得資本者得門店，得門店者得天下。這是連鎖零售業(yè)的生存邏輯之一。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，如何才能有效控制現(xiàn)有上千家門店，如何控制經(jīng)營風(fēng)險，如何整合高度分散的上下游資源?蘇寧電器有限公司(以下簡稱蘇寧)總裁孫為民坦言發(fā)展隱憂：過去10年，蘇寧經(jīng)歷了罕見的高速成長：2002年平均20天開一家店，2003年平均7天開一家店，到2005年不到3天就開一家新店，未來的發(fā)展規(guī)模至少還要擴(kuò)大5～8倍。我們強(qiáng)烈地感受到，不要說擴(kuò)大5～8倍，即使門店略有增加，集團(tuán)公司層面的服務(wù)和管理都面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
家電連鎖企業(yè)在資金管理方面具有明顯的行業(yè)特征：分支機(jī)構(gòu)眾多，分/子公司一般獨(dú)立核算，獨(dú)立銷售;采用總部集中采購模式，供應(yīng)商眾多，資金結(jié)算有一定賬期，付款方式一般采用承兌匯票，資金結(jié)算量龐大;服務(wù)群體主要是個人，門店的資金結(jié)算金額小、數(shù)量大、收款方式多、每天現(xiàn)金回籠量較大、收入稽核工作量大;銀行賬戶多，合作銀行很難集中在少數(shù)幾家銀行;融資信貸一般由總部統(tǒng)一開展，以承兌匯票形式為主。面對資金管理難題，連鎖企業(yè)如何做好集團(tuán)管控工作?蘇寧的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。
緊握三個抓手
組織架構(gòu)是公司治理制度的基礎(chǔ)，從總體層面變革組織架構(gòu)，就成為蘇寧提升管控能力的首要抓手。改變此前的總部、大區(qū)，再到子公司的三層架構(gòu)，蘇寧實(shí)施了總部、大區(qū)、子公司，再到運(yùn)營部的四層架構(gòu)(見圖1)。從表面看，組織架構(gòu)好像比過去更復(fù)雜了，實(shí)質(zhì)是壓縮了。孫為民解釋說，新的組織架構(gòu)依托大區(qū)平臺，以大區(qū)作為物流基地支撐連鎖店的運(yùn)營，直接掌控連鎖店。我們屏蔽了過去子公司的管理功能，將子公司的功能向連鎖店轉(zhuǎn)移，也就出現(xiàn)了門店‘傻瓜’式操作。
隨著規(guī)模的日益擴(kuò)大，管理級次日益增加，管理鏈條不斷延長，如何確保蘇寧高效運(yùn)行是亟待解決的問題。建立共享服務(wù)中心，成為蘇寧提升管控能力的第二個抓手。通過建立共享服務(wù)中心模式，蘇寧在統(tǒng)一、透明、標(biāo)準(zhǔn)化的制度流程基礎(chǔ)上建立了集中管理平臺，將那些重復(fù)性比較高的企業(yè)職能抽離并集中起來，供其他部門隨時調(diào)用。這樣不僅可以節(jié)約資源，使得財務(wù)、人事等部門變得更為專業(yè)化，而且可以使得企業(yè)各部門因?yàn)楣蚕矶兊寐?lián)系更為緊密。雖然企業(yè)規(guī)模巨大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，但總部依然能夠做到在保持下屬機(jī)構(gòu)與部門靈活反應(yīng)的同時實(shí)行高度集中管理，真正做到大而不散、大而不亂。
2008年2月，蘇寧正式設(shè)立財務(wù)服務(wù)中心(見圖2)，將工業(yè)化流水線操作應(yīng)用到財務(wù)管理上。蘇寧實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代化的財務(wù)管理模式——制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程、操作適度分離，對財務(wù)進(jìn)行全流程、全維度、全時間的監(jiān)控管理。財務(wù)轉(zhuǎn)型是基于信息化平臺的，現(xiàn)有的財務(wù)服務(wù)中心設(shè)立應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬會計、資金結(jié)算、檔案等10多個部門，人數(shù)也從設(shè)立之初的幾十人迅速增加到350人左右。
結(jié)合連鎖零售業(yè)的資金特點(diǎn)，蘇寧建立了跨行資金池，將資金集中管理打造成為提升管控能力的第三個抓手。比如，蘇寧在中國建設(shè)銀行的資金池(見圖3)，以采購中心的賬戶作為總賬戶，借助銀行的業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)總公司與其下屬分、子公司的資金控管、統(tǒng)一調(diào)撥和資金共享。集團(tuán)總部在總部所在地建設(shè)銀行南京分行開立的賬戶，稱為一級賬戶;集團(tuán)下屬分子公司在南京開立的結(jié)算賬戶，稱為集團(tuán)賬戶的二級賬戶;集團(tuán)總部辦理結(jié)算業(yè)務(wù)、內(nèi)部資金調(diào)撥的資金管理賬戶，集團(tuán)公司根據(jù)業(yè)務(wù)需要進(jìn)行投資、融資業(yè)務(wù)時需要開立的投資賬戶、融資賬戶，也屬于二級賬戶;集團(tuán)下屬分、子公司在經(jīng)營所在地開立的結(jié)算賬戶，稱為三級賬戶。
在這樣的架構(gòu)下，蘇寧實(shí)現(xiàn)了快速收款和資金歸集的解決方案。第一步，蘇寧集團(tuán)下屬分、子公司各門店的現(xiàn)金銷售，通過銀行提供的上門收款業(yè)務(wù)存入分子公司在當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)銀行開設(shè)的的收入戶(三級賬戶)，或由蘇寧員工送存分子公司在當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)銀行開設(shè)的收入戶(三級賬戶)(含POS到賬)。第二步，通過建設(shè)銀行資金歸集方案歸集到采購中心，結(jié)合實(shí)際情況，資金歸集周期可設(shè)置為為不歸集、實(shí)時歸集、日終歸集、按周歸集、自定義;資金歸集比例可設(shè)置為全額歸集、保留余額、保留比例。第三步，蘇寧集團(tuán)下屬分、子公司各門店銷售錄入信息系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)自動歸集到下屬分、子公司在南京開立的異地結(jié)算戶，該賬戶的資金主要用于總部按計劃下?lián)芟聦俜?、子公司支出戶，也用于支付代銷形成的應(yīng)付供應(yīng)商貨款。此外，蘇寧集團(tuán)下屬分、子公司的收入戶未開設(shè)在建設(shè)銀行的，則由集團(tuán)總部資金結(jié)算部手動發(fā)起，也可由當(dāng)?shù)爻蓡T企業(yè)發(fā)起，定期或不定期將資金按一定的比例歸集到蘇寧電器采購中心賬戶和下屬分子公司在南京開立的異地結(jié)算戶。資金歸集措施最大限度地實(shí)現(xiàn)將下屬分、子公司的資金集中到蘇寧電器在南京建設(shè)銀行開設(shè)的一級和二級集團(tuán)賬戶中。通過分、子公司在南京開設(shè)異地賬號大部分的收付款都集中南京的賬戶中進(jìn)行，有效地支持了共享中心集中核算的管理需要。
信息化支點(diǎn)
信息化是連鎖零售業(yè)的核心競爭力，蘇寧視信息化為企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)，建立了集數(shù)據(jù)、語音、視頻、監(jiān)控于一體的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，有效支持了全國300多個城市、數(shù)千個店面、物流、售后、客服終端運(yùn)作和10多萬人的一體化管理。依托SAP/ERP系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS等信息應(yīng)用系統(tǒng)，蘇寧實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商、內(nèi)部員工、消費(fèi)者三位一體的全流程信息集中管理。
蘇寧的信息化經(jīng)歷了先建立財務(wù)系統(tǒng)、OA、CRM、ERP等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，再建立最為核心的資金管理系統(tǒng)的一般過程。孫為民如此描述蘇寧資金管理系統(tǒng)的建設(shè)思路與理念：以資金集中管理為核心的業(yè)務(wù)架構(gòu)，以負(fù)債、資產(chǎn)、結(jié)算、資金業(yè)務(wù)為核心，以客戶管理、產(chǎn)品管理、賬戶管理、會計、組織/定價、風(fēng)險管理為基礎(chǔ)，兼顧與成員企業(yè)、商業(yè)銀行等系統(tǒng)的接口，努力打造具有特色的‘小核心、強(qiáng)應(yīng)用’的資金管理平臺。
由拜特科技提供的蘇寧資金管理系統(tǒng)主要構(gòu)建了業(yè)務(wù)處理平臺、資金結(jié)算平臺、投資平臺、接口平臺，基礎(chǔ)管理平臺，銀企直連平臺六大平臺，與15家銀行開通了銀企直連接口，處理所有外部系統(tǒng)的收、付款業(yè)務(wù)(見圖4)。業(yè)務(wù)處理平臺旨在規(guī)范成員企業(yè)的賬戶生生命周期管理，從源頭杜絕資金體外循環(huán);通過加強(qiáng)對銀行協(xié)議電子化管理，實(shí)現(xiàn)銀行貢獻(xiàn)度的數(shù)據(jù)分析;加強(qiáng)成員企業(yè)的資金預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)了事前計劃，事中控制，事后分析的全過程管控;通過建立跨行資金系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資金的實(shí)時監(jiān)控，有效防范資金風(fēng)險。資金結(jié)算平臺則使蘇寧實(shí)現(xiàn)了其他各業(yè)務(wù)系統(tǒng)發(fā)起的對公、對私的付款業(yè)務(wù)處理，以及集團(tuán)內(nèi)資金上劃下?lián)芎唾Y金調(diào)撥管理，并實(shí)現(xiàn)總部對下屬企業(yè)的庫存現(xiàn)金及使用管理，通過建立電子票據(jù)子系統(tǒng)，滿足各分、子公司的電子票據(jù)及紙質(zhì)票據(jù)內(nèi)部調(diào)劑和外部結(jié)算的管理需求。投資平臺借助銀企直連渠道實(shí)現(xiàn)了定期、協(xié)定等投資業(yè)務(wù)在線辦理，提高投資業(yè)務(wù)辦理的工作效率。接口平臺通過SOA與所有與資金相關(guān)的系統(tǒng)進(jìn)行對接，接收外部系統(tǒng)的各類付款請求，并反饋付款結(jié)果。基礎(chǔ)平臺提供系統(tǒng)運(yùn)行的人員、權(quán)限等基本管理，銀企直連接口平臺使出納足不出戶就能辦理資金結(jié)算業(yè)務(wù)。
集成應(yīng)用價值
通過拜特資金管理系統(tǒng)，蘇寧開展了一攬子的資金集中管理，即銀行將收款、付款、賬戶管理、信息服務(wù)、投資、融資等產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)有機(jī)組合，向集團(tuán)客戶提供全面的現(xiàn)金流出、流入、留存管理，協(xié)助集團(tuán)客戶提高現(xiàn)金使用效率、降低現(xiàn)金成本、增加現(xiàn)金收益。以資金集中管理平臺為核心的集團(tuán)管控體系，為蘇寧帶來了提高資金運(yùn)營效率、降低運(yùn)營成本、有效管控資金運(yùn)營中的風(fēng)險的優(yōu)勢，使蘇寧實(shí)現(xiàn)了跨內(nèi)部法人、跨銀行、跨幣種的集團(tuán)公司境內(nèi)外資金集中管理，開拓了一點(diǎn)有資金，點(diǎn)點(diǎn)有資金的嶄新格局。更為重要的是，這一體系通過ERP與資金管理系統(tǒng)的對接，確保會計信息與資金流、物流同步。
以蘇寧與三星之間的往來賬目為例，以往每周的往來票據(jù)堆起來有1尺多高，每次結(jié)算雙方都要投入大量的人力物力進(jìn)行手工核對和交接，出錯也在所難免。在新的管控體系下，蘇寧與三星建立了B2B系統(tǒng)直聯(lián)。通過B2B系統(tǒng)，包括訂單、發(fā)貨、入庫和銷售匯總等數(shù)據(jù)在內(nèi)的信息實(shí)現(xiàn)了實(shí)時傳遞、交流。無論蘇寧的采購人員，還是三星的銷售人員，都能基于一個共同的銷售信息平臺決定采購供應(yīng)和終端促銷，從而在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商庫存管理的功能。孫為民形象地描述了這種變化：比如，你買了一部三星的手機(jī)，蘇寧的內(nèi)部管理系統(tǒng)就生成訂單，經(jīng)過安全系統(tǒng)變?yōu)閷ι嫌喂?yīng)商的指令，供應(yīng)商根據(jù)該指令下銷售訂單。同時，蘇寧和上游廠商的票據(jù)往來也都由系統(tǒng)自動生成?，F(xiàn)在，跟蘇寧對接的三星供應(yīng)部門只需要1名員工，而三星與國內(nèi)同行對接的供應(yīng)部門，則需要12名員工。
目前，蘇寧已經(jīng)與三星、海爾、摩托羅拉等多家大型企業(yè)建立了直聯(lián)B2B供應(yīng)鏈合作關(guān)系，供應(yīng)商可以隨時進(jìn)入蘇寧的系統(tǒng)，查看自己產(chǎn)品的銷售進(jìn)度和庫存情況，降低了業(yè)務(wù)溝通成本和勞動強(qiáng)度。同時，根據(jù)蘇寧與消費(fèi)者直接接觸得來的市場信息，供應(yīng)商可以更快地清除庫存，生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，供應(yīng)鏈在這一循環(huán)當(dāng)中得到完善。
建立信息系統(tǒng)，按專業(yè)化的方式重組公司，將之前的層級化管理變成專業(yè)化服務(wù)，蘇寧做到了既高度集中又高度扁平的管理，如集中采購、統(tǒng)一分貨、集中客服共享后臺等，將原來的物理集中、邏輯分散改造為物理集中、邏輯也集中，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的中央集權(quán)，總部對門店實(shí)現(xiàn)了直接掌控。在蘇寧內(nèi)部，這場從內(nèi)部組織構(gòu)架到信息系統(tǒng)平臺的變革被戲稱為高效的中央集權(quán)。事實(shí)上，二者共同完成了集中和高效的統(tǒng)一。在這種信息化系統(tǒng)的支撐下，加上SAP/ERP管理，連鎖店的一舉一動都處于總部適時監(jiān)控范圍內(nèi)，蘇寧真正實(shí)現(xiàn)了全國一盤棋。
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