隨著IT領(lǐng)域云計(jì)算、業(yè)務(wù)領(lǐng)域組件化以及專業(yè)化外包、眾籌等思想的推進(jìn)下，每個(gè)人、每個(gè)公司只干最專業(yè)的事不只是時(shí)尚，而且是生存與發(fā)展的基本思路，社會(huì)化大分工在今天高速低成本的信息溝通條件下更快地推進(jìn)，顛覆性的事情會(huì)越來越多。在這些思維的引導(dǎo)下，在這些條件的支持下，傳統(tǒng)的IT部門也受到了威脅甚至已受到?jīng)_擊，不得不思考轉(zhuǎn)型問題
一、傳統(tǒng)
傳統(tǒng)的IT部門，以IT技術(shù)支持為基本思路。由于IT技術(shù)發(fā)展日新月異，知識(shí)更新太快，要想用好IT技術(shù)，小的單位必須有人員學(xué)習(xí)，大的單位必須有專門的機(jī)構(gòu)和人員來跟蹤學(xué)習(xí)，嘗試在單位應(yīng)用。單位內(nèi)部的IT人員不可能很多、專業(yè)分工很細(xì)，接觸IT知識(shí)的機(jī)會(huì)和條件有限，往往對(duì)IT知識(shí)的學(xué)習(xí)掌握會(huì)滯后很久、理解浮淺。在實(shí)際使用中，熟悉IT知識(shí)的IT部門員工和熟悉業(yè)務(wù)知識(shí)的業(yè)務(wù)員工，在溝通中缺乏共同語言，互不理解，即使按成熟的信息化項(xiàng)目建設(shè)套路推進(jìn)項(xiàng)目，也易于形成“兩張皮”，融合性較差。
項(xiàng)目的甲方主要骨干，IT部門的骨干或者業(yè)務(wù)部門的骨干，如果能夠仔細(xì)了解學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)和IT知識(shí)，深度思考進(jìn)行融合創(chuàng)新，深度參與實(shí)施，并在領(lǐng)導(dǎo)的支持下，成功有效地融合了業(yè)務(wù)與IT，達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，那么立即身價(jià)倍增但待遇卻不增或很少增加，同時(shí)又面臨專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展空間狹小的問題，易于流失?？偠灾诩追絾挝粌?nèi)部，要想打造出一支十分過硬、善于對(duì)IT和業(yè)務(wù)融合創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)，并且能夠長期穩(wěn)定發(fā)展，幾乎是不可能的。
傳統(tǒng)IT部門還承擔(dān)著一件重要的工作，就是IT基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)維，比如電腦維修、網(wǎng)絡(luò)故障處理、機(jī)房看護(hù)、殺毒。
二、傳統(tǒng)
在云計(jì)算時(shí)代來臨之際，傳統(tǒng)IT部門承擔(dān)的基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)維，在專業(yè)化外包過程中，被更專業(yè)、更低成本、更認(rèn)真負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)所替代，性價(jià)比更好。電腦維修、網(wǎng)絡(luò)維修、服務(wù)器維修可以由專業(yè)團(tuán)隊(duì)駐現(xiàn)場服務(wù)，機(jī)房可以不建改租運(yùn)營商IDC機(jī)房，虛擬化系統(tǒng)可以租用服務(wù)商提供的系統(tǒng)，基礎(chǔ)性設(shè)施被社會(huì)上專業(yè)化團(tuán)隊(duì)取代，傳統(tǒng)IT部門承擔(dān)的這項(xiàng)業(yè)務(wù)消失。
對(duì)于較為復(fù)雜的管理信息化領(lǐng)域，外部咨詢服務(wù)團(tuán)隊(duì)由于不熟悉單位內(nèi)部情況，尚不能快速替代IT部門，但如果IT部門僅承擔(dān)項(xiàng)目管理職能，未能在IT與業(yè)務(wù)的融合方面有深入研究形成獨(dú)特的專長，那么也容易被業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或IT公司的項(xiàng)目經(jīng)理替代。論開發(fā)能力、架構(gòu)水平，企業(yè)內(nèi)部的IT人員，一般情況下也難以與外部IT公司技術(shù)人員相比。
云計(jì)算時(shí)代到來，傳統(tǒng)IT部門的出路在哪里?對(duì)外，不能有效跟進(jìn)前沿技術(shù)而建立優(yōu)勢，對(duì)內(nèi)，不能通過技術(shù)壁壘有效地建立比較優(yōu)勢和核心能力，這樣的部門在單位的價(jià)值會(huì)越來越小，只能越走路越窄，最終不可避免地被合并或撤消。傳統(tǒng)IT部門不得不轉(zhuǎn)型，不論想得通還是想不通。
三、傳統(tǒng)
傳統(tǒng)IT部門在新的時(shí)代，必須進(jìn)行方向性調(diào)整。無論云計(jì)算如何發(fā)展，至少以下幾個(gè)方向，做好了是很難有人達(dá)到和替代的。
1、業(yè)務(wù)的長期跟進(jìn)以及與IT的融合創(chuàng)新。只有深扎業(yè)務(wù)，深度思考IT新技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)可能的促進(jìn)或引領(lǐng)作用，并思考落地實(shí)現(xiàn)的條件、因素，引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行提升改進(jìn)業(yè)務(wù)，那么這樣的IT人員比IT公司了解業(yè)務(wù)，比業(yè)務(wù)人員了解IT技術(shù)，并且能夠有效融合兩者實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，甚至可以做到引領(lǐng)對(duì)業(yè)務(wù)提升發(fā)展，將成為單位不可替代的復(fù)合型人才，長期可以建立優(yōu)勢并實(shí)現(xiàn)發(fā)展。只做項(xiàng)目管理，協(xié)調(diào)外圍資源，不深入了解業(yè)務(wù)、融合IT、實(shí)現(xiàn)提升，則很容易被替代。要想有一定引領(lǐng)作用，一定要比較了解兄弟單位的做法、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而在單位內(nèi)部實(shí)施中取長補(bǔ)短，發(fā)揮優(yōu)勢，并有一定的引領(lǐng)作用。
2、甲方與服務(wù)外包單位之間的技術(shù)談判、合同執(zhí)行責(zé)任主體。對(duì)外外包業(yè)務(wù)，雖然無需對(duì)業(yè)務(wù)象該領(lǐng)域的技術(shù)專家一樣精通，但至少要能聽得懂、交流得了、判斷得了工作好壞、懂得基本常識(shí)。要做好這個(gè)工作，需要與外部兄弟單位建立聯(lián)系，了解其他單位的操作方法、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、可能的風(fēng)險(xiǎn)、大體的市場價(jià)位，才能夠較好地勝任這項(xiàng)工作。
以上兩個(gè)發(fā)展方向，都需要與社會(huì)上的多家單位建立聯(lián)系，經(jīng)常交流，優(yōu)勢才能相對(duì)鞏固。閉門造車的結(jié)果，不但不能吸取社會(huì)上成功的經(jīng)驗(yàn)幫助業(yè)務(wù)部門發(fā)展，而且可能走彎路、被替代。這就需要建立社會(huì)化的溝通交流體系，使得各類人才能夠有效學(xué)習(xí)交流。
四、社會(huì)化
單位內(nèi)部IT人才數(shù)量有限，而IT領(lǐng)域種類繁多，不可能在方方面面都擁有較高水平的人才。即使IT人員在少量的領(lǐng)域有較深入的研究，那么在單位內(nèi)部這個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展也有較大的事業(yè)限制，擅長領(lǐng)域的機(jī)會(huì)也許是多年才能出現(xiàn)一次，而擁有特長去干不特長的工作也存在很大的浪費(fèi)。
為此，有必要建立社會(huì)化的IT專家團(tuán)隊(duì)，在單位需要的時(shí)候根據(jù)項(xiàng)目情況請(qǐng)來，工作幾個(gè)月完成項(xiàng)目后，再退回專家團(tuán)隊(duì)，而日常的運(yùn)維性工作也許每周半天時(shí)間即可。專家不作為單位內(nèi)部的專職員工，能夠有效地解決養(yǎng)不起、留不住的問題，也不存在人事聘用復(fù)雜的問題，成本也要比雇傭低得多，不存在費(fèi)心思留人問題。
在這種高度彈性的組織支撐下，單位內(nèi)部無需多少IT專業(yè)人才，只需要IT主管領(lǐng)導(dǎo)和少量處理日常事務(wù)性工作的員工，甚至連同IT主管領(lǐng)導(dǎo)也無需專職，尤其是中小企業(yè)，好的CIO可不是一般企業(yè)能夠養(yǎng)得起的。單位內(nèi)部的專家級(jí)IT人員，則可以在干完本職工作之外，作為外包服務(wù)專家向其他單位提供專家級(jí)服務(wù)，所換取的收入，完全可以養(yǎng)起另外一名甚至多名兼職專家，其效用相當(dāng)于擁有多個(gè)專家。專家雖然不是全職，但完全可以作為長期服務(wù)，思路連續(xù)、情況熟悉，如同企業(yè)員工，完全不同于臨時(shí)請(qǐng)來的專家。不求所有，但求所用，這是新時(shí)代的人才觀。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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