5 天的討論和溝通，兩人達(dá)成了這樣的共識(shí)：
目前在 N 集團(tuán)使用統(tǒng)一的一套系統(tǒng)是不可行的。原因很簡單，公司花費(fèi)了兩千萬在ERP和分銷系統(tǒng)上，現(xiàn)在要想統(tǒng)統(tǒng)撤掉幾乎是不可能的，除非王剛有這個(gè)能力去說服鄭總，王剛僅僅試了一次就徹底打消了這個(gè)念頭。
移動(dòng)的短信技術(shù)在 N 集團(tuán)也是不可行的，K 公司之所以使用短信技術(shù)，不是因?yàn)檫@項(xiàng)技術(shù)好，而是因?yàn)樗麄兪褂玫脑?，且SKU 比較少。
客戶及消費(fèi)者主數(shù)據(jù)三個(gè)系統(tǒng)以 DCMS 分銷系統(tǒng)為準(zhǔn)，SAP 和銷售行為都增加一個(gè)字段進(jìn)行標(biāo)識(shí)，來引用DCMS 中的數(shù)據(jù)。而王剛要求的編碼方式，由不同的字段組合生存出現(xiàn)在客戶卡片上。
銷售人員的 KPI 考核數(shù)據(jù)可以來源于移動(dòng)商務(wù)系統(tǒng)，但這一點(diǎn)需要人力資源部的大力配合。
危機(jī)重重
這邊剛剛與銷售部的王剛達(dá)成共識(shí)，市場部總監(jiān)又找上門來，要求從系統(tǒng)中提取終端陳列和競品的數(shù)據(jù)。但是，由于之前沒有這項(xiàng)需求，系統(tǒng)上線沒有要求業(yè)務(wù)人員提報(bào)這些數(shù)據(jù)。如果需要這類數(shù)據(jù)，需要重新配置系統(tǒng)，這需要一定的時(shí)間，鐘劍委婉拒絕了市場總監(jiān)的要求。結(jié)果被一紙狀告到總裁，鐘劍被扣除當(dāng)月25%的工資。鐘劍又一次被夾雜在市場與銷售兩個(gè)部門的政治風(fēng)云中，只能望洋興嘆。
這個(gè)月做工資的時(shí)候，由于KPI 的軟件公司開發(fā)還沒完成，KPI 由系統(tǒng)導(dǎo)出的數(shù)據(jù)經(jīng)手工加工而成，這一次由于計(jì)算人員的疏忽，KPI 考核數(shù)據(jù)與人力資源部未達(dá)成一致，出具的數(shù)據(jù)先后三次才準(zhǔn)確，人力資源和各分公司以此為借口要求KPI 不再用系統(tǒng)去計(jì)算。其實(shí)鐘劍非常清楚，拒絕使用的主要原因是系統(tǒng)計(jì)算KPI，各分公司和人力資源無法進(jìn)行人為的調(diào)整。
元旦來臨，銷售部對各個(gè)分公司及下屬的辦事處又做了一番組織的變更，面對瞬息萬變的環(huán)境鐘劍與他的團(tuán)隊(duì)一起也對SAP、DCMS 和銷售行為系統(tǒng)做了相應(yīng)的變更。但由于變更太快、太大，銷售人員變動(dòng)導(dǎo)致數(shù)據(jù)采集終端的手機(jī)沒有及時(shí)變更到位，而做為系統(tǒng)基層的靈魂人物辦事處文員也頻頻流失，很多治安較亂的城市人員不斷發(fā)生手機(jī)被盜被搶事件……
鐘劍看著系統(tǒng)中七零八落的數(shù)據(jù)，心中一陣又一陣地揪心地疼痛。自從十多年前踏上企業(yè)信息化建設(shè)這條路，大大小小的項(xiàng)目經(jīng)過了幾十個(gè)，失敗的項(xiàng)目也不少，但象這么慘還是第一次。是引咎辭職，還是繼續(xù)尋找解決方法?
經(jīng)過一天一夜的思考，鐘劍終于決定：決不向失敗低頭，即便改變不了現(xiàn)實(shí)，但起碼要對此有一份問題分析和研究報(bào)告提交給李總，找到問題的原因所在，然后再根據(jù)公司高層的態(tài)度決定去留。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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