業(yè)務(wù)執(zhí)行的效率，理順業(yè)務(wù)的混亂點。這個思想是要逐步滲透的，所以企業(yè)內(nèi)部，IT絕對不要站在業(yè)務(wù)最前面。”
為了解決這個問題，也為了更好的優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，蘇州金龍在2012年4月6日成立了變革及流程管理組織機構(gòu)“變革及流程管理指導(dǎo)委員會”，簡稱“HBI”啟動“流程變革管理長效機制”持續(xù)運轉(zhuǎn)，開啟了系統(tǒng)化流程變革管理的道路。
變革委主任由總經(jīng)理擔(dān)任，委員為公司的高層，下設(shè)變革與流程管理工作機構(gòu)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作小組的組長由各業(yè)務(wù)部門的部長擔(dān)任。吳震說：“業(yè)務(wù)一直在變，怎么變?要有計劃有組織，在頂層設(shè)計完成后，還要優(yōu)化組織、流程、并配套相應(yīng)的信息系統(tǒng)，還要通過試行、推廣實施，才能平穩(wěn)過渡，才能長治久安。”
截止2017年底，HBI組織變革管理項目立項一百多個，讓管理優(yōu)化落到實處，徹底解決以往信息化獨自“唱戲”與業(yè)務(wù)結(jié)合不緊密的問題，也為后續(xù)信息化建設(shè)和兩化融合的推進奠定了戰(zhàn)略基礎(chǔ)。
大學(xué)：成立戰(zhàn)略委，正式實施兩化融合管理體系
在信息化環(huán)境下，兩化融合是企業(yè)獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的必由之路。吳震表示業(yè)內(nèi)的降價競爭從來都是不可能獲得的;引進一項新技術(shù)或新產(chǎn)品獲得的競爭優(yōu)勢也不是可持續(xù)的，只有形成了高出競爭對手的競爭優(yōu)勢才是可持續(xù)的。但在信息化環(huán)境下，沒有兩化融合，就想形成有競爭優(yōu)勢的研發(fā)能力、生產(chǎn)和管理能力，只是水中撈月式的空想而已。
他認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營的目的是為了盈利，兩化融合可以幫助企業(yè)打造優(yōu)于競爭對手的能力，占據(jù)競爭的有利地位。所以，企業(yè)要大力推進工業(yè)化和信息化的融合，雖然不能包治百病，但“要治病”沒有兩化融合是萬萬不行的。而促進企業(yè)發(fā)展變革，推動兩化融合戰(zhàn)略真正落地的方法，系統(tǒng)化的流程變革管理是有效的方法。
所以，在2105年兩化融合貫標(biāo)后，蘇州金龍設(shè)立了戰(zhàn)略委、績效委、預(yù)算委與變革委一起協(xié)同板塊，貫徹落實兩化融合管理體系，以提升企業(yè)效能為導(dǎo)向，數(shù)據(jù)為驅(qū)動、服務(wù)化為方向、流程化為切入點、新型能力為主線以及集成為突破口，并遵循九項管理原則，各委員會之間相互協(xié)同，共同發(fā)展。
研究生：深度演進，與兩化融合再融合
為了進一步深化兩化融合在企業(yè)內(nèi)部的生根發(fā)芽，蘇州金龍建立了流程管理平臺，設(shè)立了流程變革管理的長效機制，從流程的規(guī)劃、設(shè)計與研發(fā)、流程審批發(fā)布、宣貫與執(zhí)行以及流程體系的監(jiān)控與報告五方面著手，保證體系的落地與執(zhí)行。
吳震表示從2017年開始，海格就相當(dāng)于已經(jīng)成為了一名研究生，而海格給自己預(yù)計的畢業(yè)時間是在2021年。通過企業(yè)架構(gòu)TOGAF學(xué)習(xí)與實踐，進一步與兩化融合再融合、演進。并希望在此期間，通過不斷的學(xué)習(xí)，用結(jié)構(gòu)化的方法，可視化的溝通，融合、演進，讓兩化融合能力生生不息，成為公司可持續(xù)競爭優(yōu)勢，助力公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。他說：“在接下來的發(fā)展過程中，期望可以在三個方面收獲更多。于公司：用更好的方法，決定做更正確的事，并更正確的做事;于員工：知識情景化，工作導(dǎo)航的指導(dǎo)信息，嵌入到每一位員工的工作中;于自己：讓用戶使用軟件不再需要培訓(xùn)，這是我們軟件工作者的最高追求。”
未來，學(xué)無止境，我們也有理由相信，海格會一路前行!
我們拭目以待!
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