前面我有博文提到端到端流程構建是始于相關方(客戶、員工、供應商、股東等)需求，終于輸出讓相關方滿意的產(chǎn)品。經(jīng)常有朋友和我溝通，我識別出端到端的流程之后，如何管理?怎樣讓它產(chǎn)生出價值?
由于流程管理的方法與工具還不豐富，可能沒有標準的答案。我結合自身的實踐試著回應如下：
一、總體價值：端到端強調(diào)水平拉通，象接力棒一樣，沒有掉鏈子的環(huán)節(jié)，而且所有的設計是直指最終目標的，所以流程是暢通與高效的。
二、端到端舉例：
例1：從訂單到回款，它穿越了：訂單/合同處理(談判、評審與簽訂)、合同執(zhí)行、合同交付、開票、回款與核銷全過程。
例2：從采購需求提出到付款，它穿越了采購需求申請與審批，采購訂單申請與審批、貨物接收/驗收、入庫、發(fā)票接收與核對、付款與核銷
三、端到端流程價值實現(xiàn)方法
1、各子流程的拉通
基于端到端流程架構，把各子流程拉通起來。具體拉通的要求是：前段流程的輸出對接后段流程的輸入，同時要明確前段流程對后段流程的觸發(fā)事件。這樣做的目的是信息拉通了，而且能夠保證前段流程完成之后會迅速觸發(fā)后端流程的啟動，實現(xiàn)縫連接。
2、目標的拉通
談流程績效目標最有價值的就是端到端的流程目標，這是相關方關注的最終結果。所以要先定義端到端流程的流程的目標，價值導向，并將其按子流程分解，確定每一個子流的子目標。子流程的目的可以補充，但最重要的目標一定的端到端流程的目標，而且價值導向要一致。如果是速度優(yōu)先，每個子流程必須也要速度優(yōu)先。
3、角色/組織的拉通
從端到端流程角度來定義流程的角色，類似于為流程設置組織架構。它的核心點在于要讓流程全過程分工更加合理，盡量讓同一角色完整地執(zhí)行整段的工作。比如在從訂單到回款流程，投標的評審人、合同的評審人及合同更改評審人要拉通，因為一旦分開就會導致增加溝通成本，降低評審效率與效果。
4、規(guī)則的拉通
從端到端的流程來看，在評審、決策環(huán)節(jié)應當有統(tǒng)一的規(guī)則，這些規(guī)則在全流程應當是統(tǒng)一的。不能投標一個規(guī)則、合同一個規(guī)則、變更一個規(guī)則。由于有統(tǒng)一的規(guī)則，可以保證目標一致，行動一致，同時可以實現(xiàn)有效的繼承，不需要做重復的工作。
5、數(shù)據(jù)的拉通
各子流的使用的模板盡量從端到端設計，一個統(tǒng)一的模板能夠供各段子流程使用。或得各段子流程的模板實現(xiàn)拉通，統(tǒng)一數(shù)據(jù)源，統(tǒng)一規(guī)則，統(tǒng)一格式，能夠簡單的復用。
6、IT的拉通
數(shù)據(jù)一次錄用，能夠全流程共享，能夠?qū)崿F(xiàn)流程可視化，數(shù)據(jù)可量化;
實現(xiàn)單點登錄，不要在不同系統(tǒng)切換操作;
操作界面拉通，在統(tǒng)一的工作平臺操作;
即使不是同一個系統(tǒng)，也要實現(xiàn)讓客戶感覺不到多個系統(tǒng)。
7、流程管理組織的拉通
要有統(tǒng)一的流程OWNER及支撐團隊。從事流程管理的team形成統(tǒng)一的部門，不要再按子流程分拆。這樣可以保證流程設計、推行、優(yōu)化、審計的時候是端到端的，而不是割裂的。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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