實施治理結(jié)構(gòu)
很多組織中都在與一個重載的、過度勞累的IT部門進(jìn)行斗爭，我經(jīng)?？吹降囊粋€根本原因是由于真正的IT治理的嚴(yán)重缺乏。在這些地方IT的任務(wù)是優(yōu)先考慮、計劃和實現(xiàn)每一個技術(shù)項目，并要求進(jìn)入該部門。在許多情況下，當(dāng)IT試圖反擊的時候，原始部門只是簡單地升級請求直到它變成IT的優(yōu)先選擇。其結(jié)果是，IT立刻就有很多公開的高優(yōu)先級請求，最終以零快樂用戶和一個負(fù)聲譽(yù)而結(jié)束。
有了正確的有代表性的治理結(jié)構(gòu)，混亂就可以得到抑制。有了整個組織的援助，技術(shù)請求可以辯論、商討并最終確定優(yōu)先次序，這樣IT人員就可以充分地行使職責(zé)，而且在他們的任務(wù)中會有一些類似的方向。
某種程度的治理是至關(guān)重要的。如果你讀到這段話并決定在你的企業(yè)中真的不需要治理的話，現(xiàn)在就可以停止閱讀，因為這就是我認(rèn)為的要建立一個構(gòu)造塊進(jìn)行有效的IT管理。如果你是為他人工作，而不會讓你去實現(xiàn)一個治理模式，那么現(xiàn)在就開始發(fā)送簡歷重新找工作吧，因為那樣你的生命最終會變得非常非常困難。
實現(xiàn)良好的項目管理實踐
許多IT組織已經(jīng)實現(xiàn)了完整的項目管理辦公室(PMO)包括認(rèn)證項目管理人員。許多組織簡直負(fù)擔(dān)不起采取這個水平的項目管理。然而，每個IT組織仍然需要基本的項目管理技能。對于較小的組織，我強(qiáng)烈建議至少CIO要經(jīng)過項目組合管理和報告技術(shù)訓(xùn)練，并且任何負(fù)責(zé)項目管理的員工至少要得到基本的訓(xùn)練。
這些技能將會幫助IT人員更好地了解誰需要參與項目的執(zhí)行，并確保正確的內(nèi)部合作伙伴都進(jìn)入到關(guān)于項目執(zhí)行的討論中去。
重新考慮數(shù)據(jù)中心
想要做一些激進(jìn)的事情嗎?你打算將數(shù)據(jù)中心的一些工作人員調(diào)為業(yè)務(wù)分析師。這件事發(fā)生需要有一些先決條件。首先，你需要重新考慮如何將數(shù)據(jù)中心進(jìn)行管理，并且當(dāng)時機(jī)成熟的時候考慮實施一體化系統(tǒng)，如戴爾的能夠取代許多個人數(shù)據(jù)中心元素的音速啟動系列產(chǎn)品。顯然，你將仍會需要數(shù)據(jù)中心的工作人員來了解它是如何運作的，但是通過與一家公司合作像戴爾，你就可以考慮一些現(xiàn)有的工作職責(zé)。此外，這并不是對每個人都是有效，但這是需要考慮的東西。
考慮外部深層伙伴關(guān)系
雖然IT部門正認(rèn)識到需要以驚人的速度獲得出現(xiàn)的新技能，但是CIO們可以通過與外部合作伙伴的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系控制其中的一些。我過去使用的一個方法是分離正在進(jìn)行管理的新業(yè)務(wù)的部署。例如，實現(xiàn)一個交換環(huán)境需要一個在正在進(jìn)行的基礎(chǔ)上管理業(yè)務(wù)的截然不同的技能組合。此外，實現(xiàn)過程通常是一次折磨，然而管理正在進(jìn)行?？紤]外包部署新業(yè)務(wù)和限制訓(xùn)練管理任務(wù)。通過這種方式，你可以得到一個工作，并可能避免壓倒性的內(nèi)部員工。這樣的努力可能要求你與外部企業(yè)偶爾會出現(xiàn)的任務(wù)合同，但它仍可能比僅僅期望內(nèi)部員工來承受負(fù)載更加有效，尤其是在你不能雇用新員工的情況下。
顯然，CIO有很多方法來建立伙伴關(guān)系，這些方法可以幫助處理所預(yù)期的每天對IT部門的沖擊。一旦一個治理結(jié)構(gòu)安排到位，CIO就應(yīng)該利用這種結(jié)構(gòu)以及新的外部合作伙伴關(guān)系，以確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)企業(yè)可以完成而沒有壓倒性的內(nèi)部員工。
