尤為值得注意的是，這一熱門話題正從汽車行業(yè)蔓延開來，延伸到了其它行業(yè)，如家電行業(yè)等。
應該說，這一趨勢是有其深刻的背景的。分析起來，主要有兩個方面的原因推動了企業(yè)對于BOM的重視。
一個方面的原因是，企業(yè)對于產品研發(fā)越來越重視，產品正向開發(fā)與過去以逆向為主的開發(fā)從研發(fā)管理上有很大不同。比如逆向開發(fā)，對前期的管理需求很少，基本從詳細設計圖紙開始就可以了。但正向開發(fā)不行，前期多部門參與的產品企劃、概念設計階段需要精細化管理才能使得產品從質量、成本等方面有競爭優(yōu)勢。
另一個方面的原因是，互聯(lián)網(wǎng)+的思潮方興未艾，銷售模式的多樣化以及對產品的個性化定制要求，都使得產品設計融入模塊化設計的思想才能夠很好地適應這一趨勢。而這兩個方面的動因，都需要以BOM為載體才能夠落地。
企業(yè)在構建企業(yè)級BOM系統(tǒng)的時候，往往會問：一個企業(yè)花費很多人力物力構建一個企業(yè)級BOM的價值到底在哪里?
這確實是一個不容易回答的問題，但不幸又經(jīng)常是企業(yè)領導所關心的問題，因為企業(yè)級BOM項目是真正的“一把手工程”，項目投資大、決策層級高，在慣于采用投資回報率來評價項目的企業(yè)高管眼里，用一些簡單的數(shù)字來評估其直接價值當然是再好不過的。
因此在一些BOM立項報告或者總結報告中，我們經(jīng)常會看到類似于“減少數(shù)據(jù)冗余度達XX%”、“提高設計重用率XX%”、“提高數(shù)據(jù)共享及時性而帶來的工作效率的提高達XX%”等等。但這些的說服力都似乎不夠，其直接關聯(lián)性似乎都打了個問號。
企業(yè)級BOM到底有何價值?它給企業(yè)帶來了哪些可量化的收益?對于這個問題，我曾經(jīng)從我的客戶那里獲得過兩個說法。
一個說法是：我們從來沒有考慮過BOM為我們帶來了哪些收益，因此在公司最開始的時候我們就理所當然地認為應該有BOM系統(tǒng)，也就構建了BOM系統(tǒng)來支持所有的車型開發(fā)。如果非要說BOM系統(tǒng)的價值，我只能說它像地基，沒有地基怎么能夠蓋房子呢?
同樣是這個問題，另外一個人給我的答復是：BOM是一個企業(yè)的索引，企業(yè)相關業(yè)務領域的業(yè)務報表都可以基于這一唯一索引產生。BOM管理就是要保證這一企業(yè)唯一索引的準確性。
以上兩種說法都很好、很形象。但這并不足以解答企業(yè)級BOM的投資回報問題。因為都沒有對其價值進行可量化的評估，甚至連諸如“提高設計重用率”這樣的指標都沒有。
可是，企業(yè)級BOM管理的一些特性也使人思考也許把BOM管理的價值進行具體化、量化是不合適的。畢竟世界上不是每件事情都是可量化的，也不是只有可量化的東西才有價值。一座大廈的地基能給大廈帶來多少經(jīng)濟收益呢?作為一個企業(yè)的索引，它應用的面可能很多，但究竟在哪些層面，有這個索引和沒有這個所有到底帶來多少工作效率的提高、從而帶來多少錢的價值呢?這些都很難量化，或者說量化本身的假設條件太多，使得量化之后的結果可參考性不大。但有地基才可蓋房子、有索引才可能構筑一個好的管理體系，這個卻是比較容易理解的。
這些思考使我覺得BOM的真正價值在于對企業(yè)管理細節(jié)的提升，而這些管理細節(jié)的提升是構筑在BOM管理體系之上的。沒有很好的BOM管理體系，這些管理細節(jié)便很難落地，而這又會影響到一系列的業(yè)務工作的展開。
在這里試舉幾個典型的例子。
企業(yè)管理的細節(jié)之一：產品開發(fā)早期能把BOM搭到什么層級?
在產品開發(fā)早期是不是能夠搭建一個BOM、能把BOM搭建到哪個層級實際上反映了一個企業(yè)多方面的管理水平。為什么這么說呢?讓我們先從成本分析的角度稍作說明。
對于新產品開發(fā)，在前期如何科學地設定其目標成本，并在研發(fā)的過程中如何適時進行成本評估，確保項目的經(jīng)濟效益是車型正向開發(fā)一個非常重要的命題。項目是否繼續(xù)，成本是一個重要指標。而對于中途放棄的項目，則越早放棄越好，很多項目往往到快量產時才放棄，這對于企業(yè)都是巨大的浪費。問題是如何才能夠使得項目組在項目早期能夠進行有參考價值的成本評估呢?
這個問題比較復雜，涉及面比較廣，這里只就進行成本分析的基礎——BOM——稍作展開。
從目標成本管理而言，是一個自上而下的分解過程，即首先確定整車產品未來投放市場的具有競爭力的價格，在考慮利潤等因素之后，剩下的就是成本。如果整車的成本能夠控制在這一范圍之內就能夠取得預期的盈利，反之則有可能虧損。目標成本的分解就是將整車成本向以下各系統(tǒng)、子系統(tǒng)、模塊、甚至包括零部件一層一層分解;而設計階段的成本的評估則是自底向上，評估零部件、模塊、子系統(tǒng)、系統(tǒng)乃至整車的成本。從這一過程可以看出，目標成本是否能夠落地、整車估計的成本是否可信，起到關鍵作用的就是構成整車的零部件清單到底是什么樣的。如果零部件層級分解不下去，比如都是一些大的總成級別、或者模塊甚至子系統(tǒng)級別，那么無論是目標成本的向下分解還是估計成本的向上卷積都不具備太多的管理價值。
那么，將零部件管理到何種層級才是合適的呢?一個大體的原則是管理到與企業(yè)經(jīng)營相匹配的水平，即供貨級別。
讀者也許會問：哪家企業(yè)的BOM不會管供貨級別的零部件呢?不錯，每家企業(yè)的BOM都會管到這個層級。問題是在產品開發(fā)的什么階段管到這個級別?詳細設計階段、產品與工藝驗證階段管到這個級別當然沒問題，但能夠在概念階段甚至更早就能搭建出一個這一層級的BOM就具有非常大的挑戰(zhàn)。為什么非常難呢?因為確定供貨級別零部件不僅僅是一個設計問題，還要考慮工藝、采購等方面的因素，特別是同步工程工作做得不到位的時候，早期BOM所定義的零部件層級就很可能達不到這個層級。很多企業(yè)一方面在早期要進行成本分析，另一方面，這個時候還沒有BOM、或者BOM層級太粗，不足以支撐成本分析，因此成本分析就會流于形式。
重量管理與成本管理非常類似，也存在自頂向下分解目標重量、自底向上卷積計算重量、估計重量、實際重量的問題。其對BOM的依賴與以上成本分析與管理的模式非常相似。
在整車開發(fā)過程中成本管理、重量管理的重要性是毋庸置疑的，但能夠管到什么程度、是否能夠落地取決于在相應的整車開發(fā)階段能夠將BOM構建到供貨級別的零部件?？此埔粋€細節(jié)問題，影響面很大，要做到也需要多個業(yè)務部門的密切配合，是一個企業(yè)綜合管理水平的體現(xiàn)。
企業(yè)管理的細節(jié)之二：如何按照整車項目管理的要求落實BOM信息的及時、準確輸出?
企業(yè)級BOM協(xié)調跨部門的業(yè)務，因此往往承載多個業(yè)務部門所需要的信息。比如某家車企，工程BOM管理的屬性多達100多個。這些屬性信息都是為采購、財務、認證、工藝、制造等業(yè)務部門服務的，對各個業(yè)務部門非常重要。那么，如何才能保證這些信息能夠在恰當?shù)臅r候產生、并傳遞到相應的部門呢?
在整車開發(fā)流程中，一般會定義在整車開發(fā)什么節(jié)點必須輸出哪些信息，包括BOM信息在內。那么，是否大家按照整車開發(fā)流程中的定義輸出這些BOM信息就行了呢?事實是很難達到。這是因為：
整車開發(fā)流程中定義了，但只是一個規(guī)范而已。在某個具體車型開發(fā)時，BOM 信息的具體輸出時間則需要針對具體情況制定具體計劃。
一個車型下零部件一般在1500-2500個左右，每個零部件都有相應負責人，因此涉及到上千甚至2000多人的工作，如何保證這么多人能夠按照統(tǒng)一指定的日期交付滿足質量要求的內容呢?
信息提供者往往并不了解信息需求者的業(yè)務，因此對自己所提供的信息應該在什么時候提供、要達到怎樣的質量要求往往缺乏理解。比如上面提到的例子，工程BOM上承載100多個管理屬性，這些屬性信息的提供者往往是設計人員，而需求方(信息使用者)往往是采購、物流等工程師。設計人員關注的是自己的設計工作，對這些屬性的影響關注度往往嚴重不足。
正是由于以上原因，很多企業(yè)BOM形同虛設，起到的管理作用很小。那么如何解決以上問題呢?
回答這個問題，我們首先要探討B(tài)OM工程師這個概念。
所謂BOM工程師，顧名思義，就是專門管理BOM的工程師。這本身不需要過多解釋。但這里要強調的是，BOM工程師并不等同于BOM數(shù)據(jù)的維護人員。BOM管理是一個專業(yè)的工作，需要有專業(yè)背景和技能的人來做，而不是像很多企業(yè)的數(shù)據(jù)維護人員一樣，只是簡單機械地將數(shù)據(jù)維護進系統(tǒng)。BOM工程師作為一個專業(yè)的崗位，主要負責以下方面的工作：
負責BOM相關的規(guī)范的制定、推進。如BOM要管理哪些屬性、每個屬性是哪個業(yè)務部門需要以及屬性的重要程度、對業(yè)務的影響等。
協(xié)助進行車型開發(fā)項目主計劃制定，同時根據(jù)整車開發(fā)流程的要求以及車型開發(fā)項目主計劃制定相應的BOM計劃。
執(zhí)行BOM計劃：包括選定參考車型BOM、協(xié)助進行BOM搭建、按照BOM計劃的要求提前與相關信息提供者進行溝通、定期對信息進行評審等，以確保信息能夠如期、按質量提供。
校驗整車BOM的完整性。
協(xié)助設計人員進行零部件申請、零部件描述標準化工作。
由以上工作職責可見，BOM工程師相當于車型開發(fā)中專門負責BOM管理的項目經(jīng)理角色。這一角色即充當了BOM規(guī)范的制定者，同時又扮演著信息提供者和信息使用者之間的協(xié)調者、管理者，使得本來分散的(1500-2500多個零部件、上千設計員)、多方面的(100多個屬性)信息能夠進行相對集中式的規(guī)劃、監(jiān)管，從而保證BOM信息能夠在恰當?shù)臅r候傳遞給相應的需求方，以驅動這些業(yè)務工作的開展。
企業(yè)對BOM工程師這些看似很平常、非?，嵥榈墓ぷ魍狈φJ識，因而往往缺乏針對具體新產品開發(fā)過程中BOM相關工作的規(guī)劃、實際有效地執(zhí)行，而是設計人員附帶輸出的一個結果。這種狀況下，BOM的管理價值就極其有限。
管理體系的形成取決于細節(jié)遵守到位
企業(yè)越來越重視產品研發(fā)，重視產品的正向開發(fā)模式，也非?？释麑W習到國外先進的管理經(jīng)驗。但這種學習、這種對管理思路的渴望往往充滿了“葉公好龍”的色彩，真正沉淀成為企業(yè)管理實踐的內容不多。企業(yè)往往把國外的經(jīng)驗神秘化，而真正拿到這些管理經(jīng)驗的時候，往往又覺得很平常，不具體去操作，因此有很多團隊一直停留在學習、研討、再學習、在研討……這樣一個循環(huán)中。這一現(xiàn)象在企業(yè)級BOM領域尤為突出。有些自主品牌車廠企業(yè)級BOM在正式立項之前好幾年，就已經(jīng)組建專門的團隊利用各種外部資源進行研討，但幾年過去，不要說借鑒外部的經(jīng)驗形成企業(yè)自身的管理規(guī)范這樣的目標的實現(xiàn)，就連真正消化外部經(jīng)驗、形成了對BOM的實質性的認識都很難達到。
企業(yè)級BOM管理體系包括配置管理體系、BOM體系以及企業(yè)級變更管理體系三個部分。配置管理體系決定了產品從規(guī)劃到工程、制造、銷售過程中BOM的組織方式;BOM體系決定了企業(yè)級BOM管理內容;企業(yè)級變更體系是管理企業(yè)級BOM中各種形態(tài)BOM的手段。這三個層面的體系相輔相成，涉及到整車開發(fā)流程中方方面面的規(guī)范。國外的車企在這些管理規(guī)范上確實有值得我們學習、借鑒的地方，但都會體現(xiàn)在一些管理細節(jié)上。正如上面舉的早期BOM所能達到的零部件層級以及為了保證各部門業(yè)務需求而設置的BOM管理工程師的相關職責，這些都看似很平常，只是一些“不應該由領導來關注的細節(jié)”，但這些細節(jié)做不到，則一切都只是紙上談兵，企業(yè)級BOM管理體系很難建立。
總之，在企業(yè)級BOM這一課題上，我們不要期求一些神秘化的、立竿見影能夠解決我們日積月累形成的頑疾的藥方。企業(yè)級BOM系統(tǒng)的構建只是為企業(yè)更好地實現(xiàn)產品管理打下基礎。有這個基礎，好的管理方式才能給賴此而衍生;沒有這個基礎，則只能頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，從而日積月累鞏固舊的頑疾、形成新的頑疾。
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轉型的最終目的 -提質降本增效
