回想聯(lián)想在并購(gòu)IBM后引發(fā)的國(guó)際輿論的質(zhì)疑和猜測(cè)，尤其是聯(lián)想在2009年曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)的巨額虧損，當(dāng)年一個(gè)季度就虧損了2.9億美元。作為中國(guó)企業(yè)家的標(biāo)志性人物，柳傳志對(duì)問(wèn)題的回答真誠(chéng)且坦率，2.9億美元使聯(lián)想站到了懸崖的邊上，至于虧損的原因，世界金融危機(jī)只是導(dǎo)火索罷了，根本原因還是在管理上，在企業(yè)文化的磨合上。
《追求卓越》中曾有這樣的表述，一家企業(yè)是否優(yōu)秀或卓越不在于其遭遇過(guò)哪些問(wèn)題，而在于其遭遇這些問(wèn)題之后的態(tài)度及處理方式。
柳傳志將聯(lián)想并購(gòu)IBM的風(fēng)險(xiǎn)歸結(jié)為三點(diǎn)：一是品牌認(rèn)同風(fēng)險(xiǎn)，二是員工流失的風(fēng)險(xiǎn)，三是文化磨合的風(fēng)險(xiǎn)，而這一點(diǎn)也是并購(gòu)過(guò)程中的最大風(fēng)險(xiǎn)。
柳傳志表示：人們常說(shuō)的文化磨合，其實(shí)就是來(lái)自于不同企業(yè)、不同國(guó)度、有不同背景的人怎么在一起配合工作。
聯(lián)想最早建立國(guó)際團(tuán)隊(duì)班子的時(shí)候，原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人(CEO)決斷力比較大，比如并購(gòu)某一家國(guó)際公司，請(qǐng)公司戰(zhàn)略官考慮過(guò)了，再請(qǐng)CFO考慮看看錢(qián)是不是沒(méi)問(wèn)題，他就能決定。把其他的副總裁聚到一起，半天時(shí)間讓大家說(shuō)行或不行，再報(bào)到董事會(huì)上，這是以前的工作方式。柳傳志說(shuō)。
但聯(lián)想很快發(fā)現(xiàn)了這樣做的弊端，半天決策時(shí)間，看上去是集體決策，但不了解情況的副總裁總會(huì)傾向說(shuō)行,進(jìn)而導(dǎo)致一場(chǎng)并購(gòu)交易的隨意性風(fēng)險(xiǎn)。
發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，聯(lián)想很快改變了決策方式。如今在聯(lián)想有一個(gè)叫做執(zhí)行委員會(huì)的最高管理團(tuán)隊(duì)，該組織有9個(gè)人，包括CEO和他的8位同事，4個(gè)中國(guó)人，4個(gè)外國(guó)人，他們有的在美國(guó)，有的在亞洲，有的在歐洲。最開(kāi)始，一個(gè)月固定三天在一起，在某一個(gè)國(guó)家，如美國(guó)、中國(guó)、俄羅斯等，作用是要互相熟悉，從務(wù)虛開(kāi)始，大家怎么分工工作。慢慢做到有職有權(quán)，讓每個(gè)人明白應(yīng)該在決策中承擔(dān)哪些責(zé)任，是不是能夠符合要求。反復(fù)的磨合進(jìn)而逐漸產(chǎn)生了信任。
在此基礎(chǔ)上，他們到全球各地區(qū)檢查各個(gè)地方的工作，看每個(gè)地區(qū)是不是能夠按照最高管理層制定的戰(zhàn)略，毛病在哪里。通過(guò)這種模式，最高團(tuán)隊(duì)讓大家充分地發(fā)表意見(jiàn)，最后定下來(lái)的事情要很堅(jiān)決地去做。如今聯(lián)想的核心價(jià)值觀就是兩句話：說(shuō)到做到，盡心盡力。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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