聯(lián)合汽車電子CIO
趙超
趙超說，她還是挺技術(shù)的。這跟時下大家動輒談CIO要懂管理、懂業(yè)務(wù)、懂戰(zhàn)略比起來，似乎有點不合時宜。但這就是趙超的性格，認真、真誠、較真。比如討論一個事情，無論對面是同行、同事還是壓根不懂多少東西的外行，她都會掰開了揉碎了，恨不得把每個細節(jié)都給你講清楚搞明白。而聊到一些具體工作的時候。比如很多人都談的智能制造、“互聯(lián)網(wǎng)+”等等。這些趙超也會談，而且思考的很深入、實踐的經(jīng)驗也很豐富，同時會表現(xiàn)出對創(chuàng)新強烈的興趣和好感。但往往又會很直白地補充一下：“具體是怎么樣，我還沒完全看透”，“我這個人就是想的多，做的少”。
然而，作為一個已經(jīng)有20年IT從業(yè)經(jīng)歷的CIO，技術(shù)控加上女性特有的細膩思考，把學(xué)習(xí)和自我革命當(dāng)作常態(tài)的趙超，想的確實多，做的也真不少。
ERP建設(shè)提供了公司信息化的方法論
1997年，趙超開始參與聯(lián)合汽車電子ERP建設(shè)的項目。對于自己在公司參與的第一個信息化項目，趙超似乎并沒有回憶那個過程的興趣，而是直截了當(dāng)?shù)馗牧颂峋V的方向：那個過程現(xiàn)在談已經(jīng)價值不大了，不如談?wù)勛饔谩?/p>
聯(lián)合汽車電子上ERP的時候， ERP這個名稱剛剛被明確定義沒多久。還沒有后來什么“找死論”、失敗案例有多少的喧囂，也沒有明日黃花的炒作。同時，對ERP系統(tǒng)清楚的認知其實也并不多，甚至到底是技術(shù)還是管理工具的爭議還沒開始。ERP對于中國的制造業(yè)來講，還有點“王謝堂前燕”的味道，先行者大多是比較大的央企、國企，并沒有那么普及。所以，聯(lián)合電子的ERP需求，大多是基于管理或者業(yè)務(wù)層面很原生態(tài)的需求，比如：公司要實現(xiàn)業(yè)務(wù)的邏輯性；要進行風(fēng)險控制，要進行端對端流程管理，要為企業(yè)管理提供工具和支持等等。這些需求恰恰又與ERP的功能吻合，所以這個項目在聯(lián)合電子的進展并沒有多少跌宕起伏的故事情節(jié)，并且沉淀了信息化的方法論。之后十幾年的時間，ERP作為聯(lián)合汽車電子的大腦，在公司管理、風(fēng)險管控方面起到第一根梁的作用。當(dāng)然對于趙超來講，這個歷程為之后主持公司的信息化部門工作也是一個很好的熱身。
SOA是個比較尷尬的階段
之所以說尷尬，是因為當(dāng)時聯(lián)電在搭建SOA架構(gòu)的時候是2013年。而到2014年，消費互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)非常火爆。車聯(lián)網(wǎng)在汽車行業(yè)也已經(jīng)從概念逐漸向落地應(yīng)用的方向發(fā)展。也就是說，當(dāng)趙超和同事們悶頭實現(xiàn)SOA技術(shù)架構(gòu)的時候，快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不僅可以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部流程松藕合的管理，對外也已經(jīng)可以實現(xiàn)隨需聯(lián)接了。因此，SOA項目在聯(lián)合汽車電子的命運，用趙超的話總結(jié)就是：還沒等業(yè)務(wù)上有體現(xiàn)，就已經(jīng)過掉了。
這聽起有點沮喪的總結(jié)，并不能改變趙超曾經(jīng)是SOA擁躉的事實。時至今日，趙超依然認為，SOA在技術(shù)上的意義非常深遠，并且使得參與過SOA建設(shè)項目的團隊對之后的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)有了更加敏銳、客觀的理解。
跟聯(lián)合汽車電子上ERP的出發(fā)點一樣，SOA的搭建也是基于需求。背景就是在ERP系統(tǒng)運行一段時間之后，以前覺得系統(tǒng)里邏輯怎么都對的同事們，覺得有些不對了。ERP是基于端到端管理的理念，每一個流程節(jié)點之間是緊藕合的關(guān)系。這種關(guān)系在管控上的優(yōu)勢是很明顯的，但不是所有的流程關(guān)系都是緊藕合的，它只需要到某個節(jié)點就可以了。
另外，上ERP系統(tǒng)之后，聯(lián)合電子又上了BPM。之前跟ERP有關(guān)系的流程，都與ERP系統(tǒng)做了接口，形成了星形結(jié)構(gòu)；上了BPM之后，發(fā)現(xiàn)很多流程跟BPM也有關(guān)系，于是又以BPM為核心搭建了另外一個星形結(jié)構(gòu)。為了不形成孤島，兩個星星之間又建立了聯(lián)結(jié)。這被趙超一位同事調(diào)皮地稱為：亂倫圖。
于是，為了處理這種亂倫的關(guān)系，SOA以道德的名義在聯(lián)合汽車電子立項。只是因為這個時間段過于短暫。聯(lián)合汽車電子的IT團隊做的工作僅僅是把數(shù)據(jù)聯(lián)接到了數(shù)據(jù)總線上。當(dāng)時也想到了應(yīng)該有一個服務(wù)總線的概念，只是還沒有落地，互聯(lián)網(wǎng)的大潮就來了。
那段時間趙超讀了不少關(guān)于SOA的書，其中有一本《云計算與SOA》給她印象深刻。它使得趙超從技術(shù)的脈絡(luò)深刻理解云計算、大數(shù)據(jù)這些概念的深刻內(nèi)涵。也使得她養(yǎng)成了一個習(xí)慣，就是會在回顧技術(shù)脈絡(luò)的過程中思考下一步的工作方向。她其后諸多關(guān)于數(shù)字化的思考也是取決于這個良好的習(xí)慣。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個CIO必須面對的問題
趙超不止一次在交流中談到，CIO必須要面數(shù)字化轉(zhuǎn)型的問題，企業(yè)一定要傾向于向核心價值鏈傾斜的數(shù)字化。如何轉(zhuǎn)型？她的建議也很簡單：缺啥補啥。不然的話，按老中醫(yī)說法，不知自己虛實寒熱，別人補，你也補，別人吃人參你也吃人參，效果怎樣就很難說了。
這簡單四個字，對于自嘲有邏輯強迫癥的趙超來講，是不少無眠之夜思考的成果，當(dāng)然也有豐富的內(nèi)涵。鑒于技術(shù)是第一標簽，趙超對于數(shù)字化的理解，是基于企業(yè)不同階段需求和信息化技術(shù)的演進。90年代末ERP端到端的流程管理解決了企業(yè)的管控問題，迎合了企業(yè)管理規(guī)范化的需求。SOA松藕合的架構(gòu)，實現(xiàn)了信息化系統(tǒng)松緊有度的靈活性。而在這個時代，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日新月異，產(chǎn)業(yè)環(huán)境已經(jīng)截然不同。企業(yè)的流程已經(jīng)不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是向外延伸。而且原有信息化系統(tǒng)提供的離散性的信息點，已經(jīng)不能滿足企業(yè)智能化所需要的連續(xù)的、完整的物理系統(tǒng)和虛擬系統(tǒng)的對接。
對此，趙超有一個很形象的比喻。之前測洪峰，大家用幾個有代表性的點，這些點測量的結(jié)果在一定程度上可以滿足需求。但是，當(dāng)技術(shù)發(fā)展到你可以有更密集的點，甚至整個洪峰的連續(xù)的完整的信息，那為什么不選擇呢？當(dāng)然，在趙超看來，基于之前企業(yè)信息化的歷史積累，這也不是一個急功近利的過程，需要不斷的完善，加密感知點，不斷通過數(shù)字化技術(shù)提升企業(yè)的智能化水平。
當(dāng)然談到智能化，不得不提就是與之并行的理念“互聯(lián)網(wǎng)+”。
點此查看趙超一手，了解趙超對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的建議。
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的核心是要發(fā)揮數(shù)據(jù)的價值
談到“互聯(lián)網(wǎng)+”，趙超較真的“技術(shù)性格”讓她對這個概念有著更加深刻的認知。事實上，就像當(dāng)年談云一樣，當(dāng)“云計算”這個名詞炙手可熱的時候；當(dāng)媒體和市場炒作完一輪之后，很多終于明白原委的用戶才發(fā)現(xiàn)，就在我用郵箱的時候我已經(jīng)是云的用戶了。
所以，趙超清楚地認識到“互聯(lián)網(wǎng)+”是個綜合的概念，沒有一個標準說企業(yè)到什么程度就“互聯(lián)網(wǎng)+”了。大數(shù)據(jù)、云計算是技術(shù)實現(xiàn)，你有其中一個應(yīng)用就可以說是“互聯(lián)網(wǎng)+”。所以“互聯(lián)網(wǎng)+”是技術(shù)實現(xiàn)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型成果，而不是一種技術(shù)。
在聯(lián)合汽車電子，已經(jīng)有一些部門在部分業(yè)務(wù)使用云模式，正是這種應(yīng)用使得他們在互聯(lián)網(wǎng)消費熱潮涌起的時候，開始思考互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)能夠在制造業(yè)發(fā)揮的價值。作為一個IT負責(zé)人，趙超首先要搞清楚互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的作用，然后才能應(yīng)業(yè)務(wù)部門所需在企業(yè)落實這種技術(shù)。在技術(shù)控和邏輯強迫癥的雙重功效下，趙超不僅理解了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的作用，并且簡單清晰地梳理出了其在企業(yè)發(fā)揮的價值，那就是：“互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，信息技術(shù)和原來的電子電器技術(shù)的著眼點不同。不是著眼于產(chǎn)品的功能，而且是它能發(fā)揮出來的物理功能，應(yīng)該是要產(chǎn)品發(fā)揮數(shù)據(jù)能發(fā)揮的那部分作用。”
而數(shù)據(jù)發(fā)揮的作用，正要是要彌補產(chǎn)品功能和用戶使用產(chǎn)品時所需功能之間的落差。比如，用戶買車是為了方便地出去購物、旅游，而且要能夠停得了車。能停車并不是產(chǎn)品本身所具備的功能，但是，如果可以借助內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)，讓用戶能方便地找到停車位，這個就是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)所能發(fā)揮的價值。雖然這個例子舉的是整車，但作為汽車零部件的制造商，聯(lián)合汽車電子在智能轉(zhuǎn)型方向的探索也是小有成果。
點此查看趙超一手，了解聯(lián)合汽車電子與互聯(lián)網(wǎng)融合成果。
聯(lián)合汽車電子智造創(chuàng)新的探索及成果
趙超說對于她這么一個習(xí)慣糾結(jié)概念、說的多做的少的人。能在聯(lián)合汽車電子負責(zé)IT工作還是挺幸運的。因為老板都是很務(wù)實的人，他們不會任由概念在公司滿天飛，而是會要求相關(guān)部門做嘗試工。這使得聯(lián)合汽車電子的創(chuàng)新有了良好上層基礎(chǔ)。
2016年，聯(lián)合汽車成立兩個項目組，分別是車聯(lián)網(wǎng)項目組和工業(yè)4.0項目組。除了兩位組長是專職之外，其他的組員都是從各個部門抽調(diào)的。IT部當(dāng)然是需要進組的第一梯隊。這一年對于車聯(lián)網(wǎng)項目組來說還是比較痛苦的。因為對于聯(lián)合汽車電子這種非整車產(chǎn)品制造商來講，不直接接觸客戶。要讓產(chǎn)品可以產(chǎn)生的數(shù)據(jù)在用戶應(yīng)用產(chǎn)品時發(fā)揮價值，難度似乎有點大。好在經(jīng)歷一段時間探索之后，他們終于找到了一個零部件廠商可以發(fā)揮作用的點。比如以往汽車剎車片需要更換時，往往是車主有感了，或者保養(yǎng)時由4S店根據(jù)情況更換。這其中不安全因素、4S是否有貨等問題正好是產(chǎn)品功能與用戶所需功能之間的落差點。因此，車聯(lián)網(wǎng)項目組創(chuàng)新的方向，就是通過專業(yè)的知識分析剎車片什么時候需要更換了，在通知車主的同時， 通知4S店，這樣4S店就可以提前備貨。輪胎等零部件也有這樣的創(chuàng)新空間。
相形之下，工業(yè)4.0項目組現(xiàn)有的成果，有些是基于同行在某些應(yīng)用上的成功，重新檢討并發(fā)起之前的項目。比如排程，這個項目是早先IT部門發(fā)起的。用趙超的話說，排程的系統(tǒng)不同于ERP，它是需要實現(xiàn)信息和實物兩種類型的交付的。在當(dāng)時做項目的時候，業(yè)務(wù)部門的人也不支持，最終還是不了了之。但現(xiàn)在以工業(yè)4.0的理念重啟，成功應(yīng)用的可能性就大了很多。當(dāng)然，這些在趙超看來并不是工業(yè)4.0、或者智能制造的核心。她認為智造是個生態(tài)圈，企業(yè)在生態(tài)圈中的位置取決于核心競爭力。
點此查看趙超一手，了解聯(lián)合汽車電子創(chuàng)新成果。
智能制造應(yīng)該是個生態(tài)圈
趙超理解的智能制造是個生態(tài)圈。什么叫生態(tài)圈，一個生物鏈從前到后從上游到下游線性的關(guān)系，叫鏈條。而如果鏈條的最后一環(huán)能夠作用于第一環(huán)，比如動物將植物作為食物，但動物的尸體腐化之后又可以作為植物的養(yǎng)料，這就叫生態(tài)圈。
從大的角度講，互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展促成了社會化生態(tài)圈的形成，比如你有什么技能，或者有什么產(chǎn)品就可以掛到互聯(lián)網(wǎng)上，而不在拘泥于某個固定的企業(yè)或者組織。而企業(yè)所需的服務(wù)，也可以通過外包的方式實現(xiàn)。國家提出的萬眾創(chuàng)業(yè)，大眾創(chuàng)新正是基于看清楚了這樣一個趨勢，有這樣一個背景。
而對于企業(yè)來講，如何在智能制造的生態(tài)圈里發(fā)揮作用，當(dāng)下需要做什么樣的準備工作，趙超的建議是清楚企業(yè)的核心能力在哪，到底在網(wǎng)絡(luò)世界里貢獻的是什么，不能你貢獻的人人都能貢獻。第二個企業(yè)能貢獻的東西，很大程度上依托于現(xiàn)在占主導(dǎo)地位的產(chǎn)品或者技術(shù)。要利用機會把這些產(chǎn)品和技術(shù)延伸到互聯(lián)網(wǎng)上，將來企業(yè)做的核心能力的東西能夠在互聯(lián)網(wǎng)上體現(xiàn)出來。也就是說把企業(yè)的產(chǎn)品數(shù)字化，然后根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)生的這些數(shù)據(jù)，能夠把企業(yè)提供的服務(wù)與客戶用的服務(wù)之間的Gap彌補掉。而這個過程不需要大，不需要面面俱到地實現(xiàn)，而是循序漸進地達成。
在這個過程中，CIO到底應(yīng)該起到什么樣的作用呢？
點此查看趙超一手，了解聯(lián)合汽車電子創(chuàng)新成果。
CIO最可怕的就是隨波逐流
這個觀點被趙超提出來是再合適不過了，對于一個總在琢磨的IT管理人，別人不被她帶走就已經(jīng)不錯了。當(dāng)然，這句話的內(nèi)涵并不是一句玩笑話那么簡單。這其中含了態(tài)度，也取決于能力。
之所以會有這樣一個觀點，取決于趙超在主持日常工作的同時參與兩個項目組的經(jīng)歷。無論是車聯(lián)網(wǎng)還是工業(yè)4.0，IT都是不可或缺的參與力量。但是，趙超慢慢發(fā)現(xiàn)，自己的團隊在這其中發(fā)揮的作用就比較有限。原因是工程師們，或者做具體項目的同事，習(xí)慣于根據(jù)需求去實現(xiàn)。而不是自己已經(jīng)清楚車聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化或者工業(yè)4.0的內(nèi)涵。導(dǎo)致別人讓他做什么，他就做什么，而做出來的結(jié)果往往也很難盡人意。因此，關(guān)于創(chuàng)新項目組的事就變成了趙超自己的事。
在這個忙碌而且艱難的過程中，趙超回憶起之前聽過的一個報告內(nèi)容，就是要把IT的價值一分為二，那時候談到的一分為二，還是基時當(dāng)時的產(chǎn)業(yè)和市場環(huán)境，比如分為做電商的和做傳統(tǒng)IT業(yè)務(wù)的。對于電商這種模式，趙超一直認為除非品牌特別強，價值傳遞的這種模式已經(jīng)被一些大的電商壟斷，不如把精力放到創(chuàng)造價值上。另外，這個時代的創(chuàng)新模式已經(jīng)是多樣化了，像數(shù)字化、智能化這種基于制造的創(chuàng)新，決定了一分為二的模式在當(dāng)下應(yīng)該是創(chuàng)新和傳統(tǒng)兩種模式。
當(dāng)然，一分為二的模式對于CIO來講確實是挑戰(zhàn)也是風(fēng)險。因為無論是哪個方向，對于CIO來講都不輕松，對于負責(zé)創(chuàng)新的團隊來講，需要不斷洞晰創(chuàng)新理念和創(chuàng)新模式的內(nèi)涵。對于負責(zé)傳統(tǒng)IT建設(shè)的團隊講，此傳統(tǒng)已不是靜態(tài)的，需要結(jié)合當(dāng)下的趨勢不斷地由系統(tǒng)向服務(wù)轉(zhuǎn)變，同時還得有判斷力，分析需求是需要自己來實現(xiàn)還是借助外部的平臺實現(xiàn)。當(dāng)然在傳統(tǒng)IT向服務(wù)轉(zhuǎn)變，甚至服務(wù)商轉(zhuǎn)變的過程中，一分為二模式的界線其實會越來越模糊。IT就會逐漸成為企業(yè)產(chǎn)品、管理、業(yè)務(wù)的基因，成為IT的一部分。“這個時候我可能會被降職”趙超玩笑道。
因此，不斷學(xué)習(xí)，自我革命，這是趙超對自己的要求，也是給同行的建議。
分享到微信 ×
打開微信，點擊底部的“發(fā)現(xiàn)”，
使用“掃一掃”即可將網(wǎng)頁分享至朋友圈。
