最近，沈陽機床集團經(jīng)過7年的自主研發(fā)，推出了全系列的更新?lián)Q代產(chǎn)品：新五類機床。新機床擺脫了高技術(shù)的桎梏，以市場和客戶為中心進行了貌似不可能的商業(yè)性開發(fā)。沈陽機床集團將以自主創(chuàng)新品牌的市場形象，整裝進軍全球機床市場。
咱能行！借助趙本山的一句口頭禪，關(guān)錫友先生表達了自己的信心。
Nothing Impossible
同大部分國有企業(yè)一樣，沈陽機床集團在從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的過渡中，曾經(jīng)歷了一段痛苦的折磨。在1993年，借助沈陽市政府和世界銀行合作改造老工業(yè)基地的東風(fēng)，沈陽機床集團股份公司正式成立，目標(biāo)是進入世界機床企業(yè)前20強，而當(dāng)時的世界排名僅在80名之后。
2002年，關(guān)錫友先生出任集團總經(jīng)理，提出了一個看似激進的目標(biāo)：用3年時間，進入世界機床10強。而我們今天所見到的沈陽機床集團已經(jīng)穩(wěn)坐世界機床行業(yè)第五把交椅，保守估計到2015年其總產(chǎn)值將排名世界第一，更有國外專家認(rèn)為從經(jīng)濟規(guī)模上看，這一目標(biāo)的實現(xiàn)可能會提早到2012年。
是什么改變了沈陽機床集團，他們高昂的信心又是從何而來？讓我們回溯到10年前的上海，一件讓沈陽機床集團刻骨銘心的事件——上海磁懸浮軌道梁加工生產(chǎn)線的成功研制。通過這件事，他們強烈地認(rèn)識到企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是提高自主創(chuàng)新能力。當(dāng)時各方都認(rèn)為這個項目不可能實現(xiàn)，因為不但技術(shù)要求達到世界最高等級而且生產(chǎn)周期很短，國外某專家甚至斷言nobody can do。但是關(guān)錫友先生帶領(lǐng)的團隊以6個月的交貨期、6400萬元的標(biāo)的額，出色地完成了這一中國機床工業(yè)的奇跡。從這件中國機床發(fā)展史上的標(biāo)志性事件開始，沈陽機床集團上下極大地提升了自信心，并從此走上了高速發(fā)展的軌道。如今自主研發(fā)的新五類機床的推出正是當(dāng)時那份自信和執(zhí)著的延伸。沈陽機床集團要告訴世人：奇跡的創(chuàng)造絕不是偶然或僥幸，而是我們不屈不撓的努力和持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果。
緊扣時代的脈搏
從多次對日本和德國機床制造業(yè)的考察中，關(guān)錫友先生發(fā)現(xiàn)全球機床行業(yè)未來有兩大發(fā)展趨勢：第一，產(chǎn)業(yè)不斷向中國轉(zhuǎn)移。數(shù)控機床誕生于美國，在歐洲得到充分的技術(shù)發(fā)展，隨后日本、中國臺灣、韓國的數(shù)控機床也都相繼崛起，現(xiàn)在焦點已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了中國大部分地區(qū)，最明顯的表現(xiàn)就是中國已經(jīng)連續(xù)8年成為世界機床行業(yè)最大的消費國，尤其是在2009年經(jīng)濟危機爆發(fā)后，各國的機床產(chǎn)業(yè)不斷萎縮，使得中國成為世界機床生產(chǎn)基地的趨勢表現(xiàn)得更加明顯。第二，發(fā)達國家的技術(shù)瓶頸難以突破。由于現(xiàn)代制造技術(shù)和信息技術(shù)在近十年的高速發(fā)展，機床制造技術(shù)已經(jīng)很難實現(xiàn)革命性突破，日本、美國、西歐的技術(shù)結(jié)構(gòu)極為趨同，已經(jīng)陷入停滯狀態(tài)，為我國迎頭趕上提供了機會。而且僅從人力成本方面來看，德國和日本作為目前世界主要的機床出口國，人力成本占了銷售收入的30%~35%，而我國機床行業(yè)的這一比例最高不到8%。也就是說如果我國在技術(shù)上能達到世界一流水平的話，在和國外企業(yè)的競爭中將占據(jù)絕對優(yōu)勢。
在機床發(fā)展的歷史中，技術(shù)領(lǐng)先一直是美、日、歐等發(fā)達工業(yè)國家的機床企業(yè)引以為傲的砝碼，但是2008年爆發(fā)的金融危機卻無情地打擊了這種技術(shù)至上的潮流，究其原因就是他們只重視和同行進行科研競賽，卻忽視了市場的實際需求；同時中國作為世界機床行業(yè)的最大市場，其用戶的思想已經(jīng)悄然發(fā)生了轉(zhuǎn)變，他們更關(guān)注適合自己階段性需求的產(chǎn)品。
這種矛盾使大部分機床廠家迷失了戰(zhàn)略方向，卻給了沈陽機床集團一個占領(lǐng)市場的契機。在經(jīng)歷了經(jīng)濟危機初期短暫的業(yè)績下滑之后，沈陽機床集團適時地調(diào)整了戰(zhàn)略，提出技術(shù)要有效地服務(wù)于市場和客戶，并且用很快的速度研發(fā)推出更加適合市場需求的產(chǎn)品。雖然在技術(shù)上不如日本和德國企業(yè)領(lǐng)先，但是這些產(chǎn)品契合了廣大終端用戶的要求，而且性價比高，能夠很好地滿足客戶階段性的需求。
三位一體的全面創(chuàng)新
技術(shù)創(chuàng)新。中國機床行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新之路充滿艱辛：20世紀(jì)80~90年代基本是在模仿，結(jié)果是行不通，哪怕只是把進口機床拆了重新組裝都不能復(fù)原；之后在90年代到2000年之間，以市場換技術(shù)成為主流，通過與全球先進企業(yè)的合作，引進了大量的先進設(shè)備和技術(shù)，使國內(nèi)的工程師接觸到了國際先進的機床水平，也了解了對手的研發(fā)設(shè)計流程情況，但是缺乏自主創(chuàng)新能力，依賴性還是很強；從2000年開始，中國機床行業(yè)進入了第三個階段：自主技術(shù)創(chuàng)新。
沈陽機床集團在不斷的嘗試中深刻地體會到國內(nèi)沒有真正意義上的研發(fā)中心，頂多可以被稱作設(shè)計中心。研發(fā)的真正意義是優(yōu)化，就是利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)和控制技術(shù)進行的產(chǎn)品優(yōu)化。這種優(yōu)化不可能由沈陽機床集團這樣的企業(yè)獨自承擔(dān)，而應(yīng)該動員全社會的科研力量，企業(yè)要與知名大學(xué)和科研機構(gòu)三位一體以產(chǎn)學(xué)研合作的形式來完成。為了提升機床行業(yè)整體科研能力，關(guān)錫友先生甚至直接購買儀器提供給國內(nèi)一些高校的實驗室使用。他說：在制造業(yè)中，圖紙上的技術(shù)不是最重要的，最重要的是技術(shù)積累，實際上從企業(yè)這些年的經(jīng)驗來看，技術(shù)研發(fā)的目的并不在于技術(shù)本身，而是在于技術(shù)的研發(fā)過程中可以繁衍出一批基礎(chǔ)和共性技術(shù)，從而使產(chǎn)品質(zhì)量在總體上得到提高。比如我們投資的項目中，有幾個研發(fā)本身雖然沒能成功，但是通過共性技術(shù)的研究使其他產(chǎn)品的水平都有提高。只有通過不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程、用戶體驗甚至售后服務(wù)，才能形成企業(yè)自身的核心競爭力和科技儲備，才能在長遠的競爭中保持旺盛的戰(zhàn)斗力。
管理創(chuàng)新。關(guān)錫友先生認(rèn)為：企業(yè)能不能做好不在于其所有制，而在于企業(yè)內(nèi)部是否有能夠不斷吸引社會優(yōu)秀人才來加盟的運行機制。人才不是‘野生’出來的，是需要給予長期支持和創(chuàng)新環(huán)境的,人才培養(yǎng)一直是國有企業(yè)的軟肋，也是最需要重視的問題。談到人才流失的問題，關(guān)錫友先生舉了西門子公司為例子：西門子每年都花費巨資引進和培養(yǎng)人才，哪怕一部分人學(xué)完之后離開了西門子，他們的觀點是只要這個人是德國人，還在為德國的企業(yè)效力，他們就愿意為這些人才的成長付出學(xué)費。從表面上看西門子是在創(chuàng)造產(chǎn)品，實際上他們的貢獻更在于為德國培養(yǎng)出一批批優(yōu)秀的人才。
沈陽機床集團也已從2003年就開始了人才儲備，并且每年都撥出幾億元的巨資投入研發(fā)，從而逐步建立起了一支年輕的技術(shù)研發(fā)團隊。經(jīng)過整整5年時間的培養(yǎng)，現(xiàn)在這個創(chuàng)新團隊已經(jīng)把影響力滲透到了公司的各個層面，包括新產(chǎn)品開發(fā)、為客戶量身定制設(shè)計以及制造工藝革新，發(fā)揮著巨大的作用。而且這個團隊的研發(fā)任務(wù)并不依賴于一兩個帶頭人，而是轉(zhuǎn)化成團隊群體智慧的積累和傳承。同時沈陽機床集團在管理制度改革創(chuàng)新上也不遺余力：首先把原來97%都是約束性的制度，改變?yōu)榧钚缘闹贫取Ｆ浯尉褪前殃P(guān)注焦點放在員工的優(yōu)點上，而不是一味地去糾正他們的缺點。正是制度的變化帶來了員工對企業(yè)的熱愛和全員創(chuàng)新的風(fēng)氣。世界上紀(jì)律最嚴(yán)明的地方就是監(jiān)獄，而監(jiān)獄是沒有任何創(chuàng)造力的！關(guān)錫友先生詼諧地說。
經(jīng)營創(chuàng)新。沈陽機床集團提出，企業(yè)要從單純的產(chǎn)品經(jīng)營，向產(chǎn)品、技術(shù)、品牌和服務(wù)一體化經(jīng)營轉(zhuǎn)變，整合企業(yè)的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)系統(tǒng)并致力于樹立切削專家的企業(yè)形象。在解決如何為客戶提供更便捷的服務(wù)以及創(chuàng)造更多的商業(yè)價值的問題上，沈陽機床集團建立了4S店經(jīng)銷模式和400客服系統(tǒng)。公司現(xiàn)有六家4S店，分布于山東、浙江、廣東、湖北和遼寧五個省，都是集系列產(chǎn)品展示、銷售、技術(shù)咨詢、技術(shù)培訓(xùn)、設(shè)備選型服務(wù)、備件供給、售后服務(wù)及操作人員培訓(xùn)等于一體的綜合基地，使公司對客戶的管理中心更貼近市場前沿、技術(shù)交流更直接、售后服務(wù)更便捷。關(guān)總表示，今后公司還會繼續(xù)擴展更多的4S店以適應(yīng)市場需求。在提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)方面，沈陽機床集團還成立了客服呼叫中心，開通400客戶服務(wù)熱線，統(tǒng)一客戶需求信息入口，集中受理并快速響應(yīng)客戶需求。通過廣泛采用客戶關(guān)系管理（CRM）、業(yè)務(wù)流程再造（BPR）、知識管理（KM）、企業(yè)資源計劃（ERP）、現(xiàn)代物流管理等現(xiàn)代企業(yè)管理思想、方法和技術(shù)，促進公司客服體系業(yè)務(wù)流程再造，加快客服管理信息化的進程，實現(xiàn)客戶服務(wù)體系、區(qū)域服務(wù)平臺以及特約維修中心（4S店）的信息資源、人力資源、物力資源和客戶資源的充分共享。
從2001年中標(biāo)上海磁懸浮軌道梁加工生產(chǎn)線，到2004年全資收購德國老牌機床廠家希斯公司，再到如今不斷轉(zhuǎn)型推出全系列的新五類更新?lián)Q代產(chǎn)品。沈陽機床集團在關(guān)錫友先生的帶領(lǐng)下一步一個堅實的腳印，走出了一條通向世界機床行業(yè)頂尖企業(yè)的金光大道。
相信以關(guān)錫友先生為代表的中國新一代的企業(yè)家，能夠堅持自主創(chuàng)新，使制造業(yè)的天方夜譚成為一個個的現(xiàn)實，續(xù)寫輝煌。
關(guān)錫友先生認(rèn)為，企業(yè)競爭力不在于單一方面的技術(shù)領(lǐng)先，而應(yīng)該是技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新以及經(jīng)營模式創(chuàng)新三位一體的領(lǐng)先，才能在市場上有所作為。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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