戴爾計劃以670億美金收購EMC，構成IT行業(yè)有史以來規(guī)模最大的收購交易，也再次印證了戴爾CEO Michael Dell對于企業(yè)級市場的決心。過去兩年，戴爾以“未來就緒”為戰(zhàn)略定位，針對IT轉型、移動互聯(lián)、數據保護、鏈接安全進行持續(xù)投入。在收購EMC并進行整合后，戴爾不僅獲得了全球企業(yè)級產品和技術組合，大幅度提高了前瞻性技術研發(fā)能力和企業(yè)級方案的銷售能力，同時，EMC 聯(lián)盟公司領導層的戰(zhàn)略前瞻性和執(zhí)行能力，以及EMC/VMware的已有裝機用戶和市場影響力，賦予了戴爾企業(yè)級戰(zhàn)略更高的起點和可持續(xù)技術發(fā)展路線。
戴爾收購EMC是數字化經濟下企業(yè)通過公司收購實現資源整合的一個案例。下面我們將從多個維度來看看，是什么市場因素驅動著公司收購潮;數字化經濟環(huán)境下最典型的收購分幾類;每種收購成敗的決定性因素是什么;收購并購后將會給目標市場用戶帶來哪些獨特的價值;以及此次收購將給整個IT市場和技術版圖帶來哪些影響。
數字化經濟加速資源整合
數字化經濟正在快速改變全球的行業(yè)格局和產業(yè)鏈價值分配。通過公司收購和并購，加速目標市場的潛入效率，提升已有業(yè)務的市場占有率和增長率(圖1波士頓咨詢戰(zhàn)略定位圖)，強化公司戰(zhàn)略布局，推動了公司收購并購的快速增長。從波特的市場五力分析(圖2)看，數字經濟加速了技術迭代和新技術替代周期，提高了買家可控性，互聯(lián)網經濟模式使得原有行業(yè)競爭勢態(tài)更為白熱化。應對這種多維度的沖擊，越來越多的公司通過資源整合、收購并購，調整傳統(tǒng)業(yè)務模式，以提升產業(yè)鏈價值，并通過產業(yè)鏈扁平化降低業(yè)務風險。據統(tǒng)計(圖3)，2013年全球23%的業(yè)務決策者將收購作為公司戰(zhàn)略重點;到了2015年，將收購作為戰(zhàn)略重點的公司占比提升到50%。
注釋：明星類產品：市場增長率和市場份額“雙高”的產品群;瘦狗類產品：市場增長率和市場份額“雙低”的產品群;問號類產品：市場增長率高、市場份額低的產品群;現金牛類產品：市場增長率低、市場份額高的產品群。
在數字化經濟大潮下，公司的收購并購主要有以下三類。
1. 橫向整合： 戴爾& EMC 整合是最典型的產業(yè)鏈橫向整合。通過產品和技術互補，提升行業(yè)整體競爭優(yōu)勢，并擴大業(yè)務規(guī)模，在數字化經濟驅動的IT轉型過程中占據目標用戶(企業(yè)級、超融合、云計算、大數據)的戰(zhàn)略制高點，將已有客戶裝機量轉換為未來可增長的業(yè)務空間，提升戰(zhàn)略可控性。決定IT產業(yè)鏈橫向整合成敗最重要的三個決定因素包括：(a)前瞻性公司戰(zhàn)略;(b)新領導團隊執(zhí)行力;(c)如何通過橫向整合快速打造針對目標行業(yè)的策略，提高“五力”控制能力。
2. 縱向整合：紫光過去一年的各種收購是非常有代表性的縱向整合。從芯片、磁盤(WD收購15%股份)、陣列、企業(yè)級IT產品線(HP產品線)，到云計算服務(世紀互聯(lián))的收購。縱向整合更側重于提高波特五力中的“供應方”可控性。通過IT行業(yè)價值鏈上下游的資源整合，提高行業(yè)優(yōu)質價值的獲取能力，強化產業(yè)鏈可控性。最大化IT縱向整合的決定因素包括：(a)收購前期準確市場預測，足夠大的經濟規(guī)模保證投資回報;(b)通過產業(yè)鏈扁平化，改變傳統(tǒng)IT市場和技術格局的執(zhí)行效率;(c)收購后的價值定位和生態(tài)圈戰(zhàn)略和執(zhí)行力。
3. 跨界整合：全球跨界整合最為普遍的是零售業(yè)。例如， Walmart收購多家IT和互聯(lián)網公司，這是最典型的跨界融合。決定跨界整合三大影響因素包括：(a)戰(zhàn)略高度夠不夠—數字化經濟是一個長期的演進過程，跨界融合戰(zhàn)略高度不夠，會導致整合能夠解決短期問題，但給長期發(fā)展帶來更難逾越的技術瓶頸和障礙;(b)是否有清晰的O2O戰(zhàn)略規(guī)劃—缺少O2O渠道整合戰(zhàn)略規(guī)劃，導致跨界過程“在線”搶了“店面和渠道”的單，卻沒有帶來新增業(yè)務，降低產業(yè)鏈協(xié)作效率;(c)是否有清晰的階段性業(yè)務部署規(guī)劃，保證跨界后，“五力”的持續(xù)提升，以提高效率，降低業(yè)務風險。
對于IT行業(yè)，在數字化經濟轉型過程中，IT公司不僅要應對數字化經濟新形態(tài)對業(yè)務模式的沖擊，與此同時，第三平臺(云計算、大數據和移動互聯(lián))驅動用戶對傳統(tǒng)IT架構和服務轉型的需求。數字對于企業(yè)業(yè)務的價值吸引更多新型IT廠商和IT服務商(AWS、 Google)涌入IT， 這給傳統(tǒng)的IT廠商和架構帶來巨大挑戰(zhàn)，加大了傳統(tǒng)IT廠商的業(yè)務風險。IT產業(yè)鏈的扁平化成為未來10年IT市場格局的變化趨勢。如何通過資源整合、公司收購并購降低IT產業(yè)鏈成本，加速企業(yè)級用戶在保證業(yè)務穩(wěn)定安全性的前提下，提供透明的端到端的技術平臺轉型，降低用戶在IT轉型的業(yè)務風險，驅動了IT行業(yè)的資源重組。
戴爾與EMC的共同目標
在數字化經濟，IT公司的CIO普遍意識到業(yè)務戰(zhàn)略轉型的重要性。然而，對于上市公司，金融市場的“逐利”成為IT企業(yè)實現資源重組和業(yè)務轉型的巨大阻礙。為了擺脫金融證券市場對于其企業(yè)級戰(zhàn)略轉型的“阻力”，戴爾CEO Michael Dell 不失時機地通過私有化從金融市場拿回主控權，成功擺脫資本市場的制約，堅定不移地逐步實施企業(yè)級戰(zhàn)略轉型。
過去三年，EMC的CEO Joe Tucci有滿腹“戰(zhàn)略謀略”，基于EMC、VMware、Pivotal構建的聯(lián)盟公司戰(zhàn)略，讓EMC將數字化經濟作為契機，加速EMC的業(yè)績增長。然而，資本市場的巨大壓力下，Joe Tucci的“聯(lián)合公司”構架執(zhí)行舉步維艱，幾經責難。在巨大的資本市場操控下，Tucci只能將其精心策劃的”聯(lián)盟“公司架構和基于聯(lián)盟思維的戰(zhàn)略轉型作為夢想，卻“沒時間”得以實現。將Tucci的戰(zhàn)略宏圖與Michael Dell的的勇氣和執(zhí)行力相結合，通過戴爾實現Tucci和Michael Dell共同的愿望，讓兩個巨匠盡情揮灑，能一起實現“同一個夢”。從某種維度來看，戴爾收購EMC ，實現EMC的私有化，既滿足了金融機構“賣好價錢”的意愿，也找到了可以繼續(xù)完成他戰(zhàn)略宏圖的繼承人，同時，戴爾與EMC的產品線，具有較低的重疊，企業(yè)級互補響應明顯，可謂是個皆大歡喜的收購。戴爾對于EMC的收購，可以說在數字化經濟下實現了戴爾和EMC共同面對新經濟環(huán)境，完成IT業(yè)界改革的共同愿景。
目前，戴爾和EMC的產品和技術重疊主要在中端存儲和部分數據保護軟件?？傮w來看，戴爾與EMC將構成非常強的技術互補(圖4)。收購整合后的戴爾，可謂是IT界技術覆蓋最長、產品組合最完善的公司。更重要的是，EMC 和VMware讓戴爾獲得了70%的企業(yè)級裝機用戶，從而讓戴爾能夠短頻快地進入企業(yè)級市場。同時Pivotal能夠支撐云計算、大數據、移動應用的開發(fā)部署，為戴爾布局大數據、云和移動互聯(lián)，以及未來增加物聯(lián)網技術布局，提供了巨大的業(yè)務發(fā)展空間。EMC/VMware/Pivotal的聯(lián)合公司架構，長期受困于缺少服務器和終端的“缺失”，無法為用戶提供端到端的解決方案，以及通過一體機最大化軟件定義的投資回報率。而戴爾的服務器和全球市場占有率第一的廋終端，以及商用終端，無疑增強了整合后的互補效應。
戴爾與EMC整合后，會更聚焦于融合和超融合技術的推進，以及上述技術成為傳統(tǒng)IT架構以及存儲的替代，從而加速IT產業(yè)鏈的扁平化。相對于傳統(tǒng)的分層采購、整合、管理和運維，融合和超融合不僅能夠降低傳統(tǒng)IT的開支，加速IT對業(yè)務的響應速度，簡化以工作負載為核心的資源配置管理效率，從市場的維度，IT產業(yè)鏈的扁平化還將迫使未來幾年更多細分技術廠商的“出局”。
收購后運作和文化
據悉，收購交易完成后，Pivotal的領導層不變。VMware仍保持相對獨立運營。Tucci繼續(xù)退休后Michael Dell將接任合并后公司的董事長兼CEO。合并后的公司發(fā)展重點將更加傾向于企業(yè)級、融合架構、云計算、大數據和移動互聯(lián)。
Michael Dell在業(yè)界可以說是“有勇有謀”，其戰(zhàn)略決策能力，將有助于快速完成公司整合，并加速公司整合的工作效率。相對于其他IT公司，戴爾是公司“內部政治內耗”最低的公司之一，這將有利于整合后公司在“求同存異”的文化下，快速提升對企業(yè)級用戶的價值。此外，相對于傳統(tǒng)IT廠商，戴爾戰(zhàn)略更側重于“接地氣”，為用戶創(chuàng)造價值。Michael Dell在PC時代，通過降低PC產業(yè)鏈開支，為用戶定制PC獲得了第一桶金。根據相關預測，整合后的公司，戴爾會再一次帶來數字化經濟IT產業(yè)鏈的革命，在創(chuàng)造獨特價值的同時，讓更多傳統(tǒng)競爭公司“出局”。
戴爾對于EMC 的收購，更進一步呈現了戴爾完成企業(yè)級架構布局的決心。同時全球市場也已經意識到，未來的IT版圖所需要的，是能夠幫助企業(yè)完成端到端創(chuàng)新的廠商。雖然戴爾公司沒有上市，且還是借債來完成對EMC 的收購，但是其執(zhí)行力已經得到市場的廣泛認可。從文化角度來講，文化的本身就是創(chuàng)新和創(chuàng)造價值。改變IT產業(yè)鏈的價值分配，為用戶提供價值，將進一步改變傳統(tǒng)的競爭格局。
對戴爾收購EMC幾點思考
戴爾和EMC的收購，可以說是EMC借助戴爾的平臺實現私有化，完成業(yè)務轉型的一種戰(zhàn)略，從而擺脫金融市場的干擾。從這一角度來看，在高動態(tài)的經濟環(huán)境，“上市”并非是“好事兒”。對于企業(yè)而言，上市可謂是一副“金手銬”，其最大的代價就是“上市”后，CEO不再是公司的“主人”，戰(zhàn)略規(guī)劃成為美好的 “夢想”，實現戰(zhàn)略轉型的周期大大延長(往往是無法實現)，迫使公司CEO在長期戰(zhàn)略和短期收益上做出抉擇，導致公司競爭力的逐年遞減。
在數字化經濟下，公司收購成為新常態(tài)，收購能夠帶來的好處包括：實現資源整合、重新定義行業(yè)格局。在中國市場，在進行收購時，企業(yè)往往只注重被收購公司表面顯現的優(yōu)勢，且收購期間，缺少明確戰(zhàn)略規(guī)劃，對于收購后如何快速形成技術互補，實現1+1>2的市場價值并沒有清晰的認識，這不僅給收購后公司和技術整合帶來壓力，同時也給整合后公司的業(yè)務發(fā)展帶來很大隱患。目前很多上市公司都是通過公司收購來達到刺激股市市值的目的，但卻引導公司踏上了一條很可怕的“不歸路”。
在中國市場，國有IT廠商發(fā)展迅速。然而，過于聚焦于細分技術和硬件產品，無疑加大了公司的整體業(yè)務風險。在全球化經濟環(huán)境下，“國產化”需要有足夠的市場前瞻性和技術實力作為支撐。當“國產化” 沒有足夠的技術做支撐，就會加大提升中國經濟的系統(tǒng)性危機，不僅制約了中國企業(yè)通過可靠、新興、可持續(xù)升級擴展的技術平臺提升競爭力，同時，還會成為中國實現“一帶一路”，和人民幣國際化巨大的潛在危機。
戴爾收購EMC的后繼市場效應
戴爾收購EMC此舉，將IT技術整合和公司收購推到了頂峰。由于這次收購快速改變了IT技術格局，將會觸發(fā)一系列的大公司收購和重組。就存儲細分市場而言，從短期效應來看，在公司整合過程中，會給存儲廠商帶來短期的強增長空間。但從長遠來看，融合架構和軟件定義數據中心將進一步壓縮傳統(tǒng)的IT產業(yè)鏈，對于那些不能構成端到端產品、方案和服務的IT廠商而言，戴爾的端到端產品線將給他們帶來巨大壓力。
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轉型的最終目的 -提質降本增效
