一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)、采購、銷售能否利用內(nèi)部的信息鏈達(dá)到不多、不少、不遲、不早的供應(yīng)能力？
娃哈哈集團(tuán)給出了肯定的答案。2009年，娃哈哈集團(tuán)賣掉了430多億元的水，而引人注目的是，其中每一瓶水都是根據(jù)訂單生產(chǎn)，沒有一瓶積壓。如果沒有一套完善的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)這樣的零庫存是不可想象的。
事實(shí)上，作為國內(nèi)頗具影響力的大型食品企業(yè)，娃哈哈集團(tuán)在注重企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，信息化建設(shè)也成為了公司領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)關(guān)注的部分。如果從1997年集團(tuán)全面進(jìn)行信息化建設(shè)開始算起，13年的建設(shè)讓信息技術(shù)已經(jīng)成為了維系企業(yè)高速運(yùn)行的主動(dòng)脈。
時(shí)間生命線
香料必須在每天12：30前送到分公司!采購員鄭侃睿對(duì)過去一個(gè)月的緊張記憶猶新。時(shí)間緊，品項(xiàng)多，商標(biāo)、原料、香精、技改件一樣都不能少，每樣都要在投產(chǎn)前按時(shí)到位。
新模具裝上去之后，瓶子要先走一走。我們晚上8∶00 過去，估計(jì)可以生產(chǎn)了。工程師許周不停地探聽設(shè)備安裝調(diào)試進(jìn)度，掐好時(shí)間等待測試。
后天中午12∶00‘爽歪歪’紙箱打樣，14∶00開始打新版‘營養(yǎng)快線’的樣。路上大概要一個(gè)半小時(shí)，我們12∶00可以開始配料了，包裝到了剛好可以開始生產(chǎn)。分公司調(diào)度員王安平把時(shí)間瞄在了上游紙箱供應(yīng)廠之前。
每個(gè)人都在跟投產(chǎn)時(shí)間賽跑。集團(tuán)供應(yīng)部常務(wù)副部長潘家杰每天召開兩次新品備戰(zhàn)會(huì)議，對(duì)照600多項(xiàng)原輔材料和數(shù)量龐大的技改件逐項(xiàng)排查落實(shí)情況，根據(jù)突發(fā)情況啟動(dòng)應(yīng)急預(yù)案。他表示，大家能夠跑在時(shí)間流程的前面，各環(huán)節(jié)之間實(shí)現(xiàn)無縫連接，現(xiàn)運(yùn)行的供應(yīng)計(jì)劃系統(tǒng)功不可沒。
對(duì)于這個(gè)評(píng)價(jià)，娃哈哈計(jì)算機(jī)中心主任徐旭東表示，這是一個(gè)集體智慧的結(jié)晶。
2007年，隨著業(yè)務(wù)量的不斷增大，分公司數(shù)量的劇增，集團(tuán)供應(yīng)部對(duì)系統(tǒng)的要求也是越來越高。供應(yīng)部一直所采用的ERP自帶系統(tǒng)也漸漸滿足不了采購計(jì)劃管理、調(diào)劑等方面的需求了。用戶習(xí)慣，操作簡易程度等的需要也對(duì)系統(tǒng)提出了創(chuàng)新發(fā)展的客觀要求。于是，從2007開始，供應(yīng)部與ERP項(xiàng)目組開始共同合作開發(fā)供應(yīng)計(jì)劃系統(tǒng)，對(duì)原有ERP系統(tǒng)進(jìn)行革新。
王宗義，娃哈哈集團(tuán)ERP項(xiàng)目組財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊的負(fù)責(zé)人，自從進(jìn)入項(xiàng)目組，他就開始陷進(jìn)去了。此前，他作為外派的財(cái)務(wù)科長，在兩家外地公司工作了三四年，積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。但要?jiǎng)偃雾?xiàng)目組的工作，卻還要從頭學(xué)習(xí)鉆研。
首先供應(yīng)部提出對(duì)系統(tǒng)功能的設(shè)想，由ERP項(xiàng)目組來解決功能實(shí)現(xiàn)的相關(guān)技術(shù)問題。雖然設(shè)想是完美的，但是在技術(shù)實(shí)現(xiàn)過程中也遇到了不少問題。王宗義表示，這是一個(gè)信息容量非常龐大的系統(tǒng)，涉及分析報(bào)表、資金計(jì)劃、訂單跟蹤表等等各個(gè)環(huán)節(jié)，所以系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)速度成了該系統(tǒng)開發(fā)過程中必須要解決的問題。如果運(yùn)行速度跟不上，再強(qiáng)大的功能，其價(jià)值也會(huì)大打折扣。
經(jīng)歷了小半年的苦熬后，新系統(tǒng)最終上線。到目前為止，娃哈哈的信息化系統(tǒng)可以說基本實(shí)現(xiàn)了從原輔材料采購到生產(chǎn)、銷售的全過程的物流與資金流的精準(zhǔn)管理。在銷售業(yè)務(wù)方面，客戶往來賬目管理，訂單進(jìn)入電腦系統(tǒng)，發(fā)貨指令調(diào)度到全國各地的分廠，倉庫發(fā)貨，運(yùn)輸公司調(diào)度運(yùn)輸，銷售公司開具發(fā)票，銷售憑證自動(dòng)入賬的整個(gè)流程都在信息系統(tǒng)中完成。各分廠完全按照銷售公司調(diào)度給本分廠的次日和次二日發(fā)貨計(jì)劃安排生產(chǎn)計(jì)劃，基本上實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的零庫存生產(chǎn)管理。同時(shí)，生產(chǎn)管理系統(tǒng)提高了生產(chǎn)部門對(duì)原輔材料消耗及人力消耗的控制。在原輔材料采購方面，供應(yīng)部門在管理信息系統(tǒng)的幫助下，完全按照月度生產(chǎn)計(jì)劃、采購周期、庫存情況結(jié)合市場供需情況制定月度采購計(jì)劃，并根據(jù)實(shí)際的生產(chǎn)進(jìn)度安排實(shí)際采購，保證了合理的原輔材料庫存。
今年2月，娃哈哈集團(tuán)奶類新品投產(chǎn)，生產(chǎn)計(jì)劃部就緊跟市場銷售步伐，根據(jù)每天的銷售通報(bào)，隨時(shí)調(diào)整生產(chǎn)安排。來自豫北市場的銷售數(shù)據(jù)顯示，今年一季度，該產(chǎn)品已經(jīng)訂出去500萬箱。
不差錢與最省力
每年均出新產(chǎn)品，每年均有新的增長點(diǎn)。娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后認(rèn)為，創(chuàng)新是娃哈哈謀求發(fā)展、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的法寶。
不過，產(chǎn)品創(chuàng)新固然重要，但是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)質(zhì)量僅依靠產(chǎn)品創(chuàng)新是不夠的，應(yīng)該包括管理創(chuàng)新、設(shè)備技術(shù)創(chuàng)新等在內(nèi)的全方位創(chuàng)新。事實(shí)上，娃哈哈卓有成效的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，也為經(jīng)濟(jì)質(zhì)量的提升起到了相當(dāng)重要的作用。
規(guī)范化、制度化的管理是每個(gè)企業(yè)所追求的一種臻境。為了達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)家們制訂出了堪稱完善的規(guī)章制度與操作手冊(cè)，然而，完善的規(guī)章制度在實(shí)際運(yùn)行的過程中往往漏洞百出。問題并不是出在制度本身，而是因?yàn)橹贫仍趫?zhí)行的過程中，常常會(huì)受到一些人為因素的影響和干預(yù)。這些不起眼的人為因素，卻成為了企業(yè)規(guī)范化管理的最大瓶頸。
娃哈哈在管理的過程當(dāng)中，也曾遇到過類似的問題，公司領(lǐng)導(dǎo)層制訂了詳盡的規(guī)章制度和考核標(biāo)準(zhǔn)，但是執(zhí)行起來卻不盡如人意，很難追蹤整個(gè)過程, 繞近路等不按制度流程辦事時(shí)有發(fā)生。
為了能夠排除干擾，強(qiáng)化制度，的領(lǐng)導(dǎo)也是絞盡腦汁。在成功進(jìn)行了ERP系統(tǒng)升級(jí)之后，徐旭東開始籌劃OA協(xié)同辦公平臺(tái)，用于管理各類工作流程。目前，在娃哈哈協(xié)同工作平臺(tái)上搭建的流程，既包括了例如請(qǐng)示報(bào)告、發(fā)文處理、人事調(diào)動(dòng)、財(cái)務(wù)報(bào)銷等日常的管理流程，也包括了類似于800總經(jīng)理熱線處理流程、SOX_IT變更管理流程、合同評(píng)審流程、招投標(biāo)流程等復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程, 共有60多種，經(jīng)過一年多的應(yīng)用，已啟動(dòng)處理了上百萬條流程，成為娃哈哈制度管理的核心支撐平臺(tái)。一方面,娃哈哈通過扁平化的高度集權(quán)管理機(jī)制，通過強(qiáng)化指令管理、績效考核、簡化流程, 減少管理的中間環(huán)節(jié)。另一方面，就是通過信息化的手段全面管理企業(yè)流程，減少人為干預(yù)的機(jī)會(huì)與可能性，從而保證規(guī)章制度的有效執(zhí)行。
現(xiàn)在，每天下午5點(diǎn)，娃哈哈集團(tuán)的決策層企業(yè)決策層就可以了解到當(dāng)天的銷售訂單情況、當(dāng)天的資金回籠情況；每天中午11點(diǎn)，企業(yè)決策層就可以看到截止到當(dāng)天早上6點(diǎn)為止全國所有二十多家生產(chǎn)分廠前一天的生產(chǎn)、發(fā)貨情況；銷售公司可以針對(duì)不同的產(chǎn)品、全國不同的地區(qū)甚至不同的個(gè)別客戶同時(shí)執(zhí)行幾十種不同的銷售政策；每年50萬筆左右的銷售訂單及全國數(shù)千家客戶的往來賬全部由僅僅15個(gè)銷售內(nèi)勤人員管理；每年數(shù)十億原輔材料的采購計(jì)劃與訂單都在電腦系統(tǒng)中得到控制等等。
管理信息化的實(shí)現(xiàn)使企業(yè)的發(fā)展如虎添翼，2010年娃哈哈將目標(biāo)定在了500億元上。而對(duì)于未來的規(guī)劃，徐旭東表示，信息化項(xiàng)目隨需所建，永無止境。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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