中小企業(yè)作為中國經(jīng)濟的新生力量，在進行企業(yè)智能化進程中一般會遇到四道坎：第一個是老板的思維模式，責任來源權力，高度決定視野。好多企業(yè)做的都是企業(yè)以前的信息化，包括智能制造都是居于業(yè)務去做的。業(yè)務部門提出需求后，信息部門去給它解決業(yè)務需求，但其實我們要做智能制造，兩化風控文化區(qū)就應該有公司規(guī)劃，包括做知識承建傳承跟創(chuàng)新都需要老板決定?，F(xiàn)在每個公司都已經(jīng)離不開信息化，無論是做這種內(nèi)控或者優(yōu)化還是做整體戰(zhàn)略規(guī)劃，首先需要老板有這個思維方式。同時因為制造業(yè)里面人本身跟外部的接觸就比較少，他不像IT行業(yè)或者是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)信息全是開放的，接觸新的東西會比較快。從制造業(yè)中低層來講行業(yè)意識也不夠強。
第二個問題是組織架構。在原來企業(yè)內(nèi)部信息化是IT部門去做，智能制造是生產(chǎn)部門去做，到了兩化融合的時候這個事情又歸到信息部門去做，但是由于信息部門人事方面的限制在企業(yè)內(nèi)部的話語權偏低，所以沒辦法介入到智能制造里面。很多企業(yè)把它稱之為“業(yè)務寡頭”。智能制造不是設備先進了就是智能制造了，以后肯定需要在這個上面有一套總控的系統(tǒng)平臺，在這個建設過程中IT部門是沒法參與的，但等前期項目結束后，又需要IT部門要去做數(shù)據(jù)集成、數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)分析，而這時的IT部門兩眼一黑啥也不知道。所以，完善的組織架構是智能制造和互聯(lián)網(wǎng)+建設的前提，協(xié)調(diào)解決企業(yè)業(yè)務寡頭是必要的。
第三個是人力受限制。由于國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展較快，較好的信息化人才都直接去從事互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)了。而傳統(tǒng)的制造業(yè)本身是沒有很多信息化人才的，企業(yè)里面更多的是運維部門，而不是開發(fā)部門。運維部門做項目過程中會用外部的供應商，完成項目以后外部供應商就撤了，但是企業(yè)里面管理制度業(yè)務流程不停的在變，從而導致企業(yè)里面的好多這種系統(tǒng)沒法支撐。 也就是說我們一套產(chǎn)品的系統(tǒng)上來了，70%支撐的公司，但隨著公司不停的發(fā)展它的應用程度會越來越低的，直到集成不了，又需要更換所有新系統(tǒng)，這也就是說現(xiàn)在人也是受制于這個企業(yè)。
第四個是資金，智能制造的投入特別大，老板也知道這個東西好，但是老板會先算投入產(chǎn)出比。因為一條產(chǎn)線可能動不動就上千萬，一條設備動不動就幾十萬上百萬。如果這個設備上了以后，它的投入產(chǎn)出比不能在16倍或者20倍之內(nèi)收回的話，老板覺得是不核算的。很多企業(yè)，包括政府在推的信息化企業(yè)也響應去做，但是做完以后會發(fā)現(xiàn)這個耗資實在是太大，因為本身制造業(yè)比較困難，融資比較緊張，所以說企業(yè)想做智能制造但資金會是問題。
對于大型的企業(yè)中小型企業(yè)缺錢缺人，兩者都是很重要的問題。從供應商領域來講給大公司做的供應商都是大企業(yè)，比如說給華為服務的有可能就是西門子，但是給我們服務的企業(yè)相對比較小的供應商。小的供應跟大的供應商在思維模式，包括它這個整個產(chǎn)品上面都會有區(qū)別，所以中小企業(yè)作為中國經(jīng)濟的新生力量，在推進信息化建設的路徑中，應該更接地氣。
轉型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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