當(dāng)跑馬圈地式的粗放式擴(kuò)張不再奏效時，國美這個龐然大物，用什么來抵擋衰退?
多家家電供應(yīng)商向南都透露，國美已經(jīng)要求品牌廠商將其外派銷售人員全部撤離小型國美門店，改由國美自營人員自行負(fù)責(zé)銷售，而銷售人員的費(fèi)用由家電廠家支付國美很多小型門店入不敷出，國美這么做可以節(jié)省人工成本。
國美將這一改良稱為店態(tài)調(diào)整。根據(jù)國美內(nèi)部的調(diào)整方案，將所有門店按照銷售規(guī)模分為旗艦店、中型門店和小型門店，國美再根據(jù)門店的客流量決定搭配營業(yè)人員，原先以地區(qū)分部為單位的考核模式轉(zhuǎn)為核算到門店。
我們必須精細(xì)化管理，多大面積的店，多大的銷售額，以此來配備銷售人員、樣機(jī)數(shù)量等。國美副總裁史明昨日接受南都記者采訪時表示，國美未來還會有更多的微調(diào)，使原先陷入虧損的門店扭虧。
提升門店績效
2012年第一季度截止到今天，公司的業(yè)績下滑到歷史最低水平，中期出現(xiàn)了虧損，并向我們提出了警示，在這種形勢下，我們唯有主動求變，加強(qiáng)經(jīng)營意識才能有更大的發(fā)展。今年3月的國美年會上老板娘杜鵑開宗明義。
房地產(chǎn)市場低迷、內(nèi)需不振，而物流、店租、人工成本只增不減，家電廠商和渠道同感寒意。國美一季度總營收97.62億元，較去年同期下滑了28.62%，經(jīng)營利潤為5300萬元，較去年同期的6.85億元大幅下滑92.26%，歸屬母公司股東的凈利潤為6739萬元，較去年同期的5.52億元下滑88%。國美將利潤下滑原因歸結(jié)為，集團(tuán)收入下滑以及電商虧損。
改善業(yè)績迫在眉睫。南都記者在有關(guān)渠道了解到，國美近期下發(fā)了一份提升門店績效的相關(guān)配套制度及改進(jìn)方案的通知，根據(jù)國美內(nèi)部的調(diào)整方案，將所有門店分為旗艦店(年?duì)I業(yè)額8000萬元以上)、中型門店(3600萬元)、小型門店(2400萬元以下)，國美內(nèi)部再根據(jù)門店的客流量決定搭配營業(yè)人員，提高門店績效。而第一步就是讓小型門店的國美自營人員負(fù)責(zé)銷售，費(fèi)用由廠家按銷售額的一定比例提成。
可能在一個小型門店，單品牌月銷量可能也就在5萬-7萬，但是廠家還要找?guī)讉€促銷員，這些人因?yàn)殇N售一般，提成少，所以人員流動性也很大。我們現(xiàn)在的方案則不需要品牌方派人。以彩電為例，原先每個品牌至少搭配6個人，而現(xiàn)在整個家電的四大品類就只有6個人。國美副總裁史明說，這一改良，也是借鑒了香港、日本的經(jīng)驗(yàn)。我們?nèi)ツ昃烷_始醞釀這個變革，你看香港那些電器連鎖，小型店也沒有品牌銷售人員，大店才有。
廠家的憂慮
有品牌廠商證實(shí)，在一些小型門店，比如年銷售只有1000萬左右的國美門店，國美已經(jīng)要求廠家不再派駐銷售人員。由我們廠家支付國美銷售人員3%的銷售提成，他們(國美)也是能省一點(diǎn)是一點(diǎn)。
國美去年年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，其電器員工費(fèi)用總額為23.14億元，而2010年則為17.28億元，同比上升了33.91%。2011年國美員工人數(shù)從2010年的49470人上升到59624人，增加人員每人每年的工資費(fèi)用約58499元。按每個小型門店節(jié)省10名員工費(fèi)用計(jì)算，國美單店一個月可以省出5萬元左右的費(fèi)用。
家電廠家們并不熱衷國美的新政。比如彩電，幾十個品牌，上千種型號。每個品牌都有自己的獨(dú)有功能，要培訓(xùn)很長一段時間才能明白。而且彩電的技術(shù)更新?lián)Q代速度又特別快，對銷售人員的要求很高。在家電廠商看來，國美此舉更重要的意圖是控制終端，換成國美的銷售人員以后，肯定是哪個廠家給的政策好，返點(diǎn)高，就推銷哪個產(chǎn)品。國美的控制力就更強(qiáng)了。
零供關(guān)系，不是東風(fēng)壓倒了西風(fēng)，就是西風(fēng)壓倒東風(fēng)。廠商更擔(dān)心，在小型門店這種模式試水成功后，國美會將其逐漸復(fù)制到大中型門店?，F(xiàn)在有賣場就在壓我們的量，不希望我們做得太大，談判的時候可以掌握更多主動。但我們用自己的促銷員，他想壓也壓不住。一旦都換成了賣場的自有銷售人員，我們唯一可以爭取的籌碼都喪失了。
一個新事物出來的時候，各方肯定有不同的意見。要是都達(dá)成統(tǒng)一再推進(jìn)，那就什么事情都做不成了。史明說，絕對不存在誰控制誰的問題，我們小店占整個銷售額的量不過6%-7%，中大型店在80%以上，你(廠家)把更多的精力放在效益高的門店上，銷售人員積極性高，不會流動性那么強(qiáng)。這是個雙贏的事情。
至于改良效果如何，史明說，一兩個月后會有更明顯的效果出來，未來國美會創(chuàng)新出更多改良方案，增強(qiáng)盈利能力。
關(guān)店還是不關(guān)店
行業(yè)人士李明(化名)向南都透露，今年有賣場在東莞等地陸續(xù)關(guān)店，把那些虧錢多的門店關(guān)掉，這是改善盈利最簡單直接的辦法。
蘇寧電器上月底發(fā)布的一季度財(cái)報(bào)顯示，其公司凈利潤同比下降15.3%、門店數(shù)量凈減少10家，單店銷售收入下降7.24%，三大核心指標(biāo)在蘇寧電器上市8年以來首次出現(xiàn)負(fù)增長。未來進(jìn)一步的調(diào)整不可避免。
國美去年也關(guān)閉了29家門店。其實(shí)還有很多不賺錢的店，他們想關(guān)又不敢關(guān)。李明說，一個是關(guān)店影響品牌形象，二是營收必然減少，難以向股東交待;最重要的是，一個地方，假設(shè)A賣場關(guān)店了，但B賣場堅(jiān)持下來了、最后賺錢了，A要想再殺回來，成功可能性就大大降低。
關(guān)店這一手段，到底是壯士斷腕，還是飲鴆止渴?史明說，日本最大的電器銷售商山田電機(jī)，在日本可以開出2900多家門店，何況是中國如此龐大的市場。
他山之石
山田電機(jī)，國美們的樣板?
山田電機(jī)對于店面的細(xì)分，或許可成為國美們借鑒的樣板。在店面分類方面，山田電機(jī)確定了地區(qū)型加盟店、郊外型社區(qū)店與都市型旗艦店并舉的連鎖發(fā)展戰(zhàn)略。被稱為Tecland的郊外型社區(qū)店主要分布在國道、中等城市以及大城市非核心商圈，商圈輻射人口10萬-20萬人，賣場面積在3000平方米以內(nèi)。被稱為LABI(LifeAbilitySupply)的都市旗艦店則主要分布在中等城市核心商圈、東京等大城市CBD、車站及其他核心商圈，賣場面積在1000～8000平方米不等，商圈市場容量鎖定在Tecland的4-5倍，輻射人口在30萬人以上。與此同時，山田電機(jī)通過TecFC(Tecland加盟店)的方式在5萬-10萬人口的商圈開設(shè)加盟店;還采用CosmosFC(大波斯菊加盟店)的方式進(jìn)軍5萬人口以下的小商圈。
國美們的夢想大抵如此，開更多的店，覆蓋不同的區(qū)域和人群，還每家都能賺錢。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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