其邏輯如下：
第一，所有的預(yù)測都是錯(cuò)的，但錯(cuò)多錯(cuò)少不一樣，要盡力作出準(zhǔn)確度最高的錯(cuò)誤的需求預(yù)測，提高首發(fā)命中率(第一道防線);
第二，所有的預(yù)測都是錯(cuò)的，所以我們設(shè)立安全庫存或安全產(chǎn)能來應(yīng)對(第二道防線);
第三，安全庫存、安全產(chǎn)能沒法對付的，最終要靠供應(yīng)鏈的執(zhí)行能力來應(yīng)對(第三道防線)。
我們的挑戰(zhàn)是計(jì)劃能力薄弱，第一和第二道防線設(shè)得不好，很容易失守，太多的壓力就會(huì)轉(zhuǎn)移給第三道防線。這就是典型的計(jì)劃能力不足，全靠執(zhí)行來彌補(bǔ)，習(xí)慣性地陷入救火模式。
就第一道防線的需求預(yù)測而言，在建制完善的公司，大家遵循的是“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”——在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，計(jì)劃作出預(yù)測初稿，搜集營銷的反饋(判斷)，作出適當(dāng)調(diào)整，成為最終的需求預(yù)測。在這個(gè)流程，計(jì)劃有數(shù)據(jù)，因?yàn)樗麄兪煜は到y(tǒng)，精于分析系統(tǒng)里已有的需求歷史數(shù)據(jù);營銷有判斷，因?yàn)樗麄冋旄蛻?、市場打交道，對未來沒發(fā)生的事有一定的判斷。兩者結(jié)合，已知的加上未知的，造就了最準(zhǔn)確的錯(cuò)誤的預(yù)測——所有的預(yù)測都是錯(cuò)誤的，但這個(gè)結(jié)合前后端智慧的預(yù)測錯(cuò)得最少。
在有些企業(yè)，雖然也是要求計(jì)劃提供數(shù)據(jù)，營銷提供判斷，但需求預(yù)測的質(zhì)量還是很差。為什么呢?舉個(gè)例子。我訪問沿海的一個(gè)跨國企業(yè)，以及內(nèi)地的一個(gè)本土企業(yè)，他們的計(jì)劃人員都說，他們也是“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”——計(jì)劃把所有的需求歷史找出來，幾十成百行的數(shù)據(jù)，一股腦兒給銷售，由銷售作出預(yù)測來。我問計(jì)劃，銷售給你們反饋沒有?答曰沒有。問銷售的副總為什么。答曰你看著那成百行的數(shù)據(jù)，從哪里下手呢?帳多不愁，那只好說沒什么變化。
這里的根本原因是計(jì)劃沒有提煉出真正需要營銷判斷的產(chǎn)品來。大多數(shù)產(chǎn)品相對均勻地分散給多個(gè)客戶，每個(gè)客戶所占比例都很小，所以根本不用具體的銷售給反饋意見：根據(jù)需求歷史，加上對業(yè)務(wù)增長的判斷，計(jì)劃就可以做出準(zhǔn)確度相當(dāng)高的預(yù)測。真正需要銷售反饋的，是那些集中在有限客戶的產(chǎn)品，某些客戶所占比例相當(dāng)高。這些客戶的需求變化，會(huì)對產(chǎn)品層面的預(yù)測帶來很大影響。計(jì)劃需要分析需求歷史，識(shí)別這樣的產(chǎn)品和客戶，以便有的放矢。
在有些企業(yè)， 我們看到的正好相反：營銷的數(shù)據(jù)分析能力不足，卻被要求提供預(yù)測數(shù)據(jù);計(jì)劃的判斷能力不強(qiáng)，卻在做判斷調(diào)整需求預(yù)測——錯(cuò)誤的職能在做正確的事，注定需求預(yù)測的質(zhì)量不高，導(dǎo)致首發(fā)命中率低下，第一道防線形同虛設(shè)。你知道，銷售是沒有數(shù)據(jù)的——他們的任務(wù)是跟人打交道，不是跟數(shù)字打交道，做預(yù)測就是拍腦袋為主;計(jì)劃是沒有判斷的，因?yàn)橄啾蠕N售，計(jì)劃更加遠(yuǎn)離需求，怎么能做好判斷呢?兩者合起來，就如“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”，預(yù)測的結(jié)果自然一團(tuán)糟。計(jì)劃和供應(yīng)鏈成為受害者，就會(huì)逼著銷售“提需求”——你說多少就多少，我也不調(diào)整，把需求預(yù)測的責(zé)任統(tǒng)統(tǒng)推卸到銷售頭上。這不，需求預(yù)測本身是個(gè)跨職能任務(wù)，任何單一職能做，都是次優(yōu)化的結(jié)果。
在有些企業(yè)，要銷售做預(yù)測的另一個(gè)理由呢，是需求變化太大，計(jì)劃沒法從需求歷史來預(yù)測。這其實(shí)是在低估業(yè)務(wù)的可重復(fù)性，也是企業(yè)容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤。我想說的是，雖然看上去業(yè)務(wù)的復(fù)雜度很高，變化很大，其實(shí)我們的業(yè)務(wù)還是有相當(dāng)?shù)闹貜?fù)性，不然就不可能做到幾億、幾十億、幾百億的規(guī)模。比如賣糖水的可口可樂一直賣糖水，不造飛機(jī);賣漢堡的麥當(dāng)勞一直賣漢堡，不做芯片。雖然他們的新產(chǎn)品跟老產(chǎn)品會(huì)有不同，但總是同一類產(chǎn)品，需求上有一定的可比性。此外，雖然客戶一直在變，我們的主要客戶也一直就那些。這就注定歷史有相當(dāng)?shù)目芍貜?fù)性，我們能從需求歷史學(xué)到很多。過分強(qiáng)調(diào)差異，其實(shí)是把所有的產(chǎn)品、所有的業(yè)務(wù)都當(dāng)做例外來處理，低估了業(yè)務(wù)的重復(fù)性，完全依賴銷售來預(yù)測，顯然是誤導(dǎo)。
對上規(guī)模的企業(yè)來說，盡管產(chǎn)品種類、型號(hào)很多，其中大部分的銷量總是相對穩(wěn)定，可以按照需求歷史來預(yù)測，不足之處可以由安全庫存來應(yīng)對，不需要銷售介入。對于少部分需求變動(dòng)較大的，需要營銷的反饋。但這并不意味著需要所有的銷售介入：把這少許產(chǎn)品的需求分解到客戶層面，你會(huì)發(fā)現(xiàn)大部分客戶所占比例有限，需求量的起伏互相抵消;真正重要的是少量客戶，他們的需求占比高，需求量的變化影響大。這些客戶是重點(diǎn)需要管理的，需要找到相應(yīng)的銷售，由他們來仔細(xì)核對預(yù)測，比如未來三個(gè)月會(huì)上升20%呢，還是下降30%，以及為什么。這樣的產(chǎn)品不多，這樣的客戶也不多。所以，如果你需要大量的銷售介入大量的產(chǎn)品，你八成還沒有找到真正需要銷售幫忙的產(chǎn)品。比如當(dāng)年我做全球備件計(jì)劃時(shí)，5萬多個(gè)預(yù)測點(diǎn)中，最后篩選出不到100個(gè)這樣的產(chǎn)品/客戶組合，分配給成十個(gè)主要客戶那里，每個(gè)客戶也就平均十來個(gè)。有了具體的產(chǎn)品、具體的客戶，而且數(shù)量有限，銷售才能有的放矢，提供反饋。
作為計(jì)劃職能，我們需要有沙里淘金的能力，過濾出真正重要的。所謂的計(jì)劃提供數(shù)字，不光光是數(shù)字本身，更重要的是分析，通過數(shù)據(jù)分析，提煉出最重要的，供銷售來提供判斷。這樣，計(jì)劃有數(shù)據(jù)，銷售有判斷，兩者結(jié)合起來，才能產(chǎn)生準(zhǔn)確度最高的預(yù)測，盡管仍舊是錯(cuò)的，但錯(cuò)誤的程度最低。這個(gè)預(yù)測就成為企業(yè)的唯一數(shù)字，驅(qū)動(dòng)銷售、計(jì)劃、生產(chǎn)、采購和供應(yīng)商等各個(gè)環(huán)節(jié)，大家都念同一本書，圍繞同一個(gè)數(shù)字來執(zhí)行，這就是銷售與運(yùn)營計(jì)劃(S&OP)的精髓。供應(yīng)鏈之所以難以集成，根本原因就是大家的數(shù)字都不一樣：客戶要100個(gè)，銷售說是120，計(jì)劃說是140，生產(chǎn)準(zhǔn)備了160，采購買了180，供應(yīng)商按照200來準(zhǔn)備產(chǎn)能，這是每個(gè)環(huán)節(jié)都在增加余量，以防不測，但結(jié)果呢，這5個(gè)數(shù)字，至少有4個(gè)是錯(cuò)的，最后都形成庫存。
需求預(yù)測是供應(yīng)鏈的第一道防線。預(yù)測注定是錯(cuò)的，比如需求預(yù)測是平均每周100個(gè)，但有時(shí)候是80個(gè)，有時(shí)候是130個(gè)。這超出部分，就得靠第二道防線——安全庫存、安全產(chǎn)能來應(yīng)對。安全庫存生來就是為應(yīng)對不確定性，不用解釋。安全產(chǎn)能的說法不常見，不過也很好理解：工廠在設(shè)計(jì)產(chǎn)能時(shí)，正常的產(chǎn)能利用率一般為80%上下，那剩下的20%呢，就是安全產(chǎn)能。打仗的時(shí)候有預(yù)備隊(duì)，這預(yù)備隊(duì)就是安全產(chǎn)能，對付不確定性。安全產(chǎn)能其實(shí)也是安全庫存，只不過是固定資產(chǎn)的安全庫存，比庫存更難對付罷了。對于企業(yè)來說，常見的挑戰(zhàn)是前端的銷售和后端的計(jì)劃協(xié)作度低，需求預(yù)測的準(zhǔn)確度太低，所以第一道防線很薄弱，容易導(dǎo)致第二道防線經(jīng)常失守——安全庫存、安全產(chǎn)能都是基于一定的需求變動(dòng)，變動(dòng)太大時(shí)沒法應(yīng)對。安全庫存、安全產(chǎn)能設(shè)置本身欠合理的時(shí)候，情況就更糟。為了行文方便，這里我們以安全庫存為例。
安全庫存水位取決于需求和供應(yīng)的不確定性，以及有貨率目標(biāo)(服務(wù)水平)，有成套的統(tǒng)計(jì)模型和數(shù)學(xué)公式來計(jì)算。計(jì)算安全庫存也得遵循“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”的決策模式，即先分析歷史需求的模式和不確定性，套用公式，計(jì)算出理論上的安全庫存，然后根據(jù)實(shí)際情況來調(diào)整。但是，在很多企業(yè)里，安全庫存完全是拍腦袋的結(jié)果，由計(jì)劃員根據(jù)經(jīng)驗(yàn)來設(shè)定。我跟計(jì)劃員交談，一般會(huì)問什么是正態(tài)分布，什么是服務(wù)水平，這都是些庫存計(jì)劃中最基本的概念。很多計(jì)劃員對這些數(shù)理統(tǒng)計(jì)沒有一點(diǎn)概念，他們設(shè)置的庫存水位有多合理，也就可想而知了：要么太高，造成積壓;要么太低，造成短缺。但不管怎樣，最后都是以過剩收尾。為什么呢?出現(xiàn)短缺，有貨率低，影響到客戶的滿意度，內(nèi)外客戶就給計(jì)劃壓力，逼著計(jì)劃加庫存，不光是短缺的產(chǎn)品，過剩的產(chǎn)品也加，因?yàn)樗麄儗τ?jì)劃的工作質(zhì)量普遍不放心。計(jì)劃理虧，也只有加大庫存以息事寧人。這不，對原來水位設(shè)置合理的，庫存就這么系統(tǒng)地加上去了。對于庫存水位設(shè)置不合理的，正是因?yàn)橛?jì)劃不懂如何設(shè)置安全庫存，矯枉過正，庫存水位最后八成以設(shè)置過高收尾。
雖說庫存是公司和供應(yīng)鏈各種問題的焦點(diǎn)，我們做的每一件事都會(huì)影響到庫存，但“貢獻(xiàn)”最大的，在我看來，卻是非計(jì)劃職能莫屬。他們的預(yù)測準(zhǔn)確度低、安全庫存設(shè)置不合理可以說是庫存的最大根源。這也是為什么在建制成熟的企業(yè)里，庫存指標(biāo)一般都是由計(jì)劃來背。當(dāng)然，如果你問計(jì)劃，那千百萬的庫存從何而來，答案可想而知是銷售預(yù)測不準(zhǔn)，或者設(shè)計(jì)變更。銷售預(yù)測當(dāng)然是不準(zhǔn)的，產(chǎn)品設(shè)計(jì)當(dāng)然會(huì)變化。等預(yù)測準(zhǔn)確了，設(shè)計(jì)也不變更了，這企業(yè)也就壽終正寢了。正因?yàn)轭A(yù)測不準(zhǔn)，設(shè)計(jì)經(jīng)常變更，所以才需要計(jì)劃來協(xié)調(diào)，更好地匹配需求和供應(yīng)，更好第設(shè)置安全庫存。在這些企業(yè)，計(jì)劃一般都以受害者的角色出現(xiàn)。但是，不要忘了，計(jì)劃也是解決方案的一部分。比如就需求預(yù)測來說，計(jì)劃是預(yù)測準(zhǔn)確度解決方案的一半，如果不是一大半的話。再比如說設(shè)計(jì)變更，為什么會(huì)造成大量庫存積壓?很多時(shí)候是因?yàn)橛?jì)劃沒有能力，或者沒有意愿把庫存數(shù)據(jù)及時(shí)提供給設(shè)計(jì)人員。在信息不對稱的情況下，設(shè)計(jì)人員做出了錯(cuò)誤的判斷，結(jié)果造成呆滯庫存。
當(dāng)然計(jì)劃也沒錯(cuò)：庫存問題是由內(nèi)部客戶制造的。道理很簡單：價(jià)值是設(shè)計(jì)和銷售創(chuàng)造的，問題自然也是他們制造的。這就是“成也蕭何敗蕭何”。如果設(shè)計(jì)不開發(fā)新產(chǎn)品，銷售不做新生意，自然就不會(huì)有新問題，但這樣的企業(yè)也就關(guān)門了。而區(qū)別呢，就是有責(zé)任心的計(jì)劃會(huì)想方設(shè)法成為解決方案的一部分，沒責(zé)任心的計(jì)劃只會(huì)繼續(xù)扮演受害者的角色，一再證明內(nèi)部客戶或外部客戶干了傻事。這種證明沒有多大價(jià)值——內(nèi)外客戶做了傻事，不用證明大家也知道，因?yàn)榻Y(jié)果就放在那里;重要的是認(rèn)識(shí)到內(nèi)外客戶總體上是理性的，他們做傻事，根本原因是因?yàn)槟芰Σ粔?，而彌補(bǔ)這能力缺陷，往往得依賴計(jì)劃職能。就拿需求預(yù)測的準(zhǔn)確度低為例，看上去是銷售不會(huì)做預(yù)測(這沒錯(cuò)，銷售是不會(huì)做預(yù)測的)，其實(shí)是因?yàn)槿绷擞?jì)劃這條腿，少了計(jì)劃的數(shù)據(jù)分析和支持。
第一道防線的預(yù)測、第二道防線的安全庫存根基不牢，很容易失守，壓力就全部轉(zhuǎn)移到第三道防線，即供應(yīng)鏈執(zhí)行上了，成了生產(chǎn)和采購的問題。疲于奔命下，生產(chǎn)和供應(yīng)商的整體日程更加難以控制，進(jìn)一步影響到對計(jì)劃的整體執(zhí)行效果，這就陷入惡性循環(huán)。根據(jù)我這么多年在眾多企業(yè)觀察到的，企業(yè)規(guī)模能做大的，執(zhí)行能力都不會(huì)太差;看上去差，根本原因是計(jì)劃太差，需求預(yù)測和庫存計(jì)劃兩道防線經(jīng)常性地地失守，嚴(yán)重影響到執(zhí)行部門。供應(yīng)鏈的績效看上去是執(zhí)行的結(jié)果，其實(shí)是計(jì)劃出來的。貌似沒做到，實(shí)則沒想到。根源還是在計(jì)劃上，對于計(jì)劃職能薄弱的中小企業(yè)更是如此。
最后，我們來打個(gè)比方，讓大家更好第理解這三道防線的關(guān)系。這三道防線就相當(dāng)于在一條河流上修三條水壩：第一道壩是需求預(yù)測，希望把大多數(shù)的洪水給攔住;攔不住的溢出來，流到第二道水壩，即安全庫存;安全庫存溢出的，則由第三道防線執(zhí)行來補(bǔ)救。計(jì)劃的首要任務(wù)是建好前兩道堤壩，洪水溢出可以，但不能沖垮，尤其是第一道堤壩被沖垮的話，后面兩道注定會(huì)垮掉。計(jì)劃的失職，在于第一、第二道防線習(xí)慣性地被沖垮。而計(jì)劃的天職呢，也在于構(gòu)建好第一、第二道防線，對供應(yīng)鏈的貢獻(xiàn)之大，鮮有能出其右者。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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