我曾為一家新創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)公司提供 CRM 咨詢顧問服務(wù)，這家公司成立時間不長但業(yè)務(wù)發(fā)展很快。從外部看，這家公司有幾家強勁的競爭對手，而公司業(yè)務(wù)恰恰是客戶導(dǎo)向型的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。
按照我的顧問工作習(xí)慣，先深入一線進行調(diào)研，很短的時間內(nèi)就發(fā)現(xiàn)問題。通過一線訪談和日常運營業(yè)務(wù)的觀察，發(fā)現(xiàn)這家公司的銷售、市場、客戶、財務(wù)等業(yè)務(wù)線很難形成有機的聯(lián)動，甚至人事行政管理方面的個別問題都能影響到客戶和市場。我最終建議先擱置 CRM 系統(tǒng)項目建設(shè)，而是拿出資源做運營業(yè)務(wù)流程梳理。
互聯(lián)網(wǎng)公司大多都很年輕，特別是處于創(chuàng)業(yè)期的互聯(lián)網(wǎng)公司，往往會把產(chǎn)品、市場等單一指標(biāo)看的很重，反而忽視組織整體的能效。而對客戶導(dǎo)向型的公司來說，最本質(zhì)的公司賣點就是客戶服務(wù)能力。如果這種類型的公司沒有完善的業(yè)務(wù)協(xié)作流程，各職能部門之間業(yè)務(wù)銜接不完備，就會造成公司運營能力低下，根本談不上為客戶提供好的服務(wù)。
公司運營規(guī)范的骨架是業(yè)務(wù)運營流程。市場推廣和布點得有流程，銷售線索管理得有流程，提單并商品出庫也得有流程，處理客戶投訴更需要流程。
關(guān)于流程如何做?流程如何梳理，并使效能達到最佳?這里提一下運營流程梳理和磨合要注意的三個策略。
留意最不常用到的 20% 流程
按照2-8原則，象如商品退換貨、人工干預(yù)退款等流程需要更精細的研究確定。梳理這類流程可能會占用 80% 的資源投入。這類流程一旦給客戶不好的體驗，會直接影響到品牌形象和客戶留存率、續(xù)單率。
慎重設(shè)置流程 KPI
KPI 是把雙刃劍，可以考慮在流程中的崗位職責(zé)中標(biāo)明一些具體的關(guān)鍵操作，但設(shè)置為崗位績效 KPI 一定要特別慎重。如果設(shè)置的流程崗位 KPI 過于片面，會直接影響到流程質(zhì)量。一定要設(shè)置流程 KPI，可以在運營流程磨合調(diào)整期間進行持續(xù)跟蹤和調(diào)整。
所有高層都參與
業(yè)務(wù)部門之間的扯皮，常常是因為不同部門負(fù)責(zé)人之間有問題。這些問題多種多樣，中高層員工或者公司高管之間的愛恨情仇應(yīng)由其他領(lǐng)導(dǎo)手段去解決。但涉及到運營流程的梳理、建設(shè)、開發(fā)，均需要所有公司部門的高層參與，并使其知曉利害關(guān)系。如果有必要，可以對運營流程涉及到的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人進行考核。
這三個策略也需要靈活使用，如果負(fù)責(zé)梳理流程的資源有困難，或者內(nèi)部梳理阻力很大，可以考慮外包的方式，請咨詢公司來做。而最終一套新的運營流程的出臺，就是一次職能部門利益的洗牌。理出了各條業(yè)務(wù)紅線，重新梳理后的運營流程，還需要經(jīng)過磨合檢驗證實可靠可用，然后再啟動 CRM 系統(tǒng)項目建設(shè)會更加有保障。
就跟一個人一樣，不能只外表好看玉樹臨風(fēng)，還需要有強勁的筋骨和氣力。
互聯(lián)網(wǎng)公司一定要先把自己運營流程這一碗水端平，然后再講對客戶的服務(wù)。臺灣的侯捷曾對編程技術(shù)入門者提出過一句經(jīng)典的忠告，我以為完全可以用于互聯(lián)網(wǎng)公司的 CRM 建設(shè)。那就是：
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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