都想先有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，后有分析系統(tǒng)，一般都這樣。事實上我個人的經(jīng)驗，這個其實不一定有那么嚴格的去選，后面我們還舉一個例子。甚至在企業(yè)還沒有大的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的時候，就可以建立起分析系統(tǒng)。換句話說，過去講先有ERP，有數(shù)據(jù)，然后才能做BI分析，實際上我們在其他里面也會看到，沒有ERP，也一樣能做的出來，讓管理者能夠得到支撐的東西。
所以規(guī)劃的時候要統(tǒng)籌兼顧，既有把業(yè)務(wù)能夠流暢的處理好的系統(tǒng)，也要去規(guī)劃能支持和管理的系統(tǒng)。在所有系統(tǒng)確定以后，我們怎么去選擇呢?這其實是一個綜合考量的過程，選擇的時候，包括比如說我有三套侯選。我會用一套標準去評估每一個軟件的長短，最后得出來誰在哪地方長，誰在哪地方短，最后大家形成一個客觀的，經(jīng)過分析以后的結(jié)論。應(yīng)用系統(tǒng)考慮完了以后，要為基礎(chǔ)架構(gòu)考慮，下面這張圖實際上是一個基礎(chǔ)架構(gòu)考慮一個線索。我考慮什么呀?要考慮的很多，要考慮架構(gòu)、要考慮數(shù)據(jù)、要考慮安全、要考慮災(zāi)難恢復(fù)、要考慮維護，在每一個方面，通常都應(yīng)該考慮這些。這是一個對照表，我是拿這個對照表去比照這個企業(yè)去考慮，能夠較快的、比較完整的得到結(jié)果。
在上IT系統(tǒng)之前，通常我們認為要理清業(yè)務(wù)系統(tǒng)。先梳理業(yè)務(wù)流程，再去各個系統(tǒng)，這個大家做ERP的時候，我相信大家都有共識了。但是在做分析型系統(tǒng)的時候，很多人就不一定有這個共識。很多人，包括很多的IT公司去做業(yè)務(wù)調(diào)查。到用戶那說我來做調(diào)研，您告訴我您要什么。結(jié)論就是領(lǐng)導(dǎo)說我很忙，找我秘書說，他們也不愿意多說，他會告訴你要什么。秘書就告訴你要什么，你就去做吧，做完了領(lǐng)導(dǎo)就滿意。做完了這個系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)就不滿意了，后面我們會分析為什么?因為在這個領(lǐng)域里，他的規(guī)格和業(yè)務(wù)領(lǐng)域不大一樣，但是盡管如此，在上系統(tǒng)之前，要把管理這些關(guān)系梳理清楚，如果不梳理清楚的話，這系統(tǒng)肯定做不好。
這是一個真實例子，這是我一個朋友，當年到我那去參觀。參觀過覺得挺好，這是一張什么呢?這是一張戰(zhàn)略地圖，公司戰(zhàn)略管理，回去以后也做了。做完了幾年以后，見到我的面，當時到你那看挺好，回來推不動。我說那是什么樣，能不能給我點東西看?他就把這個東西給我，他說你看，這就是我們搞的戰(zhàn)略地圖。大家看這像戰(zhàn)略地圖嗎?這就是一團亂麻。
因為他整個沒有按照這個領(lǐng)域里頭的管理關(guān)系梳理方式去梳理出來，所以才把這東西搞復(fù)雜了。這樣的話，最后的結(jié)果就是他根本沒有辦法上系統(tǒng)，包括這件事本身他推起來都非常困難。這是剛才給大家舉的例子，我說的那個例子，就是我們在上系統(tǒng)之前，可能最后我選材有一大堆系統(tǒng)都挺重要的，但是先上哪個?怎么上呢?上哪些用戶?這里頭牽扯到策略的東西。這個策略，我的建議是說，要緊扣管理者關(guān)心的問題。每個企業(yè)的管理者都可能有不同的風(fēng)格，每個企業(yè)都可能有不同的文化，也會有自己當前特殊的經(jīng)營方面的問題，這都是不一樣。同樣規(guī)模的企業(yè)，同樣業(yè)務(wù)的企業(yè)，在上同樣一大堆軟件的時候，可能各自選擇的方式不同。這是每個老板、每個管理者都關(guān)心的問題，每個企業(yè)當前面臨的問題，都是不一樣的，那怎么去選擇呢?很簡單，緊扣管理者關(guān)心的問題。目前管理層的模式，他影響著我們企業(yè)水平提升、競爭力提升的矛盾是特別大的。圍繞著這些東西，一定會得到管理者的關(guān)心和支持。如果脫離開這些東西，就有可能游離于管理者關(guān)心的問題之外了，游離企業(yè)的經(jīng)營理念，那就可能得不到好的結(jié)果。
舉個例子，有一個企業(yè)，他的領(lǐng)導(dǎo)非常希望能夠洞察企業(yè)。所謂洞察，這也是一個基本問題，大概有二三十家企業(yè)老板，一年七八十億，但是這個集團沒有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，沒有ERP系統(tǒng)，只有一個財務(wù)預(yù)算，還有訂單的一個庫，某些個別單位開始有這種訂單的庫，后來就沒了。這樣就造成傳統(tǒng)眼光看，這是個IT很差的單位，什么系統(tǒng)都沒有，你還搞什么標準化。其實我們認為把管理者所關(guān)心的最迫切的問題，當成我們的問題來解決，想辦法滿足他是最合適的。最后做了一個東西，比如說他讓領(lǐng)導(dǎo)者動態(tài)的看到企業(yè)的目標進展，所有重要目標的進展，所有當前企業(yè)存在的緊迫需要關(guān)心的問題，領(lǐng)導(dǎo)都能看到。然后所有的企業(yè)不變化，這對管理者來講，已經(jīng)很好了，動態(tài)的可以穿透整個業(yè)務(wù)的變化。他前端的數(shù)據(jù)員是什么呢?這就知道了，就是通過每個月收集各單位一大堆項目表，最后做出這個，他讓管理者能夠穿透性了解整個企業(yè)的動態(tài)，以及當前重點的問題，給管理者提供了非常有效去了解企業(yè)的一個工具。
這就是一個緊扣管理者關(guān)心問題的例子，盡管我們沒有適時變化的ERP，但是我們也能緊扣你為他制定出一個洞察企業(yè)一個工具。這就是最后制定的規(guī)劃，前面把所有要選擇的東西選擇好，選擇的系統(tǒng)選擇好，有一個功能選擇好，然后把系統(tǒng)適用的策略選擇好，然后把他分門別類的按時間排開，就產(chǎn)生這樣一個整個項目的計劃表。在不同的時間，要上不同的東西。把所有經(jīng)過調(diào)研，或者是評估過的系統(tǒng)架起來，我們統(tǒng)計起來就形成了一個IT規(guī)劃最后的結(jié)果。其實我們要提供給企業(yè)管理團隊，他們需要的東西。剛才的行動計劃和這個業(yè)務(wù)表，已經(jīng)出來了。
第二個整個IT規(guī)劃的過程中，大概經(jīng)過不同的順序，所以把剛才的過程歸納一下，還是回到剛才第一句話。IT規(guī)劃是一個結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和技術(shù)，包括企業(yè)管理模式等等要素的一個推導(dǎo)過程。通過動員和組織相關(guān)的業(yè)務(wù)人員和管理人員，共同參與到制定規(guī)劃的過程中，共同制定形成這樣規(guī)劃，這個規(guī)劃就會被大家認為是一個，我們大家共同一致的，取得各方面許可和支持的一個行動方案。沒有這樣一個過程，自己關(guān)在屋子里拍腦袋想出來的規(guī)劃，是不能夠獲得管理層業(yè)務(wù)部門支持，他們不會得到有效的東西。
強調(diào)一下，剛才14點里面，其實重要的有七點，這七點第一條，就是要理解和貫徹企業(yè)的發(fā)展藍圖，一定要關(guān)心企業(yè)往哪去。第二個要選擇一個合適的管控模式。當我們是個集團企業(yè)的時候，我們要想跟下面是什么關(guān)系，當我們上面有集團的時候，我們要想集團對我們有什么要求，然后去規(guī)劃出系統(tǒng)應(yīng)用藍圖，描繪出系統(tǒng)的核心功能，選擇目標系統(tǒng)，并且IT系統(tǒng)上來之前，就要有一個清晰流程管理。這七條是很重要的。我們討論IT規(guī)劃，這幾點也都是應(yīng)該重點關(guān)注的，其他基礎(chǔ)性的東西，我相信大家都很熟悉。
第二個信息如何更好的支持企業(yè)決策，這是一個很大的話題。之前這個話題，我們曾經(jīng)在很多場合下跟大家交流過。比較快速的過，我們已經(jīng)花了不少時間了。首先我們要去分析一下，信息技術(shù)支持企業(yè)決策，當前的問題是什么。什么叫做問題?我認為兩個，第一個就是決策支持系統(tǒng)，與BN為代表的決策系統(tǒng)，現(xiàn)在失敗率非常高，高到60%。做出來大部分系統(tǒng)都不滿意，但是管理層對數(shù)據(jù)分析非常迫切，所以這種情況下，探索者前呼后擁，上去一批死一批，上去一批再死一批。
接下來絕大多數(shù)的BN項目淪為報表數(shù)據(jù)，而這個事，業(yè)績遲遲拿不出讓人心服口服的結(jié)論。其實要是早點搞，不會這樣。矛盾在哪呢?我認為是IT系統(tǒng)出了問題，是IT自己在設(shè)計結(jié)構(gòu)的時候，他規(guī)劃的方法論不正確。這方法很簡單，這是一個做EA的一個方法。研究過EA的人都知道，EA是研究企業(yè)如何規(guī)劃信息系統(tǒng)這樣一個東西，那所有的EA方法，在做業(yè)務(wù)的時候，都是用流程的方面。但是在管理、分析、決策的時候，流程并不起決定性的作用。這就導(dǎo)致了這種方法，到分析應(yīng)用里面，會出現(xiàn)大量的錯誤。
另外一個，我們搞IT面臨的問題是什么?通常我們會發(fā)現(xiàn)，上的系統(tǒng)越多越塌。好多企業(yè)上了越來越多的系統(tǒng)的時候，一開始上的時候大家覺得很好，到后來你會發(fā)現(xiàn)，上的越多你問題越難以解決。我曾經(jīng)碰到過很多的企業(yè)，甚至有一個企業(yè)，將近超過了200個系統(tǒng)，ERP只是其中一個系統(tǒng)，大家想想這個企業(yè)上了多少。在這樣的規(guī)模下，這個系統(tǒng)是在不同的時間、不同的人、不同的目的、不同的方法，想要打通整個系統(tǒng)，極其困難。現(xiàn)在越來越多的企業(yè)，一步一步走到今天，這將來會成為很大的問題。
在這種情況下，結(jié)合我們剛才討論的兩點，我們認為解決問題，必須把我們的思路解決了。就是說我們要建立分析型系統(tǒng)，他不應(yīng)該是一個數(shù)據(jù)展示，應(yīng)該是一個發(fā)展問題就解決問題。在數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)那個年代，通常我們是做我們數(shù)據(jù)展示。在關(guān)注問題、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的情況，你會發(fā)現(xiàn)需要改變。這是我們之前反復(fù)提到的，關(guān)于分析目前現(xiàn)有BI方面出問題的一個分析過程。也就是說大家可以說的都是一樣，但是做出來的東西不一樣。再往上方法論，從CPI的方法，轉(zhuǎn)變?yōu)镻SI方法。
舉一個例子，就是說銀行貸款利率很重要
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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