答案是可行。先講講自己的經(jīng)歷。我在硅谷十余年，一直在半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)管理供應(yīng)商、管理供應(yīng)鏈。半導(dǎo)體行業(yè)的準(zhǔn)繩是英特爾的“嚴(yán)格拷貝”：一旦生產(chǎn)流程固化下來(lái)，不經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的程序，就不能改變?cè)牧?、工序和工藝參?shù)，這也意味著不得改變供應(yīng)商：絕大多數(shù)的關(guān)鍵零部件都是單一供應(yīng)源，即一品一點(diǎn)。那是不是意味著供應(yīng)商也就有恃無(wú)恐、為所欲為呢?不是。他們?nèi)绻诂F(xiàn)有產(chǎn)品上不配合，就失去下一代產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。采購(gòu)方可能需要好幾年才能淘汰一個(gè)供應(yīng)商，供應(yīng)商也得三年、五年才能打入一個(gè)新客戶(hù)，如果不是更長(zhǎng)的話。雙方是一條繩上的螞蚱，合則雙贏，分則雙輸，所以斗歸斗，最終還是回歸理性，還得回到談判桌上。
這里的關(guān)鍵呢，不但要有系統(tǒng)的供應(yīng)商管理機(jī)制，而且要有強(qiáng)有力的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，以處理復(fù)雜的供應(yīng)商關(guān)系，在盡量從談判降價(jià)的同時(shí)，驅(qū)動(dòng)流程優(yōu)化、設(shè)計(jì)優(yōu)化的降本。這些正是熱衷“一品兩點(diǎn)”或多點(diǎn)的企業(yè)所缺乏的。這幾年我到很多本土企業(yè)，尤其是小批量的設(shè)備制造行業(yè)，發(fā)現(xiàn)這些公司的供應(yīng)商選擇、管理體系非常薄弱，采購(gòu)管理團(tuán)隊(duì)也很年輕，訂單層面的事忙不完，供應(yīng)商層面的管理基本上不存在。比如有個(gè)設(shè)備制造企業(yè)，十幾年間就發(fā)展到100億左右的營(yíng)收，但管理粗放，ERP都沒(méi)有，訂單操作全靠手動(dòng)，成百人的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，過(guò)半人大學(xué)剛畢業(yè)不久，工作經(jīng)歷三年都不到;而供應(yīng)商中，有些規(guī)模都是幾百億的大型海外企業(yè)，技術(shù)優(yōu)勢(shì)明顯，采購(gòu)團(tuán)隊(duì)就根本沒(méi)有能力與之抗衡。一品兩點(diǎn)、導(dǎo)入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就成了自然選擇。但問(wèn)題是供應(yīng)商越多，采購(gòu)額就越分散，相對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力越薄弱，這就成了惡性循環(huán)，注定訂單層面的問(wèn)題越來(lái)越多，解決不光。解決方案了，還是得從提高采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的力量(培訓(xùn)、招聘等)、打建完整的供應(yīng)商管理體系做起，這里不予細(xì)表。
再說(shuō)說(shuō)日本企業(yè)。在傳統(tǒng)的日本財(cái)閥結(jié)構(gòu)下，廠商、供應(yīng)商緊密相連，利益相關(guān)，一品一點(diǎn)是常見(jiàn)的供應(yīng)商合作關(guān)系。豐田、本田可以說(shuō)是把一品一點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極點(diǎn)，系統(tǒng)降低了供應(yīng)鏈的成本、提高了質(zhì)量、加速了新產(chǎn)品導(dǎo)入，是日系車(chē)廠能夠全面戰(zhàn)勝美系競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一大因素。但是，日系企業(yè)的議價(jià)能力并沒(méi)降低。十幾年前讀商學(xué)院的時(shí)候，我看到一份系統(tǒng)的研究，對(duì)比日本、美國(guó)供應(yīng)商的盈利水平，發(fā)現(xiàn)日本供應(yīng)商的利潤(rùn)率顯著低于美國(guó)同行。這也好理解：一品一點(diǎn)的供應(yīng)商關(guān)系下，供應(yīng)商面臨的不確定因素少，不確定因素帶來(lái)的成本低，所以愿意承受較低的盈利;而在美國(guó)，一品兩點(diǎn)或多點(diǎn)的供應(yīng)商戰(zhàn)略下，雙方是典型的短期關(guān)系，供應(yīng)商面臨的不確定因素和風(fēng)險(xiǎn)高，自然得由更高的利潤(rùn)來(lái)補(bǔ)償。薄利多銷(xiāo)是指長(zhǎng)期關(guān)系下的薄利多銷(xiāo)。短期關(guān)系下，明天這生意是不是我的都不知道，供應(yīng)商能宰你一刀就宰你一刀，這也是價(jià)格談判困難的根本原因。長(zhǎng)期關(guān)系下，日系車(chē)廠的供應(yīng)鏈總成本更低，在與美系車(chē)廠的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出也就不難理解了。
在深層次，一品兩點(diǎn)反映了采購(gòu)方?jīng)]能力、或者不愿意管理供應(yīng)商，從而主要依賴(lài)市場(chǎng)機(jī)制。這不是本土企業(yè)所獨(dú)有的現(xiàn)象。時(shí)光倒轉(zhuǎn)二三十年，這種管理方式在北美頗為通行，一方面是由于北美企業(yè)過(guò)于注重短期利益，另一方面也是因?yàn)槿狈ο到y(tǒng)的供應(yīng)商管理。隨著日本制造和供應(yīng)鏈管理思想在北美興起，一品兩點(diǎn)、一品多點(diǎn)的情況開(kāi)始改變，尤其是人們逐漸認(rèn)識(shí)到，雖說(shuō)市場(chǎng)是只無(wú)形的手，最終可以把一切都理順，但是成本往往很高，整體效益也不好。政府越來(lái)越多地介入經(jīng)濟(jì)、企業(yè)越來(lái)越深入地介入供應(yīng)鏈，可以說(shuō)是北美這些年來(lái)的一大特點(diǎn)。相反，在歷來(lái)以重視長(zhǎng)遠(yuǎn)關(guān)系為特點(diǎn)的中國(guó)，企業(yè)卻更加重視短期利益，一品多點(diǎn)大行其道，有的企業(yè)是2+1，即一個(gè)料號(hào)，兩個(gè)供應(yīng)商供貨，第三個(gè)已經(jīng)資格化好了，一旦有需要，就馬上導(dǎo)入。有的企業(yè)甚至是3+1，4+1，可謂是把競(jìng)爭(zhēng)發(fā)揮到極點(diǎn)，也是短視到極點(diǎn)，如果市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的鼻祖亞當(dāng)·斯密知道了，恐怕也得從棺材里跳出來(lái)。
其實(shí)供應(yīng)商關(guān)系就如婚姻關(guān)系，就長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，一對(duì)一的婚姻關(guān)系是最穩(wěn)定、最經(jīng)濟(jì)的。在婚姻關(guān)系中，人們理解不能通過(guò)引入競(jìng)爭(zhēng)的方式來(lái)增加談判能力，例如老公(或老婆)不聽(tīng)話，找個(gè)第三者引入競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)不是解決方案。獨(dú)生子女也是。他們一生下來(lái)，就成了我們的“獨(dú)家供應(yīng)商”，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，但我們都知道，不能因?yàn)楠?dú)生子女沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，就得放任自流，我們總有辦法要求他們做應(yīng)該做的事，而不是再生一個(gè)，給他們導(dǎo)入競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)商關(guān)系同理。你得正視一品一點(diǎn)的合理性，認(rèn)識(shí)到解決方案在于提高管理能力，通過(guò)談判、協(xié)商的方式來(lái)解決問(wèn)題，而不是一昧地導(dǎo)入競(jìng)爭(zhēng)，完全依靠市場(chǎng)來(lái)管理。
如何管控“一品一點(diǎn)”的風(fēng)險(xiǎn)?
有讀者說(shuō)，“一品一點(diǎn)”說(shuō)白了就是單一尋源，一個(gè)料號(hào)由單一供應(yīng)商來(lái)做。我以前的單一供應(yīng)商質(zhì)量、交貨問(wèn)題不斷，可把我害苦了。再往壞處想想，萬(wàn)一這供應(yīng)商給一把火燒了，那可怎么辦?這些問(wèn)題都很現(xiàn)實(shí)，特別在品種多、批量小的行業(yè)，技術(shù)含量一般都較高，可選的供應(yīng)商本來(lái)就少的情況下。
先說(shuō)供應(yīng)商給一把火燒了怎么辦。這可以通過(guò)料號(hào)層次一品一點(diǎn)、品類(lèi)層次兩點(diǎn)或多點(diǎn)尋源來(lái)應(yīng)對(duì)。比如你采購(gòu)茶杯，紅色的是一個(gè)料號(hào)，綠色的是另一個(gè)料號(hào)，每個(gè)料號(hào)都只選一個(gè)供應(yīng)商，以獲取料號(hào)層面的規(guī)模效益;但在品類(lèi)層面(所有瓷杯都屬同一個(gè)品類(lèi))，你卻有兩個(gè)供應(yīng)源。萬(wàn)一紅色瓷杯的供應(yīng)商給火燒了，你還可以在較短的時(shí)間內(nèi)啟動(dòng)綠色瓷杯的供應(yīng)商，因?yàn)檫@兩種瓷杯的生產(chǎn)工藝都差不多。
當(dāng)然有人會(huì)問(wèn)，那么這轉(zhuǎn)換期間的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)怎么辦?那就是你將要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。你選擇單一尋源，增加了料號(hào)層面的規(guī)模效益，這是好處;壞處呢，就是供應(yīng)轉(zhuǎn)換期間的斷貨風(fēng)險(xiǎn)。商業(yè)問(wèn)題，沒(méi)有絕對(duì)的安全的解決方案。即便是“一品兩點(diǎn)”，如果兩個(gè)供應(yīng)商同時(shí)被火燒了，不同樣有供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)嘛。你或許會(huì)說(shuō)，那怎么可能呢?當(dāng)然有可能。如果他們都在泰國(guó)的話，被水淹了，或者都在日本，遭了海嘯和地震，盡管這種風(fēng)險(xiǎn)是小概率事件(但會(huì)發(fā)生)。要想絕對(duì)沒(méi)風(fēng)險(xiǎn)，那就只有把公司關(guān)了，把錢(qián)存到銀行里。不過(guò)銀行也破產(chǎn)啊。那好，換成黃金。別忘了，黃金其實(shí)也貶值，這不，這幾年就一路從1700多美金跌到1200多一盎司。所以，風(fēng)險(xiǎn)是任何業(yè)務(wù)決策的一部分。所不同的是，一流的公司、一流的職業(yè)人能夠清楚地識(shí)別和量化風(fēng)險(xiǎn)，并與收益權(quán)衡，承擔(dān)“經(jīng)過(guò)計(jì)算的風(fēng)險(xiǎn)”，這些風(fēng)險(xiǎn)是已知的;三流的公司、三流的職業(yè)人稀里糊涂，不能識(shí)別、量化風(fēng)險(xiǎn)，承受未知風(fēng)險(xiǎn)，死了還不知道怎么死的，這是真正的悲哀。
再說(shuō)單一供貨源的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。首先，供應(yīng)商的很多質(zhì)量問(wèn)題源于采購(gòu)方，例如設(shè)計(jì)不合理、規(guī)格要求不清楚等，在小批量行業(yè)尤甚。再加上采購(gòu)方需求管理混亂，三天兩頭催料，供應(yīng)商的頻頻換線，疲于應(yīng)付，忙中出錯(cuò)就難免了。從廣義地講，供應(yīng)商的大多問(wèn)題來(lái)源于采購(gòu)方，就如孩子的大多問(wèn)題都源自父母一樣。十幾年前，我剛進(jìn)入供應(yīng)鏈領(lǐng)域的時(shí)候，一位老采購(gòu)說(shuō)，我們的管理方式只能是把供應(yīng)商搞破產(chǎn)，算是一針見(jiàn)血。根源在采購(gòu)方的問(wèn)題，多點(diǎn)尋源沒(méi)法解決;相反，供應(yīng)商越多，問(wèn)題只能越多。不信，看看那些“多子多福”的信徒們：一幫“小采購(gòu)”們天天從早忙到晚，問(wèn)題卻從來(lái)不見(jiàn)少，就知道為什么了。
其次，學(xué)習(xí)曲線有關(guān)的質(zhì)量問(wèn)題，不管是哪個(gè)供應(yīng)商，都得經(jīng)歷。因?yàn)槟ズ想A段的問(wèn)題就多點(diǎn)尋源，只能把問(wèn)題搞得更糟，因?yàn)槟銓?lái)面臨的不是一個(gè)，而是多個(gè)供應(yīng)商的學(xué)習(xí)曲線問(wèn)題，這些只能讓你的成本更高。挖了幾下挖不出水，就換個(gè)地方挖，大家都知道是種愚笨的做法;對(duì)學(xué)習(xí)曲線階段的質(zhì)量問(wèn)題，也應(yīng)該集中力量協(xié)助供應(yīng)商解決，不能一遇到挫折就退縮，換個(gè)供應(yīng)商重復(fù)同樣的問(wèn)題。在這點(diǎn)，我們得向日本人學(xué)習(xí)。很多時(shí)候，日本人看上去是一根筋，看到一個(gè)問(wèn)題，就解決一個(gè)問(wèn)題，執(zhí)著，甚至有點(diǎn)固執(zhí)，在我們看來(lái)有點(diǎn)傻。細(xì)想想，其實(shí)這世上的根本問(wèn)題就那么些，正因?yàn)榛?，所以這些問(wèn)題沒(méi)法回避，你只有集中力量，解決一個(gè)少一個(gè)，時(shí)間長(zhǎng)了自然就都解決了。回避、逃跑不是解決方案。
再次，同一料號(hào)，多點(diǎn)尋源造成供應(yīng)商泛濫，采購(gòu)資源攤得太薄，對(duì)新產(chǎn)品的供應(yīng)商尋源工作深度不夠，尋源質(zhì)量下降，降低了找對(duì)供應(yīng)商的概率，為未來(lái)的供應(yīng)商績(jī)效問(wèn)題埋下禍根。這在小批量行業(yè)是個(gè)通病。兩點(diǎn)、多點(diǎn)尋源就如“廣種薄收”，那是靠運(yùn)氣，希望多幾個(gè)供應(yīng)商來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，對(duì)于沒(méi)有供應(yīng)商管理，或者管理非常粗放的公司來(lái)說(shuō)，你還得“廣種薄收”，因?yàn)槟鞘悄悻F(xiàn)有管理水平下的最佳選擇;但更好的做法是少而精，集中力量，做好供應(yīng)商評(píng)估，找最好、最合適的供應(yīng)商，通過(guò)提高“首發(fā)命中率”來(lái)提高供應(yīng)商管理的質(zhì)量。
經(jīng)過(guò)幾十年的計(jì)劃生育，優(yōu)生優(yōu)育的概念算是深入大多數(shù)的人心了，但在供應(yīng)商管理上卻否，大多本土企業(yè)還停留在多點(diǎn)尋源、粗放管理上。其原因，除了管理理念外，關(guān)鍵是很多企業(yè)沒(méi)有有章可循、系統(tǒng)的供應(yīng)商管理體系，比如分析開(kāi)支，確定供應(yīng)商是否夠用;統(tǒng)計(jì)供應(yīng)商的歷史績(jī)效、評(píng)估其質(zhì)量、生產(chǎn)和物料管理系統(tǒng)，選擇最合適的供應(yīng)商;與合適的供應(yīng)商簽約，書(shū)面化雙方的期望等;然后是績(jī)效管理與集成。這些看上去簡(jiǎn)單，但當(dāng)采購(gòu)額是幾億、幾十億甚至成百億時(shí)，正如張瑞敏所說(shuō)，把簡(jiǎn)單的事天天做好就不簡(jiǎn)單;一定得有系統(tǒng)的做法來(lái)確保供應(yīng)商選擇、管理的效果。當(dāng)供應(yīng)商的選擇、管理能力不夠時(shí)，公司沒(méi)有能力找到合適的供應(yīng)商，或者找到了也管不好，為了減輕風(fēng)險(xiǎn)，公司就自然而然地多找?guī)讉€(gè)，走2+1、3+1甚至4+1的路，導(dǎo)致供應(yīng)商數(shù)量大增，采購(gòu)額太分散，把自己做成小客戶(hù)，沒(méi)法有效驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商了。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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