在硅谷，每當(dāng)我說起自己是做供應(yīng)鏈管理的時，常常就有人問，你做的是SRM軟件(供應(yīng)商關(guān)系管理)還是CRM軟件(客戶關(guān)系管理)?是編程序還是負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程?當(dāng)聽說是管理供應(yīng)商、優(yōu)化庫存和客戶服務(wù)水平的時候，總有人半信半疑：供應(yīng)鏈管理不是軟件?
其實疑惑不無道理。供應(yīng)鏈管理的范疇非常廣泛，對它的認(rèn)識就像盲人摸象：硅谷有很多人是IT背景，他們想到的就是供應(yīng)鏈管理軟件，例如Oracle、SAP;對很多采購人員來說，供應(yīng)鏈管理就是采購和供應(yīng)商管理，即確保供應(yīng)商按時、保質(zhì)、保量提供價格合理的產(chǎn)品或服務(wù);對于生產(chǎn)管理出身的人講，供應(yīng)鏈不過是生產(chǎn)管理的延伸罷了;對于物流行業(yè)的人來說，供應(yīng)鏈管理則往往被等同于供貨網(wǎng)絡(luò)設(shè)計、車輛調(diào)度、倉儲管理等。
在國內(nèi)，很多人分不清供應(yīng)鏈管理與物流管理。2010年，我陪同美國供應(yīng)管理協(xié)會(ISM)的主席來中國，拜訪一位本土頂尖企業(yè)的首席執(zhí)行官。該總裁幾次提到物流管理，說ISM可以在物流管理上做出更大貢獻。我想他指的應(yīng)該是供應(yīng)鏈管理，因為ISM側(cè)重于供應(yīng)鏈管理中的采購與供應(yīng)管理，跟物流管理還離得比較遠(yuǎn)。當(dāng)然，因為遠(yuǎn)離操作層，在一個上千億人民 幣營業(yè)額的大公司的CEO看來，這些區(qū)別或許不怎么明顯了。
物流和供應(yīng)鏈這兩個概念大致是同時期傳入國內(nèi)。當(dāng)時的大背景是物流成本太高，約束著本土供應(yīng)鏈的效率。物流成本包括倉儲、分銷、運輸、庫存、供銷規(guī)劃、物料搬運、第三方物流等費用，跟一個國家的基礎(chǔ)設(shè)施息息相關(guān)。美國的物流成本是GDP的10%左右，得益于發(fā)達的高速公路網(wǎng)和信息基礎(chǔ)設(shè)施，例如從東海岸到西海岸，貨柜車幾天就可走一趟。而中國的大宗貨物遠(yuǎn)距離運輸主要依靠火車，調(diào)度上靈活性自然不如公路運輸，盡管東西距離與美國差不多，但貨物周轉(zhuǎn)一趟動輒需要數(shù)周。周轉(zhuǎn)周期長，成本就注定不低。中國的物流成本是GDP的20%左右，也就不難理解了。物流成為供應(yīng)鏈的瓶頸，因而就成為供應(yīng)鏈管理的重點，乃至一葉障目，不見森林，誤把物流管理當(dāng)作供應(yīng)鏈管理。
那么，到底什么是供應(yīng)鏈管理呢?供應(yīng)鏈管理就是對從供應(yīng)商到客戶的產(chǎn)品流、信息流和資金流的集成管理，以達到供應(yīng)鏈價值的最大化。它是一個綜合管理思想，試圖擺脫公司、職能層面的局部優(yōu)化，實現(xiàn)供應(yīng)鏈領(lǐng)域的全局優(yōu)化。在實踐操作中，供應(yīng)鏈管理由三大領(lǐng)域構(gòu)成：采購/供應(yīng)管理、生產(chǎn)運營管理和物流管理，跨越企業(yè)管理中的供、產(chǎn)、銷三大塊。這三大塊是執(zhí)行職能，由計劃職能驅(qū)動。計劃是供應(yīng)鏈的引擎。很多執(zhí)行層面的問題，其實是計劃不到位造成的。這也是為什么在供應(yīng)鏈運營模型(SCOR)中，計劃處于采購、運營和物流之上。
在豎向集成盛行的年代，供、產(chǎn)、銷大都處于同一個公司內(nèi)部。例如二十世紀(jì)早期的福特汽車，從煉鐵廠到零部件到整車組裝，都曾試圖集中在自己旗下，盡管并沒有真正集成到這一步。最近二三十年以來，豎向集成解體，外包盛行，這三大功能則越來越依賴供應(yīng)商，例如零部件來自供應(yīng)商，生產(chǎn)靠外包制造商，物流靠第三方物流公司。作為采購方，對這三部分的集成管理是供應(yīng)鏈管理的重點。競爭不再局限于公司與公司之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，也是同樣的道理。
值得注意的是，任何一個新領(lǐng)域都是在已有領(lǐng)域的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。供應(yīng)鏈管理也不例外，它是從采購/供應(yīng)管理、生產(chǎn)運營管理、物流管理分別向相鄰的領(lǐng)域擴展而成。在北美，雖然很多學(xué)校都有供應(yīng)鏈管理專業(yè)，但側(cè)重點各有不同。例如我的母校亞利桑那州立大學(xué)以采購見長，而田納西大學(xué)的則側(cè)重物流、麻省理工的更側(cè)重于運輸，盡管他們的專業(yè)都叫供應(yīng)鏈管理。在學(xué)術(shù)機構(gòu)，很多研究者仍是側(cè)重一個領(lǐng)域，例如采購與供應(yīng)鏈管理;同時兼顧另一個領(lǐng)域，例如生產(chǎn)運營管理。在工業(yè)界，能夠跨越所有三個領(lǐng)域的實踐者并不多，盡管越來越多的公司試圖把三個職能集中到一起，組成全球供應(yīng)鏈或全球運營部，但下面的分支部門仍舊是圍繞三個職能劃分。道理很簡單：不管是學(xué)術(shù)界還是實踐界，沒有人能夠掌控所有的采購、生產(chǎn)、分銷，外加計劃等眾多領(lǐng)域。對供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識仍會處于“盲人摸象”狀態(tài)：采購背景的人說是采購的延伸，物流的人說是物流的延伸，而生產(chǎn)部門則認(rèn)為是運營管理的延伸。條條大路通羅馬，采購、物流和生產(chǎn)運營三個領(lǐng)域都可成為打建卓越供應(yīng)鏈的起點。
不過趨勢也很明顯，就是越來越多的公司傾向于集成采購、運營和物流三個部門，即IBM的集成供應(yīng)鏈(ISC)。上世紀(jì)90年代末，華為導(dǎo)入集成供應(yīng)鏈的概念，旨在打通這些職能部門之間的橫向聯(lián)系，提高供應(yīng)鏈的效率。華為所在的電信設(shè)備行業(yè)批量小、品種多，復(fù)雜度高，集成供應(yīng)鏈?zhǔn)顷P(guān)鍵的解決方案之一。2009年前后，我到海爾，他們已經(jīng)設(shè)有供應(yīng)鏈管理部門，不過職能大致相當(dāng)于工廠的廠長;2013年底，我跟Supply Chain Council的大中華總裁交談，獲知海爾的供應(yīng)鏈職能已經(jīng)更加廣泛，如果還不是嚴(yán)格意義上的集成供應(yīng)鏈的話。這從一方面也反映了供應(yīng)鏈管理這幾年在國內(nèi)的迅猛發(fā)展。
就我本人來說，2000年我申請讀美國的商學(xué)院時，還沒聽說過供應(yīng)鏈管理的概念，更不用說知道這個專業(yè)了——當(dāng)然這里有我孤陋寡聞的成分;十多年后，國內(nèi)已經(jīng)有那么多的大學(xué)設(shè)立了供應(yīng)鏈管理專業(yè)，各種各樣的供應(yīng)鏈公司如雨后春筍，供應(yīng)鏈管理的概念也更加深入。尤其是二三十年的高速發(fā)展后，企業(yè)普遍面臨“增長陷阱”。他們意識到，企業(yè)要生存，不但需要開發(fā)好的產(chǎn)品(主要是設(shè)計的責(zé)任)、賣個好價錢(銷售的任務(wù))，而且要以適當(dāng)?shù)某杀尽⑺俣壬a(chǎn)出來(供應(yīng)鏈的責(zé)任)。隨著整體經(jīng)濟的進一步成熟、放緩，降本增效的壓力必將加劇，而作為降本增效的主要源泉，供應(yīng)鏈管理任重道遠(yuǎn)。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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