從長遠(yuǎn)來看，廣電企業(yè)在三網(wǎng)融合的競爭中將處于不利地位。
三網(wǎng)融合為廣電企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)，首先來自電信運營商的競爭壓力。電視業(yè)務(wù)是廣電企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，也是核心業(yè)務(wù)，是廣電企業(yè)最主要的收入來源。但是從2004年開始，國內(nèi)IPTV用戶數(shù)迅速增長，截止到2009年底已經(jīng)達(dá)到460萬，其中中國電信占據(jù)70%以上的市場份額，這給有線電視運營商帶來了較大的沖擊。
圖1：2004年-2011年我國IPTV用戶數(shù)
易觀商業(yè)解決方案公司高級咨詢顧問金寶華分析認(rèn)為：
隨著三網(wǎng)融合政策的進(jìn)一步落實，電信運營商將正式獲得經(jīng)營IPTV的牌照，同時符合條件的電信企業(yè)，可從事部分廣播電視節(jié)目生產(chǎn)制作和傳輸。面對電視業(yè)務(wù)市場巨大的利潤，三大電信運營商必將大力發(fā)展相關(guān)電視業(yè)務(wù)，憑借其自身市場運營與管理的經(jīng)驗，將會在較短的時間內(nèi)對廣電企業(yè)形成競爭，這些將進(jìn)一步威脅廣電企業(yè)的電視業(yè)務(wù)，使廣電企業(yè)在三網(wǎng)融合的競爭中處于不利地位。
其次，在業(yè)務(wù)運營、市場意識、營銷、管理、服務(wù)等方面，廣電企業(yè)與電信運營商之間還存在著較大差距。由于廣電運營商的政府事業(yè)單位體制，使其缺少相應(yīng)的市場化運作經(jīng)驗，全國只有少數(shù)廣電運營商完成了政轉(zhuǎn)企的轉(zhuǎn)型，絕大多數(shù)企業(yè)仍處于轉(zhuǎn)型過程中，甚至沒有開始轉(zhuǎn)型;而我國的電信運營商經(jīng)過多次改革與重組，積累了豐富的市場化運作經(jīng)驗，在業(yè)務(wù)運營、營銷、管理、服務(wù)等各個方面都具備比廣電運營商更強(qiáng)的能力。
隨著三網(wǎng)融合時代的到來，業(yè)務(wù)類型的趨同化，企業(yè)競爭更多得體現(xiàn)在運營、營銷、服務(wù)等企業(yè)的管理能力上，因此廣電企業(yè)在管理能力上的弱勢是其面臨的另一個重要挑戰(zhàn)，如果不能及時加強(qiáng)自身管理能力的建設(shè)，將會在未來的競爭中處于弱勢地位。
再次，雖然目前已經(jīng)有部分省完成了廣電網(wǎng)絡(luò)的整和與雙向改造工作，但整和程度較低，基本是省網(wǎng)層面的網(wǎng)絡(luò)整合，大量的有線電視用戶掌握在尚未完成整合的縣級的有線網(wǎng)絡(luò)公司手上，進(jìn)一步整合的難度較大。
從時間上來看，省、市、縣三級網(wǎng)絡(luò)的整合是一個系統(tǒng)工程，需要協(xié)調(diào)不同利益相關(guān)者，需要較長的時間，而三網(wǎng)融合留給廣電企業(yè)的過渡期僅有1-2年;從整合需要的資金的角度來看，完成全國有線網(wǎng)絡(luò)的雙向整改至少需要近萬億的資金，憑借廣電企業(yè)自有資金與資源幾乎不能完成，因此，融資渠道也是網(wǎng)絡(luò)整改面臨的巨大困難。
從廣電體系的視角出發(fā)，易觀商業(yè)解決方案公司針對家庭娛樂增值服務(wù)平臺產(chǎn)品制定的戰(zhàn)略構(gòu)想如下：
通過疊加模式，我們將在現(xiàn)有的技術(shù)平臺基礎(chǔ)上疊加不同的信息和內(nèi)容資源，做信息和內(nèi)容的增值運營;(典型：中國移動的短信夢網(wǎng))
其次，考慮到現(xiàn)有技術(shù)平臺的特性，通過移植模式將其他平臺成功的信息和內(nèi)容資源做適合電視平臺的二次開發(fā)和移值;(典型：SONY戰(zhàn)略)
再次，通過整合模式，我們從內(nèi)容資源、渠道資源、平臺和終端資源、商業(yè)運營資源的整體角度入手，端到端打造新的整合式價值鏈。
