不管IT部門(mén)的大小，問(wèn)題都是類(lèi)似的，只不過(guò)以不同的規(guī)模存在罷了。從理論上講，IT基礎(chǔ)設(shè)施庫(kù)（ITIL）模型是使IT做出正確選擇的向?qū)?。今年夏天，我受到啟發(fā)，采納了一些IT服務(wù)管理的原則信條，并在我自己的Westminster學(xué)院進(jìn)行嘗試。我努力使我的員工適應(yīng)圍繞基于成本的心態(tài)而不是基于技術(shù)的思想方法，作為調(diào)整我們自己運(yùn)營(yíng)提升內(nèi)部效率并最終給業(yè)務(wù)提供更好價(jià)值的一種方式。我們并不是要絕對(duì)相信ITIL模型，但它是一種不同的思考方式。
與許多IT部門(mén)一樣，我們Westminster學(xué)院有許多問(wèn)題——資源太少，幾乎不能完成所有任務(wù)；對(duì)于組織的IT處理能力來(lái)說(shuō)，任務(wù)太多了。每個(gè)人都有重要的需求亟待IT部門(mén)解決。我們被許多低效的、過(guò)時(shí)的、手工的內(nèi)部流程所拖累，這些都影響了整個(gè)服務(wù)的交付。因?yàn)槲覀兓颂嗟臅r(shí)間重新發(fā)明輪子，我們幾乎沒(méi)法關(guān)注業(yè)務(wù)了。請(qǐng)看下面這些例子：
當(dāng)一個(gè)IT組織非常有機(jī)地增長(zhǎng)時(shí)，我們常常關(guān)注在機(jī)構(gòu)優(yōu)先事項(xiàng)費(fèi)用上的眼前的危機(jī)。例如，一名IT工作人員會(huì)放下手頭一切工作響應(yīng)來(lái)自用戶(hù)的最新請(qǐng)求，而不是繼續(xù)關(guān)注自己原來(lái)優(yōu)先的任務(wù)。結(jié)果是以整個(gè)組織的滿(mǎn)意度為代價(jià)獲得了直接的用戶(hù)滿(mǎn)意度。
有時(shí)，我們從用戶(hù)那里接到命令，但實(shí)際上用戶(hù)請(qǐng)求的工作沒(méi)什么意義。例如，用戶(hù)不喜歡在我們的ERP系統(tǒng)中輸入一百條新紀(jì)錄，因此該用戶(hù)請(qǐng)求IT部門(mén)寫(xiě)一個(gè)一次性腳本導(dǎo)入這些數(shù)據(jù)，該腳本編寫(xiě)時(shí)間可能要比發(fā)起請(qǐng)求的用戶(hù)手工輸入這些記錄所用時(shí)間更長(zhǎng)。
我們的IT部門(mén)沒(méi)有質(zhì)疑不明確的或者不清晰的投資回報(bào)率項(xiàng)目需求，只是對(duì)其直接采取行動(dòng)。同樣，用戶(hù)非常高興，但是從組織整體來(lái)看很糟糕。
盡管我們已經(jīng)取得了重大進(jìn)展，但許多內(nèi)部IT流程仍然停留在半自動(dòng)狀態(tài)，而且我們?nèi)栽诓粩嗟刂貜?fù)發(fā)明輪子。此外，由于這么多的流程仍然存在部分手工作業(yè)，所以有許多出錯(cuò)和低效率的情況發(fā)生。
ITIL的不同思維模式
我們需要改變方法，調(diào)整思維定勢(shì)從一種非常小的組織增長(zhǎng)技術(shù)部門(mén)的角度轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注未鎖定商業(yè)價(jià)值和改善整個(gè)校園流程。因此，我們做了大量變更，而且還在一直做下去。
下面是一些已經(jīng)采用的或者為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)即將采用的ITIL風(fēng)格：
·減少請(qǐng)求流程。
我們現(xiàn)在審查任務(wù)請(qǐng)求，以確保合適的人員在做相關(guān)工作。如果請(qǐng)求的是可重復(fù)應(yīng)用的東西，并且最終是有一定的投資回報(bào)率的，那我們可能就會(huì)完成它。然而，我們不再為單個(gè)請(qǐng)求創(chuàng)建流程，相反，我們?cè)诔跏颊?qǐng)求階段花很多額外的時(shí)間，使得解決方案具備一定的永久性，這樣我們就不用在以后再處理類(lèi)似問(wèn)題。如果求的是獨(dú)特的需求，最好有請(qǐng)求的發(fā)起者自己處理，我們會(huì)拒絕它。
·限制項(xiàng)目請(qǐng)求。
當(dāng)新需求出現(xiàn)時(shí)，他們必須納入明確的投資回報(bào)率。最近，我收到一個(gè)項(xiàng)目需求，其中不包含投資回報(bào)率數(shù)字和相關(guān)調(diào)查。我發(fā)現(xiàn)這個(gè)需求的投資回報(bào)率只能達(dá)到每個(gè)月幾分鐘，而我們需要花一周多的時(shí)間來(lái)完成它。在確保請(qǐng)求部門(mén)的副總裁理解這種不平衡之后，在其他VP支持該項(xiàng)目的情況下，我拒絕了這個(gè)項(xiàng)目請(qǐng)求。所有的IT項(xiàng)目都被執(zhí)行團(tuán)隊(duì)至少每月審查一次，這樣可以確保事情如何完成是透明的。
·開(kāi)始自上至下的審查和我們自己的IT流程的自動(dòng)化。
最近我們已經(jīng)建立了一項(xiàng)跨職能部門(mén)的身份識(shí)別管理專(zhuān)案組，由IT部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、所有校園工作參與者都在IT項(xiàng)目管理中參與意見(jiàn)。下面是我們處理一個(gè)問(wèn)題的例子：盡管我們的學(xué)生賬號(hào)創(chuàng)建流程能自動(dòng)實(shí)現(xiàn)是一件好事，但教職員工賬戶(hù)必須手工創(chuàng)建。這就導(dǎo)致在賬號(hào)處理時(shí)的不一致性和不確定性，當(dāng)我們沒(méi)有事先通知人事變動(dòng)和調(diào)整時(shí)，直接用戶(hù)就會(huì)受到影響。為了解決這種低效率的問(wèn)題，我們繪制了整個(gè)賬號(hào)的生命周期，包括每個(gè)可能受影響的系統(tǒng)，然后實(shí)施了微軟公司的Forefront身份管理軟件來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。通過(guò)自動(dòng)化，我們實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)目標(biāo)：我們最終減少了花在管理流程上的時(shí)間，而且我們使用了更好的變更管理技術(shù)，該技術(shù)被認(rèn)為是IT服務(wù)管理系統(tǒng)中的一個(gè)最佳實(shí)踐。
·轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注成本的心態(tài)。
我的員工已經(jīng)受到了挑戰(zhàn)，他們要考慮日常活動(dòng)的軟成本。例如，每天組織花多少成本來(lái)管理賬目？在我們開(kāi)始一個(gè)新項(xiàng)目之前，考慮是由內(nèi)部員工完成工作更有意義，還是應(yīng)該外包呢？我們并不只是把它默認(rèn)加到內(nèi)部項(xiàng)目列表中。
·修改職位描述和評(píng)估指標(biāo)。
今年夏天，我重寫(xiě)了所有IT成員職位描述。自它們上次被正式審查以來(lái)已經(jīng)有一段時(shí)間了，我將添加更多關(guān)注業(yè)務(wù)的評(píng)估指標(biāo)。我需要確保激勵(lì)人們關(guān)注整個(gè)學(xué)院而不是個(gè)體的需求。雖然我不想失去一次個(gè)人接觸的機(jī)會(huì)，希望確保我們滿(mǎn)足用戶(hù)需求，但是我們必須確保我們真正關(guān)注那些整體業(yè)務(wù)目標(biāo)，這些目標(biāo)很容易被拋到腦后。
通過(guò)遵從ITIL模型，我們?yōu)榻M織提升價(jià)值的努力一直在進(jìn)行。一些工作已經(jīng)產(chǎn)生了效益，而另一些還尚未實(shí)施，但是他們都努力實(shí)現(xiàn)擺在我們面前的最重要的業(yè)務(wù)目標(biāo)。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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