如果為全球供應(yīng)鏈管理的發(fā)展挑出一個最貼切的詞匯，那絕對非“變革”莫屬!尤其在2008年金融危機以后，全球經(jīng)濟環(huán)境變得撲朔迷離，加之在互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、移動終端等新技術(shù)的推動下，新的商務(wù)模式層出不窮，市場格局也越發(fā)瞬息萬變。曾經(jīng)不可一世的超級企業(yè)，一夜之間走下神壇的不計其數(shù)，這其中不乏像伊斯曼柯達、諾基亞、黑莓等大家耳熟能詳?shù)拿?。歸其原因，缺乏“變革”的勇氣 ，因循守舊，固步自封，是導(dǎo)致他們由盛轉(zhuǎn)衰的罪魁禍?zhǔn)住?/p>
“變革”對于企業(yè)來說，首先是個戰(zhàn)略性的問題。變與不變，在復(fù)雜的市場環(huán)境中，高層首先要為企業(yè)做選擇。然而，更多的時候，變革并不僅僅是個戰(zhàn)略問題，它更依賴于企業(yè)的內(nèi)在DNA 是否能支撐所謂的“戰(zhàn)略性變革”。而這種內(nèi)在基因的形成，往往需要“堅守”和“耕耘”。這一點，在供應(yīng)鏈上的體現(xiàn)尤為突出。
我們或許聽過這個故事：蘋果在其第一代iPhone手機上因為使用了多點觸控技術(shù)，掀起了手機行業(yè)的一場革命，正是這場革命成就了蘋果今天的輝煌。但是誰曾知道，iPhone觸控屏的供應(yīng)商TPK(臺灣宸鴻科技)，其創(chuàng)始人江朝瑞懷揣著這一技術(shù)最先找到的是諾基亞，但卻被這個當(dāng)時世界上最領(lǐng)先的手機公司拒之門外。與此形成鮮明對比的是，當(dāng)江朝瑞怯生生地拿著小學(xué)生用的透明彩色玻璃紙為蘋果公司做演示時，還是一家電腦公司的后者當(dāng)即要求他隔天就飛往美國洽談合作事宜。
供應(yīng)商管理中有一個專業(yè)詞匯，叫ESI(Early Supplier Involvement)—早期供應(yīng)商介入。它是指供應(yīng)商早期介入到產(chǎn)品的開發(fā)中，與企業(yè)共同進行產(chǎn)品的研發(fā)，從技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量、價格、物流甚至售后服務(wù)等方面為設(shè)計團隊提供建議。
“早期供應(yīng)商介入”的最高境界就是鼓勵供應(yīng)商為企業(yè)提供全新的技術(shù)及概念，使企業(yè)能捕捉到可能會掀起行業(yè)變革的哪怕是微乎其微的創(chuàng)新火種。毋庸置疑，蘋果和諾基亞在應(yīng)對當(dāng)今快速變化的市場格局中，都曾經(jīng)不止一次地喊出了“戰(zhàn)略變革”的口號;甚至，他們的供應(yīng)商管理水平在業(yè)界都堪稱楷模，也都熟悉并在運營中運用了ESI的技術(shù)。然而，僅僅體現(xiàn)在ESI技術(shù)的運用高度不同這一項上，就足以決定這兩家公司截然不同的命運。
企業(yè)的競爭離不開供應(yīng)鏈的競爭，而供應(yīng)鏈的競爭取決于組成其供應(yīng)鏈DNA的各個基因片段的優(yōu)劣。就好比預(yù)防癌癥可以通過檢測其DNA序列是否存在變異一樣，企業(yè)在供應(yīng)鏈管理能力上的每一個薄弱環(huán)節(jié)都很可能給企業(yè)造成無法挽回的損失。乍聽起來，這很容易讓我們感到緊張。因為即便是最卓越的企業(yè)，也不可能沒有弱點或問題，不可能做到面面俱到。
的確如此，但我們首先要知道：企業(yè)的競爭對手是誰?因為在競爭中，企業(yè)只需要做得比競爭對手更優(yōu)秀就足夠了;甚至，企業(yè)不用每一項都做得比競爭對手優(yōu)秀，只需要在最關(guān)鍵的幾項上勝出就足夠了!前者好比兩個人在森林里遇到了狼，我只要跑得比另外一個人快就能活命;后者好比是田忌賽馬，得學(xué)會取舍，在管理學(xué)中，叫做專注。
然而，我們都知道，即便是在競爭中處于領(lǐng)先的企業(yè)，也很有可能因為一個小問題或是小事件而轟然垮塌。因此我們在檢測供應(yīng)鏈DNA序列的時候還要知道：我有沒有致命的弱點?供負的大火。
2001年3月，飛利浦芯片廠大火，其兩家客戶愛立信、諾基亞在面對這場火災(zāi)所取的截然不同的危機處理方式讓愛立信從此敗給了諾基亞。由此可見，在“變革”環(huán)境中，企業(yè)在供應(yīng)鏈上的競爭，第一要學(xué)會專注，在關(guān)鍵能力上取得優(yōu)勢，而不是面面俱到;第二是要防范風(fēng)險，處理好供應(yīng)鏈系統(tǒng)中可能致命的微小漏洞，避免企業(yè)因為“意外事件”而隨機性崩盤?？梢赃@么說，無論供應(yīng)鏈“變革”與否，供應(yīng)鏈管理還應(yīng)在基本原則和基本方法上“堅守不變”。應(yīng)鏈管理中的一個經(jīng)典案例就是當(dāng)年愛立信與諾基亞之爭中，那場決定勝負的大火。
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