寶舜的信息化建設是我們可以實施阿米巴的基礎，從原來單向的應用到2014年實現(xiàn)集成，就是把數(shù)據(jù)集成在一個平臺上。當時我們是借助于用友的N7的平臺上，把其他的產(chǎn)供銷材等結(jié)合到一塊。在數(shù)據(jù)整合的基礎上，然后我們也做了一些輔助于企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，比如說我們曾經(jīng)在上海做貿(mào)易，可以集中采購集中銷售，針對于我們?nèi)齻€地區(qū)的基地，以及在生產(chǎn)上做了MES和私有云、公有云項目。當時我們在2014年我們也做了一些，比如說我們這邊的云桌面，就是廠區(qū)的辦公電腦都是和華為做了一個華為私有云。公有云就是我們的服務器，現(xiàn)在我們的服務器基本上都十四臺、十五臺服務器全部在阿里云端。就是我們本地只有一個私有云還有一些就是實時數(shù)據(jù)交互的這些服務器，其他的服務器基本上全搬到云端了。
在2016年、17年我們也想做一些協(xié)同的管理，包括數(shù)據(jù)上做一些分析，幫助領導做一些決策。其實在這個過程中間，我們就是對于阿米巴這塊，因為我們領導一直提我們有數(shù)據(jù)了，這個數(shù)據(jù)怎么用，所以說也進行一些考察以及結(jié)合我們的實際情況，對于阿米巴這塊想做一個初步的探索。然后基本上到16年、17年，基本的體系建設好，但還要進行深入的整頓，能夠管理上打破原來的大鍋飯，到現(xiàn)在的一個完全獨立的阿米巴考核，現(xiàn)在我們也正在做。
這個是我們當時做阿米巴的一個情況，也就是這個阿米巴其實就是把ERP、MES等等信息化相關的這些數(shù)據(jù)收集過來以后，怎么做一個數(shù)據(jù)的管理上的變革。所以說我們在阿米巴一期，主要是業(yè)務系統(tǒng)基本上能夠全覆蓋，產(chǎn)供銷板塊全覆蓋，能夠產(chǎn)供銷進行一個分板塊的阿米巴建設。
在二期的話我們也想通過，不僅僅光這些數(shù)據(jù)，而是說內(nèi)部的關聯(lián)交易之間的話要形成一個管理正的方式，這個是我們還沒有完全建好，這個我們也是正在運作。三期是我們的一個方向，很多還沒有做好。現(xiàn)在我把我們已經(jīng)做的給大家做一個匯報，做一個溝通與交流。
首先就是阿米巴我們在建設的時候，最初期是結(jié)合企業(yè)的實際情況，對我們管理上做了一些啟發(fā)。其實這是我們當時在貴州參加一個會議的時候，工信部的副部長懷部長講出來的，就是未來企業(yè)的競爭就是一個擁有大數(shù)據(jù)及其高效的一個處理能力，特別是對于不會量化就無法管理，其實和我們企業(yè)，阿米巴有一個契合點，就是其實阿米巴就是要把一些，就是產(chǎn)供銷的業(yè)務上給他做一個量化，通過量化的數(shù)據(jù)進行管理，就是說原來都是一些人為的管理控制，現(xiàn)在就是通過數(shù)據(jù)、通過量化進行一個管理。
然后這個是我們軟硬件打的基礎，私有云的話，因為我們在建阿米巴的時候硬件的一些基礎的話，也做了一些鋪墊。包括我們信息中心、IT中心的人員解放，原來我們這邊都是基本上電腦網(wǎng)絡打印機等等，基本上現(xiàn)在很多的，我和其他的企業(yè)信息化負責人、CIO溝通的時候，其實現(xiàn)在很多的企業(yè)還是停留在疲憊于處理硬件網(wǎng)絡問題的階段，這樣的話IT人員就很難解放出來做真正的信息化建設和智能制造方面的探索。所以我們在私有云上就是把現(xiàn)有的電腦主機替換成華為云，方便我們管理?，F(xiàn)在基本上一個人就可以完成管理，只有出現(xiàn)特殊的、大范圍或硬件問題，我們才去現(xiàn)場，一般問題，現(xiàn)在遠程基本上都能解決。
然后我們服務器原來也是在機房，包括機房維護、人員投入的成本也比較大，所以我們當時就選擇把服務器上能上云的全部上云。這樣不僅僅節(jié)省費，對于IT中心的能源也是一個很大的解放，維護工作量也減少了很多。這是我們對于硬件網(wǎng)絡系統(tǒng)的一個支持。
后來在這個基礎上，我們打造自己的數(shù)據(jù)中心，這個數(shù)據(jù)中心也不是說就幾臺服務器，我們現(xiàn)在把業(yè)務鏈上的業(yè)務數(shù)據(jù)全部打通，并且能夠?qū)崟r的交互。實現(xiàn)對外的客戶供應商可以在我們的系統(tǒng)內(nèi)進行一個派單，包括到我們廠區(qū)內(nèi)一個購壩，包括我們對于供應商網(wǎng)上招投標這一類的，就是從實用部門請購，然后到歸口部門的審批到網(wǎng)上招投標，以及到最后的收貨發(fā)貨庫存，這個數(shù)據(jù)就是從源頭到后邊庫存的處理以及到財務上的一個成本的處理，能夠在系統(tǒng)內(nèi)全部實現(xiàn)。并且是相互有強關聯(lián)關系的。比如說舉個例子，我們的設備的維修的話，你現(xiàn)在必須有供應單，你才能夠領零配件，以及輔料出庫。否則的話是不允許出庫，各個業(yè)務點做一些關聯(lián)和控制。這樣的話就是數(shù)據(jù)中心達成以后，我們才能夠在這個數(shù)據(jù)的基礎上做一些管理的變革及數(shù)據(jù)分析。其實在做管理變革、搭建數(shù)據(jù)中心的時候，我們集團的總經(jīng)理其實對這塊也很重視，當時他們就提出來，建信息和建設到底是為什么?是簡單的能夠降低成本提高效率?其實這只是表面的作用，能夠做一些管理上的變革才是信息化真正的價值，而不僅僅只是表面上的降低成本和提高效率。
所以我們現(xiàn)在在做一些探索或交流的時候，對于阿米巴這塊也有很多考量。阿米巴是日本的稻盛和夫提出來的一個經(jīng)營體系和經(jīng)營理念，這個就是也不能夠完全按照這種模式照搬過來，因為其實在國內(nèi)很多的企業(yè)都在做阿米巴，反正各個企業(yè)的情況不一樣，都是根據(jù)企業(yè)自己做。所以說我們也是結(jié)合阿米巴的一個理念，然后再結(jié)合我們企業(yè)的一個實際情況，對阿米巴進行規(guī)劃建設，以及我們想要達到的一個目的。比如說我們總經(jīng)理提出來的，我們希望能夠生產(chǎn)上供應銷售，能夠發(fā)揮他們各部門負責人的一個主動性、例如在采購的時候能夠讓他們主動的降低采購成本，并且增加采購量，而不是說被動的通過考核，通過目標建設等。所以對于阿米巴，總的思路來講他們也相當于我們公司的一個股東，就是你的經(jīng)營的好壞，不僅僅對企業(yè)，對你個人的利益，就比如說獎金分配也是有很大關系的，所以在這個思路的基礎上，我們就是把阿米巴的幾個方面，這個也是后來在我們建設阿米巴的過程中總結(jié)出來幾點的想法，在進行阿米巴建設的時候，其實就是把企業(yè)原有的總核算，變成阿米巴巴組之間、巴組內(nèi)以及阿米巴巴組和企業(yè)之間怎么能夠核算。并且這個是阿米巴一定要在公平公正簡約的基礎上，用數(shù)據(jù)說話。這種想法和提法很多人都有，但是很多的都很難真正達。
比如說阿米巴，如果你不能夠達到公平，那你內(nèi)部交易，達不到公平的話你的阿米巴很難執(zhí)行下去的。所以說你怎么能夠達到公平?就是盡量避免人工搬運，所有的都是用數(shù)據(jù)說話，就比如說我們產(chǎn)供銷以及生產(chǎn)時的數(shù)據(jù)全部系統(tǒng)自動提取，提取過來以后進行阿米巴管理的一個分配考核。
那在阿米巴建設的時候，也就是比如說第一點，阿米巴組織的劃分是比較關鍵的，也就是你考核到什么級別。你是到廠區(qū)級別還是到車間級別還是到供段還是到班組級別以及到個人，也就是這個要根據(jù)你們企業(yè)的實際情況。比如說結(jié)合我們這邊的話基本上也就是到車間到工廠這個級別，再向下我們也沒有做到那么細。這樣的話我們有組織劃分但又不是很細，因為如果劃分得太細，那你很難落實，阿米巴執(zhí)行肯定會受到很大的阻礙，成功也肯定比較難。但劃分太粗的話又很難達到阿米巴的效果，所以，這個組織劃分是非常關鍵的。因為組織劃分也會牽扯到一個比較重要的交易規(guī)則，因為你怎么劃分，就是如何界定阿米巴之間如何進行交易?因為相當于巴組之間獨資核算。如果是內(nèi)部做交易的話，交易規(guī)則和劃分組織是密切相關的。所以，交易規(guī)則制定時要盡量達到一個公允的價格。
再有，就是有交易規(guī)則、交易數(shù)據(jù)的話，業(yè)務數(shù)據(jù)要盡量避免人為翻譯。業(yè)務數(shù)據(jù)就是從源頭一直到財務等等所有的數(shù)據(jù)都是系統(tǒng)通過信息化建設這種手段自動歸集、自動提取。后續(xù)是根據(jù)這個要重新寫責任報告，責任報告也就是比如說阿米巴組的利潤表、執(zhí)行分配表等等。同時還要把一些市場機制引入到阿米巴巴組之間，比如說原來的生產(chǎn)不怎么關心市場，市場只是呼應銷售的。但現(xiàn)在，市場的好壞和生產(chǎn)的巴組也有很多的關系，這樣把市場的壓力進行一個傳導，這就是我們建設阿米巴的五個方面。
這個是我們自己這邊的阿米巴一個劃分，就是現(xiàn)在我們做的只是把河南這邊做了，現(xiàn)在山東那邊我們還沒做，河南的話是產(chǎn)供銷，生產(chǎn)的話是按照我們的車間，車間工段要做一個細分。
然后這個是劃分的一個建設從利潤中心，這邊所謂的成本中心，但是也有相應的一個利潤表，類似這種的。也就是這個是根據(jù)企業(yè)的實際情況，你分板塊分職能分工廠分車間的一個企業(yè)的情況進行一個建設，這個是我們企業(yè)內(nèi)部自己的一個建設的一個依據(jù)。
然后就是，把組劃分完之后比較重要的一個，你內(nèi)部交易規(guī)則。你內(nèi)部交易規(guī)則，我們這邊是不同的巴組之間可能采用的交易規(guī)則的模式不一樣，就比如說我們經(jīng)常采用的這幾種，招標的一個價格，服務價格，目標價格。這類的是你在生產(chǎn)內(nèi)，在采購在銷售，這樣的話你交易的時候，比如說我們的招標價格，就是采購外部生產(chǎn)的時候，那就是因為我們主要的原料是焦油，焦油的話在國內(nèi)是有幾個招標價格，在這個招標價格是作為你采購和生產(chǎn)交易其中一個依據(jù)，你在招標價格的基礎上做一些加成的一個價格，這個是雙方都公允的一個價格，而不是隨意定的一個價格。同時在生產(chǎn)上，加工產(chǎn)品作為一個服務，這樣的話是你加工的量多，質(zhì)量好的話，這樣的話我們會把安環(huán)，就是把安全環(huán)保這個也作為價格體系的一個要素，這樣的話生產(chǎn)上是按照這種模式，而銷售已經(jīng)是按照目標價格。這個就是每一個巴組之間，他的價格有可能是兩種模式，就是服務和目標綜合的模式，也有可能采用一種模式，這個也是根據(jù)企業(yè)一個實際的情況，就是在企業(yè)內(nèi)部價值鏈上進行一個體現(xiàn)。
下邊是我們做一個業(yè)務數(shù)據(jù)是怎么提取的，也就是現(xiàn)有的ERP、MES等設備上直接提取過來的數(shù)據(jù)，全部匯總?cè)诤虾笮纬砂⒚装涂捎嬃靠山y(tǒng)計的業(yè)務數(shù)據(jù)。
這個是我們的阿米巴做的一些責任報告。責任報告主要是做一些報表。因為我們這邊管理賬還沒有做好。
下面是我們在建設過程中的一些內(nèi)部的職稱的一個體系是怎樣建立的。首先我們的大數(shù)據(jù)職稱，就是剛才的從業(yè)務層面，采購、生產(chǎn)、倉儲、銷售以及運輸，然后再到各個系統(tǒng)之間的業(yè)務數(shù)據(jù)傳輸?，F(xiàn)在我們基本上不通過手工處理業(yè)務，全部通過系統(tǒng)。這樣的話你所有的業(yè)務數(shù)據(jù)能夠傳到各系統(tǒng)，這些數(shù)據(jù)在最后傳到阿米巴，形成阿米巴的數(shù)據(jù)，通過阿米巴的數(shù)據(jù)反映到各個巴組之間。這個是各系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交互一個流程圖或者說一個規(guī)劃。
這個是我們舉幾個經(jīng)營業(yè)務的一些數(shù)據(jù)，就是把各個產(chǎn)供銷從營銷的一個訂單然后到倉儲到生產(chǎn)到財務的應收應付，到成本等等，在所有的數(shù)據(jù)都是匯總在一塊，就是基本上達到一個業(yè)務財務一體化。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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