并購(gòu)，已成為現(xiàn)代商業(yè)公司發(fā)展壯大不可或缺的一環(huán)，硅谷的拉里·埃里森，更是通過(guò)不斷的并購(gòu)，建立了一個(gè)龐大的甲骨文帝國(guó)。在中國(guó)，通過(guò)國(guó)內(nèi)收購(gòu)擴(kuò)大規(guī)模，通過(guò)海外并購(gòu)走出國(guó)門(mén)，成為全球新跨國(guó)企業(yè)，也是很多企業(yè)的夢(mèng)想。東軟集團(tuán)的劉積仁，就是一個(gè)迷戀于并購(gòu)的人，這位教授出身的掌門(mén)人，把并購(gòu)當(dāng)成東軟的日常工作來(lái)看待，甚至有三天內(nèi)簽署三個(gè)并購(gòu)合同的瘋狂。
然而，并購(gòu)也給了中國(guó)企業(yè)很多沉痛的教訓(xùn)，像上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍等，很多收購(gòu)都是以失敗告終，這些并購(gòu)不僅沒(méi)有打開(kāi)通往國(guó)際市場(chǎng)的通道，反而讓中國(guó)企業(yè)損失慘重。就是聯(lián)想對(duì)IBM的PC業(yè)務(wù)的收購(gòu)，至今也很難證明其成功，仍熱備受爭(zhēng)議。東軟的收購(gòu)策略，又是何種情況呢？
劉積仁曾表示，東軟還是個(gè)十幾歲的孩子，任何企業(yè)不是十幾年就能打造成功的，和打高爾夫球一樣，不能野心太重，老盯著目標(biāo)，扎實(shí)和韌性，是東軟人永遠(yuǎn)不能忘的。
然而，東軟的發(fā)展，與不能野心太重的表態(tài)成為鮮明的對(duì)比。1991年?yáng)|軟成立，進(jìn)入了電信業(yè)，1992年進(jìn)入了電力業(yè)，1995年進(jìn)入了保險(xiǎn)業(yè)，1996年進(jìn)入了醫(yī)療業(yè)，1999年?yáng)|軟從應(yīng)用軟件提供商向IT行業(yè)解決方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型，在后來(lái)的十年里，東軟將觸角一舉深入電信、電力、社保、金融、稅務(wù)、醫(yī)療、鐵路等多個(gè)行業(yè)。
2009年初，劉積仁初次亮劍，試圖并購(gòu)大連華信，消息震驚中外，業(yè)界認(rèn)為，如果并購(gòu)成功，東軟將成為規(guī)模兩萬(wàn)多人的超級(jí)軟件航母。最終，這次交易因?yàn)槿A信方股東分歧沒(méi)有成功。然而，劉積仁這一年開(kāi)始的全方位擴(kuò)張的腳步并未停止，在瑞士注冊(cè)了東軟的公司，在墨西哥建立了分支機(jī)構(gòu)，在美國(guó)加速了市場(chǎng)擴(kuò)張。劉積仁在全球?qū)ふ沂召?gòu)目標(biāo)，僅在10月23日一天，東軟就收購(gòu)了芬蘭三家大型手機(jī)軟件設(shè)計(jì)公司。
并購(gòu)對(duì)東軟來(lái)說(shuō)，就是一項(xiàng)每天都在做的日常工作，不分國(guó)家和地區(qū)，而是按照業(yè)務(wù)分類(lèi)進(jìn)行。劉積仁表示，他希望，通過(guò)收購(gòu)，占領(lǐng)軟件外包行業(yè)上游制高點(diǎn)，并以全球人才整合拉動(dòng)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提升。東軟在日本和歐洲市場(chǎng)上，數(shù)字終端、醫(yī)療設(shè)備、汽車(chē)等產(chǎn)業(yè)都非常強(qiáng)，在日本的外包業(yè)務(wù)已取得很好的發(fā)展，而歐洲客戶大多數(shù)非常認(rèn)同日本客戶的選擇，所以，東軟在歐洲市場(chǎng)也具備很好的基礎(chǔ)；美國(guó)則有很大的軟件產(chǎn)品和解決方案市場(chǎng)，東軟也非?？粗?。
按照業(yè)務(wù)分類(lèi)進(jìn)行，體現(xiàn)了東軟擴(kuò)張的野心和理性；然而，日本，歐洲，美洲，不分地域?qū)⒉①?gòu)當(dāng)成每天都在做的日常工作，不能不說(shuō)是劉積仁的急躁。而且，國(guó)內(nèi)收購(gòu)華信失敗而國(guó)外受金融危機(jī)影響嚴(yán)重，讓劉積仁似乎更青睞于海外并購(gòu)。
很多專(zhuān)家認(rèn)為，并購(gòu)雖然是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模最為迅速的途徑，但也伴隨著很大的潛在風(fēng)險(xiǎn)，譬如決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)整合的風(fēng)險(xiǎn)以及一些不確定的因素，尤其是海外的并購(gòu)，還要面對(duì)國(guó)家關(guān)系變化的問(wèn)題、當(dāng)?shù)毓?huì)的態(tài)度，以及東道國(guó)的法規(guī)變化等問(wèn)題。
決策失誤，資金鏈斷裂，這是東軟擴(kuò)張面臨的第一個(gè)難題。
在企業(yè)并購(gòu)尤其是中國(guó)企業(yè)收購(gòu)海外資產(chǎn)中，我們經(jīng)常聽(tīng)到的一個(gè)詞是蛇吞象，面對(duì)這些大象的國(guó)際知名企業(yè)、大企業(yè)，很多企業(yè)沒(méi)有掂量好口袋里有多少銀子，沒(méi)有考慮好買(mǎi)回來(lái)后怎樣下口，中間會(huì)遇到什么樣的問(wèn)題和障礙。東軟把瞄準(zhǔn)合適的企業(yè)，目光所向，并非都是大象，但把并購(gòu)當(dāng)成日常工作，量的積累卻足以起到大象的效果。
劉積仁表示，并購(gòu)之后，要向被并企業(yè)的員工支付比原來(lái)更多的報(bào)酬來(lái)證明新企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，以留住員工，留住企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。這樣一來(lái)，東軟的并購(gòu)成本，可想而知。那么，東軟的財(cái)力呢？
中國(guó)軟件企業(yè)，即使是東軟這樣的行業(yè)老大，其營(yíng)收也只有30多億元。不說(shuō)與微軟、SAP等國(guó)際軟件巨頭相比，就是與TCS、Infosys等印度同行相比，東軟也仍然是差距明顯。除了營(yíng)收，利潤(rùn)率是東軟更大的短板和困惑。劉積仁強(qiáng)調(diào)，東軟是服務(wù)型的軟件企業(yè)——服務(wù)是IT行業(yè)新的高利潤(rùn)業(yè)務(wù)，然而，東軟整體利潤(rùn)率不溫不火，去年的利潤(rùn)率18%。盡管高于同行業(yè)利潤(rùn)率，但長(zhǎng)江證券分析師認(rèn)為，對(duì)比印度的企業(yè)，東軟還有百分之十的利潤(rùn)增長(zhǎng)空間。
30多億元低利潤(rùn)率的營(yíng)收，卻要涉足電信、電力、社保、金融、稅務(wù)、醫(yī)療、鐵路等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的多個(gè)行業(yè)，不斷并購(gòu)，東軟還能快活多久？
曾經(jīng)，一手遮天的托普集團(tuán)宋如華，曾想打通軟件業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，從人才教育，到軟件研發(fā)，到軟件制造，再到軟件工程 數(shù)字圈地全方位通吃時(shí)，沒(méi)想到資金鏈斷裂，曾經(jīng)的軟件帝國(guó)轟然倒塌。
經(jīng)營(yíng)整合，這是包括東軟在內(nèi)所有并購(gòu)必須面臨的又一個(gè)問(wèn)題。
靠并購(gòu)來(lái)彌補(bǔ)發(fā)展中的不足，根基不牢卻盲目擴(kuò)張，這也許是中國(guó)本土軟件企業(yè)一直長(zhǎng)不大的重要原因，因?yàn)樗麄儾欢銎髽I(yè)如何慢慢積累？如何專(zhuān)注與厚積簿發(fā)？有人曾經(jīng)這樣評(píng)論金蝶的并購(gòu)。而這句話同樣適用于東軟。當(dāng)并購(gòu)不能完美解決發(fā)展的不足，并且會(huì)出現(xiàn)新的不足，就需要用另一個(gè)并購(gòu)來(lái)解決，這會(huì)讓企業(yè)迷失方向，陷入瘋狂而盲目并購(gòu)的怪圈。
事實(shí)上，東軟在海外并購(gòu)也并非一帆風(fēng)順，遭遇被收購(gòu)方員工抵制也并不鮮見(jiàn)。一旦利益分配不均或者涉及裁員，國(guó)外企業(yè)中的工會(huì)組織將跳出來(lái)阻攔。收購(gòu)此種團(tuán)隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)在于，人才容易回爐，看似收歸了的市場(chǎng)，實(shí)際沒(méi)有把控權(quán)，使得再次開(kāi)拓舊有品牌下的市場(chǎng)變的一籌莫展。
在國(guó)際化戰(zhàn)略中，找到擁有領(lǐng)導(dǎo)力和話語(yǔ)權(quán)的海外管理人才只是第一步。國(guó)際化戰(zhàn)略背后更大的隱患在于：大量技術(shù)與市場(chǎng)人才嫁接的不順暢，將使被收購(gòu)的市場(chǎng)更難盤(pán)活，而金融危機(jī)又會(huì)加速情況惡化。
柳傳志在總結(jié)聯(lián)想虧損的教訓(xùn)時(shí)談到，聯(lián)想在收購(gòu)IBM PC后，留下消化不良的后遺癥，田地?cái)U(kuò)大了，卻出現(xiàn)肥料不足。
因?yàn)槎荚谥袊?guó)打過(guò)嘛，但出去以后對(duì)國(guó)際市場(chǎng)畢竟還不是很了解，尤其是那種就是業(yè)務(wù)要混成一起的，組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)的這樣的業(yè)務(wù)。你能不能很好地進(jìn)行磨合，讓西方的管理人員調(diào)動(dòng)他的積極性，但是又能很好地控制得住，這些都是要看火候的，要看并購(gòu)人本身的底氣，你對(duì)行業(yè)真了解，真能掌握，能控制，你就敢做這事，不然的話，反正中間是一定會(huì)有火花出來(lái)。柳傳志說(shuō)。
此外，在國(guó)內(nèi)，創(chuàng)業(yè)板使得東軟的并購(gòu)之路更加困難。創(chuàng)業(yè)板的推出，讓原本被東軟廣泛看好的并購(gòu)時(shí)機(jī)變得不那么確定。東軟集團(tuán)高級(jí)副總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官盧朝霞坦承，創(chuàng)業(yè)板的推出增加了東軟的并購(gòu)難度。之前，金融危機(jī)使得企業(yè)收購(gòu)成本變低，而現(xiàn)在，中小企業(yè)想自己上創(chuàng)業(yè)板，大多會(huì)提價(jià)，使得并購(gòu)成本升高。盧朝霞說(shuō)。
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