計量系統(tǒng)以及生產(chǎn)上的MES系統(tǒng)，MES就是從設(shè)備層到各個功能模塊管理層，以及到ERP這個數(shù)據(jù)相互的交互傳遞。
我們阿米巴做的一些專用的報表，這個是實際的一些，我們基本上是按周，包括我們的定價，一周的話價格是有一個變動。現(xiàn)在我們從18年，現(xiàn)在已經(jīng)調(diào)整成每天，每天的價格都是有一個定價，包括一個計劃。但是到月度的時候是做阿米巴的一個總結(jié)。就是首先你做計劃，計劃以后在實際處做一個對比，以及我們內(nèi)部巴組之間的跨公司的以及跨公司內(nèi)部的結(jié)算。舉個例子，能源結(jié)算表，也就是我們各巴組之間，比如說我們這邊能源很多是跨公司的，從新壘到我們寶順。寶順這邊兩個公司也是內(nèi)部完全的結(jié)算，結(jié)算的體系也就是通過現(xiàn)場的能源表然后取數(shù)，取過來以后形成在阿米巴上自動進(jìn)行一個定價結(jié)算，以及根據(jù)不同的業(yè)務(wù)線定價，按區(qū)間一個定線定價。
這個是每天的一個我們交易的存貨的一個報表，然后以及我們生產(chǎn)的一個成本表。這個是巴組的日成本表，就是每天的從他的產(chǎn)量到單價到產(chǎn)量，到他的收率，以及我們最后形成他的，就是他的從產(chǎn)生品、半成品等等包括原材料這種成本。
最后是通過成本表計劃表等等最后反映出來實際的價格產(chǎn)量以及他們產(chǎn)供銷這些數(shù)據(jù)，最后匯總形成一個利潤表，這是其中一個采購巴組的，以及上面可以看到我們的銷售的，以及和巴組之間的一個利潤表，這邊都是每天都可以出來的。
這個是我們阿米巴組之間利潤表，比如說這個是從人員成本上。舉個簡單的例子，比如說我們原來就是人員，比如說是一百多人，現(xiàn)在通過阿米巴以后，現(xiàn)在不管是從生產(chǎn)上還是采購還是銷售上，現(xiàn)在就是說他們領(lǐng)導(dǎo)是主動的一個減人。而不是原來的是要精簡人員等等，精簡機構(gòu)，現(xiàn)在就是通過巴組他們自動的主動的精簡人員，但是你的產(chǎn)量也沒有降低。
最后是個人的一個心得，就是我們在阿米巴建設(shè)的過程中，特別是我們在推動的時候，因為這個是牽扯到各部門的實際利益，因為你的利潤的，各巴組的利潤的好壞是直接關(guān)系到這個部門的獎金的分配，包括你的部門領(lǐng)導(dǎo)以及部門員工的分配。所以就是這個從管理上來說，打破原來的一個大鍋飯，對我們企業(yè)來說基本上算是一個變革性的一個管理的一個改革，這樣的話就是，不管是阻力還是問題也是很多的。但是我們在做規(guī)劃在做阿米巴系統(tǒng)的時候，從我們開始做以及到后邊基本形成雛形的話是有幾個階段給大家做一個分享，這個包括我們做信息和建設(shè)來說也有四個方面，因為就是不管是從信息化建設(shè)還是阿米巴這些來說，其實最主要的是人，人的管理模式管理思路的一個變化，以及原來的一個工作習(xí)慣的一個變化。就是我們在做阿米巴的時候，當(dāng)時是做考核，你考核體系會有一個變化的時候，就是這些領(lǐng)導(dǎo)們也會和原來的體系做一個比較，包括信息化建設(shè)的時候，阿米巴系統(tǒng)也是和原來的做比較。在比較的過程中，其實有一些不理解，或者說是對于系統(tǒng)是有一些質(zhì)疑的，這樣的話你在做的時候就是很多是有一個抵觸，這個抵觸其實我們在甲骨文里邊，你看兩人相對為比，兩人相對為北。背，就是背靠著背，其實你看從比到北都是一個人，人從甲骨文來說，就是兩個人他是怎么一個變化過程，從開始做比較，然后到最后一個，就是第二步的一個抵觸。第三個是我們這種是一把手工程，在強制推的過程中兩人相隨為從，隨是跟隨，就是不斷的理解學(xué)習(xí)優(yōu)化的過程中，這樣的話我們管理體系。最后第四個階段，兩人相承為化，這樣的話就是兩個人在理解現(xiàn)有的管理模式以及和現(xiàn)在的阿米巴的系統(tǒng)之間，感覺這個就可以激發(fā)他的部門的積極性，以及對于他的，或者說個人利潤，或者說個人獎金也有一個好處。所以說他們現(xiàn)在可以主動的迎合我們阿米巴的一個變革，這樣的話其實把原來的老的工作方式和工作習(xí)慣已經(jīng)轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化為新的，就是阿米巴的一個管理模式。這個是我們在建設(shè)過程中，這是我個人的一個心得。這個其實是原來我在做信息化的一個心得。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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