根據(jù)美國(guó)生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會(huì)(American Production and Inventory Control Society，Inc.簡(jiǎn)稱APICS)的研究，把供應(yīng)鏈的發(fā)展分為以下四個(gè)階段：
1. Multiple dysfunction – 供應(yīng)鏈孤島階段
2. Semi-functional enterprise – 供應(yīng)環(huán)階段
3. Integrated enterprise – 內(nèi)部供應(yīng)鏈集成階段
4. Extended enterprise – 擴(kuò)展供應(yīng)鏈階段
階段一
Multiple dysfunction–孤島階段
在這個(gè)階段中，企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間，缺乏明確的職責(zé)定義和信息溝通。企業(yè)和外部企業(yè)只有簡(jiǎn)單的交易關(guān)系。該階段的企業(yè)可能存在以下的情況:
1) 管理層只能提供企業(yè)發(fā)展大致的方向和目標(biāo)，缺乏長(zhǎng)期的規(guī)劃。
2) 企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)執(zhí)行隨意性強(qiáng)，缺乏計(jì)劃性。
3) 銷售預(yù)測(cè)信息沒有經(jīng)過嚴(yán)格的核對(duì)過程，經(jīng)常會(huì)受到過于樂觀的銷售預(yù)估而被人為放大。
4) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中，研發(fā)團(tuán)隊(duì)很少與其他部門溝通。
5) 倉庫大部分設(shè)立在靠近客戶或市場(chǎng)的地區(qū)，由于沒有銷售預(yù)測(cè)管理流程，不根據(jù)客戶需求進(jìn)行排產(chǎn)，經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致倉庫有大量庫存。倉庫員工缺乏基本的培訓(xùn)。倉庫卡車裝卸缺乏計(jì)劃性，效率低下。
6) 簡(jiǎn)單的MRP物料需求系統(tǒng)，生產(chǎn)計(jì)劃僅制定到月度計(jì)劃這一層面，只有BOM和訂單完成情況的數(shù)據(jù)。
根據(jù)我對(duì)中國(guó)制造企業(yè)的長(zhǎng)期觀察，國(guó)內(nèi)很多工廠是處于這一個(gè)水平上的，特別是中小規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)。
這一類的企業(yè)還處在拼產(chǎn)品和銷售的階段，對(duì)于供應(yīng)鏈的重視程度很低。只有很簡(jiǎn)單的MRP系統(tǒng)，甚至沒有在使用任何系統(tǒng)，僅僅依靠Excel來完成對(duì)于物料需求的計(jì)算。
對(duì)于原材料，采購員完全是在憑借以往的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)下訂單，用于后續(xù)生產(chǎn)活動(dòng)。最終結(jié)果往往就是庫存高、訂單反應(yīng)速度慢、交貨的持續(xù)性差等等問題。
階段二
Semi-functional enterprise-供應(yīng)環(huán)階段
在這個(gè)階段中，真正意義上的信息流已經(jīng)出現(xiàn)了，各個(gè)職能部門也已經(jīng)被明確地定義了，雖然他們之間還是缺乏緊密地合作。
每個(gè)部門都是一個(gè)環(huán)，但是還沒有形成整體的鏈條。與客戶和供應(yīng)商之間，沒有形成伙伴的關(guān)系。該階段的企業(yè)可能存在以下的情況:
1) 倉庫中的人工操作被半自動(dòng)或全自動(dòng)設(shè)備替代。
2) 企業(yè)能夠初步地控制庫存。
3) 采購部門能實(shí)施采購策略以獲取更低價(jià)格的產(chǎn)品或服務(wù)。
4) 物流部門能通過選用有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的運(yùn)輸供應(yīng)商來降低運(yùn)輸費(fèi)用。
5) 銷售部門可以獲取并分析預(yù)測(cè)信息。
6) MRPII，Manufacturing Resourcing Planning開始應(yīng)用，可能是一些能實(shí)現(xiàn)基本物料需求，采購需求和倉庫管理功能的系統(tǒng)軟件。但是和其他系統(tǒng)軟件的數(shù)據(jù)兼容性比較差。
在這個(gè)階段，企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門之間部分的流程已經(jīng)打通，但是跨部門的溝通還不是非常順暢。比如，市場(chǎng)部對(duì)于未來趨勢(shì)預(yù)測(cè)的信息無法有效地與其他部門進(jìn)行對(duì)接。
這類企業(yè)的典型代表是合資或外資工廠，在信息管理系統(tǒng)方面還沒有上SAP或Oracle這樣的較為先進(jìn)的ERP軟件。
我在2010年前后服務(wù)過的V公司就是一個(gè)典型的處在第二階段企業(yè)。內(nèi)部的職能部門都已經(jīng)搭建好了，但是跨部門的溝通協(xié)調(diào)比較困難。
比如新產(chǎn)品的研發(fā)階段沒有讓供應(yīng)鏈部門參與介入，新產(chǎn)品量產(chǎn)以后就可能會(huì)出現(xiàn)包裝箱的回收問題而引發(fā)的物流運(yùn)輸費(fèi)用超標(biāo)等問題。
企業(yè)使用了一套MRP軟件，但是無法提供中長(zhǎng)期預(yù)測(cè)和產(chǎn)能管理的工具。
這個(gè)階段企業(yè)有一個(gè)特征，就是各個(gè)部門能把自己的工作做好，但是涉及到跨部門的協(xié)作就會(huì)出現(xiàn)問題。
這不禁讓我聯(lián)想到2015年11月曾經(jīng)報(bào)道過的一則新聞，一位南航乘客突發(fā)急癥無人抬，自己下機(jī)爬進(jìn)救護(hù)車的故事。南航的空乘人員和首都機(jī)場(chǎng)的急救中心都認(rèn)為把突發(fā)疾病的乘客抬下飛機(jī)是對(duì)方的責(zé)任，而拒絕出手相助，導(dǎo)致這位乘客只能自己忍痛爬下飛機(jī)，所幸的是乘客及時(shí)送往醫(yī)院得到救治，否則后果是不堪設(shè)想的。
階段三
Integrated enterprise-內(nèi)部供應(yīng)鏈集成階段
在這個(gè)階段中，企業(yè)開始關(guān)注業(yè)務(wù)流程集成和銷售與運(yùn)營(yíng)規(guī)劃流程(S&OP)。該階段的企業(yè)可能存在以下的情況:
1) ERP軟件開始應(yīng)用，跨部門之間的合作變得更加高效和容易。
2) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)引入了更多部門參與，包括市場(chǎng)銷售和采購等等。
3) 庫存水平得到更好地控制，需求預(yù)測(cè)變得更加的準(zhǔn)確，能夠更好地完成客戶訂單。
4) 物流費(fèi)用得到進(jìn)一步的優(yōu)化，更好地平衡物流費(fèi)用和客戶滿意度。
5) 倉庫管理的自動(dòng)化程度進(jìn)一步提高。
在這個(gè)階段，企業(yè)開始打破內(nèi)部各個(gè)部門之間的壁壘，使得內(nèi)部流程整體化。同時(shí)逐步聯(lián)合外部供應(yīng)商，比如物流第三方供應(yīng)商來優(yōu)化物流費(fèi)用。
V公司在2011年開始實(shí)施SAP項(xiàng)目，并在當(dāng)年12月正式上線，憑借著SAP的順利上線，公司也是從第二階段開始向第三階段過渡。
目前國(guó)內(nèi)的一些外企和行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的公司通過SAP或其他ERP軟件的實(shí)施，已經(jīng)到達(dá)了第三階段。
階段四
Extended enterprise-擴(kuò)展供應(yīng)鏈階段
在這個(gè)階段中，作為全價(jià)值鏈中的核心企業(yè)，打破了企業(yè)之間的邊界，實(shí)現(xiàn)了協(xié)同計(jì)劃、設(shè)計(jì)、補(bǔ)貨和配送的整合。該階段的企業(yè)可能存在以下的情況:
1) 核心企業(yè)和其上下游的客戶和供應(yīng)商，針對(duì)某些產(chǎn)品開展了協(xié)同合作。比如Apple Computer和富士康的關(guān)系，由蘋果公司設(shè)計(jì)iPhone，代工是由富士康來完成。
2) 大量新的信息技術(shù)和軟件被應(yīng)用。比如POS機(jī)信息可以在第一時(shí)間發(fā)送到共享數(shù)據(jù)庫，用于安排供應(yīng)商補(bǔ)貨和安排后續(xù)的生產(chǎn)。
3) 企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也從單個(gè)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，升級(jí)為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。
在這個(gè)階段，企業(yè)已經(jīng)完成了內(nèi)部各個(gè)部門的整合，并和一些戰(zhàn)略合作伙伴一起協(xié)同合作，增強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，提升產(chǎn)品服務(wù)的質(zhì)量。
這類的企業(yè)在整個(gè)行業(yè)里都是處于絕對(duì)領(lǐng)先的地位，比如之前提到的Apple Computer。蘋果的成功，不僅僅是產(chǎn)品的成功，也是供應(yīng)鏈的成功。
根據(jù)我這些年與國(guó)內(nèi)企業(yè)打交道的經(jīng)驗(yàn)，可以說大部分企業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平都還是處在第一和第二階段。
這些企業(yè)都存在一些比較類似問題，就是企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模就很難再往上發(fā)展，實(shí)現(xiàn)大的突破。
企業(yè)發(fā)展的瓶頸不完全是受制于產(chǎn)能和資金，而是受制于內(nèi)部管理、信息系統(tǒng)和人力資源。
在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的時(shí)候，大家都是忙于擴(kuò)大生產(chǎn)，爭(zhēng)取更多的銷售訂單。而隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式勢(shì)必讓這些企業(yè)放緩發(fā)展的腳步。
在這個(gè)階段，也許是企業(yè)最好的時(shí)機(jī)來完善自身的流程，升級(jí)改造信息系統(tǒng)和加強(qiáng)人才的培養(yǎng)?？嗑殐?nèi)功，在新的一個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展循環(huán)開始的時(shí)候，就可能做到厚積薄發(fā)。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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