有這樣一家企業(yè)，在國務院國資委年度業(yè)績考核中，它連續(xù)8年獲得A級，并在連續(xù)兩個任期考核中成為業(yè)績優(yōu)秀企業(yè);它依靠領先的管理實踐，在2012年上半年央企利潤普遍下滑的不利形勢下逆風飛揚，實現利潤穩(wěn)步增長——它就是國家開發(fā)投資公司。
這家成立于1995年的中央企業(yè)，前8年一直在摸索中艱難前行。及至2003年，公司梳理戰(zhàn)略規(guī)劃，提出十年內建成具有國際競爭力的一流投資控股公司的目標，開始二次創(chuàng)業(yè)歷程。與此同時，國家開發(fā)投資公司設定了打造一流項目、一流團隊、一流管理的建設方針，開始大力推進信息化建設，以信息化水平的提升支撐企業(yè)一流管理水平的要求，陸續(xù)啟動了ERP建設、全面預算管理、財務合并等管理體系設計及系統(tǒng)實施項目。
自2003年伊始，在預算管理方面，國家開發(fā)投資公司先后采用Excel手工編制預算，以及某軟件公司的預算模塊進行集團內預算管理編制工作。但隨著業(yè)務不斷擴張，原有預算編制工具已不能滿足企業(yè)多業(yè)務形態(tài)及多組織架構體系下對預算管理的準確性、高效率和靈活性要求。2008年，在景華天創(chuàng)公司的幫助下，國家開發(fā)投資公司啟動全面預算管理系統(tǒng)建設。
構建預算管理體系
作為一家投資控股集團，國家開發(fā)投資公司的業(yè)務范圍復雜多樣，包括實業(yè)、金融服務業(yè)、國有資產經營三大業(yè)務類型，涉及到煤炭、電力、港口、機輕、化肥、基金、保險等諸多業(yè)務領域。景華天創(chuàng)公司首席專家丘創(chuàng)表示，預算管理系統(tǒng)架構設計要既能夠滿足總部的管理需求，又能兼顧各板塊及板塊內的業(yè)務管理差異，這是國家開發(fā)投資公司預算管理項目的重點及難點。
基于前期的業(yè)務設計基礎，國家開發(fā)投資公司在預算管理系統(tǒng)中設計了集團通用、板塊通用、板塊專用三類預算模板，分別用于滿足集團總部、各板塊間及板塊內的預算管理需求。預算管理從業(yè)務預算出發(fā)，按照業(yè)務部門的專業(yè)條線管理內容，覆蓋包括投資、人力資源、固定資產管理、資金預算、IT專項支出等業(yè)務預算，由業(yè)務預算形成財務預算指標的全面預算管理內容。
同時，預算系統(tǒng)內的組織架構體系覆蓋了從集團總部到二級企業(yè)，以及三級投資企業(yè)的組織層級，體現預算管理的全面性、全員性及業(yè)務驅動性。此外，在年度預算編制的基礎上，國家開發(fā)投資公司根據管理需求的深入不斷優(yōu)化完善預算管理體系，先后實現季度滾動預測、預算調整、預算與實際數據的集成分析、預算控制、預算編制數據校驗功能等內容，形成全過程的預算管理閉環(huán)。
自2008年底國家開發(fā)投資公司預算管理系統(tǒng)上線，系統(tǒng)開始支撐集團每年度的預算管理編制工作。這一系統(tǒng)平臺，對于業(yè)務范圍遍及全國各地的國家開發(fā)投資公司而言，無疑大大提高了預算編制的效率和準確性。尤為值得關注的是，預算管理系統(tǒng)的上線，固化了集團預算管理流程，從而大幅提升了預算管理制度的剛性，增強了企業(yè)的執(zhí)行力。
以預算驅動績效考核
基于預算管理系統(tǒng)的多維度架構，國家開發(fā)投資公司的預算管理在編制及分析考核上采用保守性目標、挑戰(zhàn)性目標的指標編制及評估方式，通過系統(tǒng)提供的歷史性指標完成情況(如前三年目標完成情況的平均值)，以及預算期間的業(yè)務預測，各級預算組織在系統(tǒng)中設定保守性目標及挑戰(zhàn)性目標，集團總部通過科學性的指標評估方法，鼓勵挑戰(zhàn)性目標的設定，使集團在保障戰(zhàn)略規(guī)劃能夠自上而下的分解、貫徹、執(zhí)行的前提下，企業(yè)的經營目標能夠更為快速、有效、穩(wěn)步的達成。
與此同時，預算管理系統(tǒng)為各級預算管理提供了統(tǒng)一的業(yè)績預測及完成情況溝通平臺，總部及二、三級公司的各部門基于預算系統(tǒng)提供的業(yè)務計劃及業(yè)務、財務指標預測數據，進行及時有效的溝通，數據口徑的統(tǒng)一及預算管理內容的規(guī)范使預算目標的設定更為準確，預算編制結果與實際運行情況偏差度逐步減小，目前控制在15%以內，有效保障了集團戰(zhàn)略規(guī)劃目標的分解和執(zhí)行，為國家開發(fā)投資公司連續(xù)8年獲得國資委業(yè)績A級考評提供了強有力的支撐。
在全面預算管理系統(tǒng)的支撐下，國家開發(fā)投資公司戰(zhàn)略規(guī)劃得以順利執(zhí)行，在實現兩調(調結構、調節(jié)奏)和兩強(強管理、強效益)的發(fā)展道路上快速推進。2011年，國家開發(fā)投資公司加大結構調整力度，完成134個非主業(yè)項目的退出，回收資金19.7億元，優(yōu)化了資產結構。一大批關系國家發(fā)展的大項目相繼開工建設。國家開發(fā)投資公司持續(xù)加大戰(zhàn)略性新興產業(yè)領域的投資力度，提升企業(yè)經濟效益。公司旗下的中國高新先后參股投資了醫(yī)藥、電子、通訊、新材料、新能源、新一代信息技術、節(jié)能環(huán)保、文化產業(yè)等領域42個項目，其中9個項目成功上市。
2012年是國家開發(fā)投資公司提出二次創(chuàng)業(yè)的十周年，也是收官之年。十年間，國家開發(fā)投資公司早不再是當初那個隨時可能被撤并的小角色，已實現華麗轉身，成為中央企業(yè)中的佼佼者，在實現國有資產保值增值及履行社會責任方面成效卓著。
在央企總體經營業(yè)績下滑的同時，2012年一季度，國家開發(fā)投資公司經營業(yè)績保持平穩(wěn)增長。1~3月共實現經營收入201.9億元，完成計劃的22%，同比增長12.1%;實現利潤22.2億元，完成計劃的22%，同比增長10.6%。至一季度末，國投集團資產總額2865.6億元，比年初增加99億元，增長3.6%;歸屬于母公司的所有者權益518.6億元，比年初增加12.4億元，增長2.4%。
為確保公司長期穩(wěn)健發(fā)展，國家開發(fā)投資公司將合理把握當期盈利項目的退出節(jié)奏和蓄水池的放水速度，為2013至2014年公司業(yè)績平穩(wěn)增長預留空間——這正是戰(zhàn)略指導下，預算計劃的合理微調。
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