運作兩年后，小米生態(tài)鏈投資的55個創(chuàng)業(yè)團隊中，估值超過10億美元的獨角獸已經(jīng)有4個。按照風(fēng)投機構(gòu)的普遍成功率衡量，這份成績單很突出。完美主義者雷軍打出了99.99分。
這些生態(tài)鏈企業(yè)，是嚴格按照小米模式投資孵化出的“小”小米。對于小米來說，生態(tài)鏈是一座藏在后院的金礦，不僅可以推高公司估值，還能以艦隊的形態(tài)助小米在智能硬件的江湖里殺出一條血路。
用小米生態(tài)鏈負責(zé)人劉德的話說：“這是個非常微妙和有趣的生態(tài)系統(tǒng)，55家一起往前跑，有共同利益還有自己的私利，在不同領(lǐng)域做不一樣的事情，還要保證所有產(chǎn)品都符合小米的風(fēng)格，品質(zhì)達到小米的要求，更何況這還不是小米自己的隊伍。”但在傳統(tǒng)家電企業(yè)看來，這是一群攪局者與資本玩家，因為如果套用傳統(tǒng)的產(chǎn)品運作模式，以小米所說的高性價比，要獲利就像是天方夜譚。
如何破解小米生態(tài)鏈的密碼?如何理解雷軍口中的新國貨運動?《中國經(jīng)營報》記者為你揭開小米生態(tài)鏈的真實圖景。
生態(tài)鏈密碼
如果沒有被劉德拉進“小米生態(tài)鏈”，蘇峻至今還走在一條看得到底的坦途上——不到40歲，已經(jīng)是北京一所高校的系主任兼校長助理，接下來成為教授甚至副校長，幾乎沒有懸念。
劉德，小米聯(lián)合創(chuàng)始人之一，也是小米生態(tài)鏈的負責(zé)人，當(dāng)大學(xué)老師時與蘇峻結(jié)識。
劉德在茶館里給蘇峻畫了張大餅：“你看這是一個億，你知道100億有多大嗎?你出來干凈化器，我保證你三年干一個億，我給你一個成‘仙’的機會。”
蘇峻回去一夜未眠，第二天他應(yīng)下了這個差事。
一年后，蘇峻創(chuàng)建的智米科技在“霧霾”的風(fēng)口上，攻下了五分之一的市場份額，這家小米生態(tài)鏈中成功的企業(yè)，在外界卻飽受爭議。
掉進小米“兔子洞”的愛麗絲
蘇峻的團隊是小米生態(tài)鏈投資的早期項目之一，如今小米生態(tài)里共有55家這樣的創(chuàng)業(yè)團隊，其中20家已經(jīng)有成型上市的產(chǎn)品。
小米生態(tài)計劃始于2013年下半年。當(dāng)時雷軍察覺到“萬物互聯(lián)”和“智能硬件”的風(fēng)口，但如何抓住是個問題。一方面，小米已有的2000人工程師團隊，全部集中于手機、路由器和電視業(yè)務(wù)，沒有足夠精力顧及其他。另一方面，當(dāng)時已經(jīng)七八千人規(guī)模的小米，做事效率明顯低于創(chuàng)業(yè)的小團隊。
能不能通過投資的方式，孵化一批生猛的創(chuàng)業(yè)公司，用小米的既有優(yōu)勢，幫他們在各自的領(lǐng)域取得領(lǐng)先優(yōu)勢?這就是小米生態(tài)計劃的最初動意。
2013年年底，劉德從小米內(nèi)部抽調(diào)了最早一批工程師，從兩三個人的規(guī)模起步，拉起了小米生態(tài)鏈投資團隊。這個團隊，在投資圈非常另類。投資人一般看上去都是高富帥，而小米的投資團隊沒有任何投資背景，是一群工程師出身的“屌絲”。
“人不多，但都是各個崗位上‘最重要’的人，技術(shù)和協(xié)調(diào)能力很強”，這是這個團隊給人的印象。作為小米早期的7位聯(lián)合創(chuàng)始人之一，劉德的專業(yè)背景在于工業(yè)設(shè)計和供應(yīng)鏈管理，而這正是智能硬件早期創(chuàng)業(yè)團隊最需要理順的兩點。
在劉德看來，生態(tài)鏈投資就是由小米輸出做產(chǎn)品的價值觀、方法論和已有的資源，包括電商平臺、營銷團隊、品牌等等，圍繞自己建立起一支航母艦隊。
根據(jù)雷軍的計劃，5年內(nèi)，小米會投資100家生態(tài)鏈企業(yè)，復(fù)制小米模式。他還有另一層考慮：通過復(fù)制小米模式，讓專業(yè)的團隊更高效、專注的做出更多高品質(zhì)的硬件產(chǎn)品，跟智能手機緊密有效的整合在一起，進而增加小米的安全感。
對于這一點，劉德打了個比方：傳統(tǒng)公司像松樹，30年才長起來;互聯(lián)網(wǎng)公司更像竹子，一夜春雨就能長起來，3年就能到中等以上規(guī)模。但問題是，竹子并不是安全的植物，單棵竹子可能會在新陳代謝中死掉，但如果成為竹林，根部相連，蔓延生長，那就砍都砍不絕了。小米生態(tài)鏈的投資，就像是在尋找竹筍。這種公司更活性，自身就能完成新陳代謝，所以更安全。
軍事化作戰(zhàn)的航母群
當(dāng)小米決定進入空氣凈化器領(lǐng)域時，劉德卻一直沒找到理想的創(chuàng)業(yè)團隊。而小米習(xí)慣于以產(chǎn)品上市時間為起點，倒推整個研究、制造的過程。每個冬季是空氣凈化器的銷售高峰。2014年年初，小米還沒有找到合適的人來做這件事，這就意味著很可能會錯失2014年的市場。情急之下，劉德想起雷軍的經(jīng)典用人理論：衣不如新，人不如故。他翻出電話本，在一堆熟悉的名字當(dāng)中，鎖定了認識十幾年的前同事蘇峻。
之所以找到蘇峻，劉德有兩個理由：一是看好空氣凈化器的風(fēng)口，情急之下只能找熟人;二是看重蘇峻在工業(yè)設(shè)計圈兒十幾年的經(jīng)驗。
在尋找被投資團隊和鎖定進入領(lǐng)域上，小米遵循一套邏輯：第一，特定領(lǐng)域的市場足夠大，適合發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的人口紅利模式;第二，該領(lǐng)域產(chǎn)品存在性價比、品質(zhì)方面的嚴重不足，存在被改造的機會;第三，產(chǎn)品可迭代或有耗材，確保公司的持久性被市場關(guān)注;第四，產(chǎn)品用戶與小米1.5億用戶群(集中于18~35歲，有7成理工男)的特征相匹配，利用小米平臺容易引爆;第五，技術(shù)過硬，用“牛刀”一樣的專業(yè)團隊做“殺雞”的事情，例如小米手環(huán)的研發(fā)者其實是一支手機團隊;第六，與小米有共同價值觀，不賺快錢，有做新國貨的愿望。
這套篩選標準，在市場端對應(yīng)的是80%的大眾消費用戶。“互聯(lián)網(wǎng)是個人口紅利的行當(dāng)，不適合搞小眾市場。在成熟的經(jīng)濟體系里，應(yīng)該有兩三家企業(yè)壟斷80%的市場。小米想做的，是以合理的價格和好的品質(zhì)，讓中產(chǎn)階層過上體面的生活，成為國民企業(yè)。剩下20%的奢侈品和特色細分，不是小米考慮的范疇。”劉德說。
小米用什么理論駕馭生態(tài)鏈體系，這是劉德最早思考的問題。有一段時間，他托人到處找介紹當(dāng)代軍事理論的書。最后他把“精準打擊”和“小規(guī)模特種部隊作戰(zhàn)”兩個理論，糅合為小米生態(tài)的核心方法論。
精準打擊，具體指的是小米形成的單品爆款、海量銷量的精準定位邏輯。過去打仗是100枚山炮齊發(fā)，總有一枚打到你。傳統(tǒng)企業(yè)做產(chǎn)品就是這個思路，做很多型號，總有一款能適合不同的用戶。但小米的精準打擊，是在知道用戶群最想要什么的前提下，精準定義產(chǎn)品，滿足大多數(shù)用戶的基本需求，打造一擊命中的單品爆款。
小規(guī)模特種部隊作戰(zhàn)理論則汲取自海灣戰(zhàn)爭。過去，作戰(zhàn)是大規(guī)模集團軍人海戰(zhàn)術(shù)，現(xiàn)在都是以小規(guī)模特種部隊奇襲和逆襲。當(dāng)然，特種部隊的背后有衛(wèi)星通訊告知戰(zhàn)略和航母群的火力支持。劉德認為，小米的生態(tài)鏈公司，就像是各個領(lǐng)域的特種部隊，成員都具有較深的行業(yè)背景，小米來幫忙看戰(zhàn)略，并提供資料的支持。
竹林的未來
按照劉德的預(yù)測，2016年小米生態(tài)鏈的流水會過百億元，十幾家公司將推出新產(chǎn)品上市。而為了覆蓋成倍增長的對接工作，小米生態(tài)鏈投資團隊也由最早期的兩三個人，擴充到2015年底的66人，但工作量還是很飽和。
一邊擴張，一邊不斷修正。小米生態(tài)投資的初期有一套方法論，但產(chǎn)業(yè)的變化也是飛快，投資的邏輯必須要隨著調(diào)整。這種情況下，小米開始調(diào)整生態(tài)圈擴張的步調(diào)，一方面是今年開始放緩?fù)顿Y的速度，另一方面投資的方向也有了明顯的變化。
“其實我們這幾年投資思想也有變化。”劉德透露，2014年是智能硬件元年，小米生態(tài)鏈投資了27家團隊，主旋律是“孵化”，那一年所有有活性的小團隊，小米都會去看看，發(fā)掘可以涉足的領(lǐng)域。2015年小米新投了28個項目，基本與前一年度持平，但這一年的投資思路已經(jīng)逐漸向“助推”轉(zhuǎn)移，例如投資Ninebot(做電動平衡車的創(chuàng)業(yè)企業(yè))這類已經(jīng)具備一定基礎(chǔ)的創(chuàng)業(yè)團隊，小米在后面助推一把，Ninebot表演了蛇吞象，收購全球電動平衡車始祖——Segway，一躍成為一家中等規(guī)模以上的企業(yè)。2016年是小米生態(tài)的第三年，投資的偏好則由初創(chuàng)公司轉(zhuǎn)向更大規(guī)模的團隊。“2016年我們更多的作用是‘背書’，對被投資公司的要求更高了，規(guī)模會越來越大。因為老孵化一些小公司，也會累死你。”
與此同時，當(dāng)初按照小米的模子刻出來的創(chuàng)業(yè)公司，在迅速壯大。其中成長速度最快的一批，有的已經(jīng)長出了小米生態(tài)的邊界，希望探索溢價更高的檔位和發(fā)展空間。比如曾以79元爆款手環(huán)打出天下的華米，2015年推出了299元的高端自品牌產(chǎn)品，逐漸跳脫出小米的主流用戶群體。跟華米一樣，擺在這些創(chuàng)業(yè)者面前的問題是重新思索和界定與小米的關(guān)系，這將帶來潛在的不穩(wěn)定性。這片竹林的根，是否能長久地交織下去?
劉德認為，這些對于小米并不是問題。“很多人說，將來這些公司不可控了怎么辦?它們長大了，我覺得很好。我們有階段性利益，如果有一天它掉隊了，那我們連階段性利益都沒有了。而如果有一天它建立了自品牌，甚至超過了小米，我們作為股東，享受巨大的投資回報，何樂而不為。”核心在于，這是一個經(jīng)過設(shè)計的雙重受益的利益機制。“打通后你會發(fā)現(xiàn)，怎么走都是好的。”
5年前，雷軍和劉德剛開始以小米模式做手機時，蘇峻并不看好。但后來蘇峻幾乎成了小米文化的傳播者。中國人去日本買電飯煲和馬桶蓋的風(fēng)潮，讓他意識到，國內(nèi)家電企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品在供給過剩的同時，并未滿足用戶消費升級的需求。他認為企業(yè)的關(guān)注點，應(yīng)該從數(shù)據(jù)和現(xiàn)金流回歸到產(chǎn)品，發(fā)動一場類似于日本上世紀60至90年代的家電業(yè)大變革運動。“我認同小米在于，這個模式能把好的產(chǎn)品理念滲透到人心，去改變社會，讓產(chǎn)業(yè)升級。”
爆款的邏輯
2014年12月，微信朋友圈充斥著對APEC閉幕后藍天消失的抱怨。這是小米從年初就開始等待的時機。12月9日，小米空氣凈化器以899元的價格上市銷售。
意料之外的低價，恰逢霧霾季來襲，加上小米的背書，小米空氣凈化器推出至今，總銷量已經(jīng)沖到了百萬量級，占領(lǐng)了凈化器市場20%的份額。
全員加速
回溯這個“爆款”的誕生，最初只有兩個點：一個是上市時間點。每年的霧霾季從11月份開始，錯過這個點就等于錯過一整年;另一個點就是蘇峻這個被選定的領(lǐng)軍人。
2014年3月，蘇峻在小米生態(tài)鏈中創(chuàng)建了智米科技。以最終上市時間為起點倒推，從研發(fā)到量產(chǎn)，再到最終上市，只有9個月了。蘇峻和智米團隊不得不一路狂奔，一邊組建團隊，一邊構(gòu)建供應(yīng)鏈，一邊設(shè)計產(chǎn)品，多條線同時推進。
第一代產(chǎn)品的開發(fā)團隊正是小米生態(tài)鏈負責(zé)人劉德所說的那種“特種部隊”。18個人全是工程師，沒有考核，沒有KPI，不打卡，不簽到，但他們每天的工作時間都在12小時以上，且全年無休。公司沒有人事部門，沒有市場部門，連財務(wù)工作都很簡單，無關(guān)機構(gòu)全都不設(shè)，需要什么團隊再設(shè)什么團隊。
能在9個月里把產(chǎn)品線跑起來，小米生態(tài)的支持是關(guān)鍵因素。如蘇峻所說：“硬件開發(fā)者最難解決的兩個問題，產(chǎn)品出口和信息出口，小米都給你解決了，你要做的只是聚焦產(chǎn)品。”
在小米的渠道平臺上，小米生態(tài)鏈企業(yè)將獲得最初的一批粉絲，如果能成功捕獲這部分人，小米發(fā)燒友就會變成小米生態(tài)鏈發(fā)燒友，帶來整個生態(tài)的引爆。
但從另一個角度看，生態(tài)鏈上任何一家企業(yè)出錯，都很容易反噬整個生態(tài)鏈試圖樹立的低價格、高品質(zhì)形象。因此，雖然“爆款”是天時、地利、人和的產(chǎn)物，但“命門”所在還是產(chǎn)品品質(zhì)。
精確定義
在小米的產(chǎn)品邏輯里，小米要做的不是技術(shù)含量最高的產(chǎn)品，而是能滿足80%大眾基本需求、并達到最佳性價比的產(chǎn)品，因此，需要對產(chǎn)品做精確定義。
在蘇峻看來，傳統(tǒng)企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品，采取的是試探法，先投放幾十款，哪款賣得好，后續(xù)就多生產(chǎn)，多投入資源。整個管理體系、經(jīng)營體系甚至是數(shù)據(jù)，都很規(guī)范、很健康，也分散了風(fēng)險，但是它缺少一點，就是產(chǎn)品端精準定義。
以空氣凈化器為例，市場上的產(chǎn)品很多，但實際上只有一個“公版”產(chǎn)品。它是一個風(fēng)機加一個阿基米德曲線風(fēng)道，前后進氣頂出氣，基本上都是一個套路。從技術(shù)角度看是如此，但是從產(chǎn)品體驗來看，它是一件“家具”，要融于家庭，外觀一定要美。而且，國內(nèi)家電企業(yè)至今延用的還是日本家電企業(yè)建立的操作邏輯。比如，日本人買到產(chǎn)品后會仔細看說明書，說明書還都很厚，這是日本人的習(xí)慣。但這種操作邏輯跟現(xiàn)在的移動互聯(lián)網(wǎng)時代區(qū)隔很大。“早就應(yīng)該改了，而且很容易改。不改就是因為沒有追求。”
小米式的“精確定義”“瞄準一點猛打”是有風(fēng)險的，但蘇峻認為，小米體系的產(chǎn)品經(jīng)理對用戶體驗、行業(yè)狀況、好產(chǎn)品的定義有足夠的自信，可以避開這種風(fēng)險。“有時候我們有絕對自信，認定這個產(chǎn)品就是消費者想要的產(chǎn)品。”
事實上，小米生態(tài)鏈團隊中的產(chǎn)品經(jīng)理和總監(jiān)，對產(chǎn)品的定義、以及最終能否上市有很大的決定權(quán)。產(chǎn)品面世前，會經(jīng)歷兩三輪試用和內(nèi)部吐槽。“內(nèi)部吐槽群非常厲害，有時候會把一個產(chǎn)品罵得體無完膚。” 小米生態(tài)鏈很多在內(nèi)測中達不到八成滿意度的產(chǎn)品，在上市前被干掉了。在蘇峻看來，這樣實際上是在用做軟件的思路做硬件，小步快跑，快速迭代。
鲇魚效應(yīng)
一經(jīng)面世就引爆，這是小米模式的關(guān)鍵。要做到這一點，產(chǎn)品的性價比必須足夠極致。如雷軍所說，想當(dāng)行業(yè)鲇魚去攪活市場，就不能用一些不疼不癢的手段。
在智米橫空出世之前，空氣凈化器市場的中檔產(chǎn)品售價在2500~4000元之間。
貝昂董事長冉宏宇并不理解小米二代凈化器699元的定價，“我在想它是不是一定有必要降到699元，哪怕是999元，在行業(yè)內(nèi)都是很低的價格了，同樣可以獲得足夠多的市場份額。對真正關(guān)心凈化器效果的消費者來講，多花300元不是一個多大的問題。”他認為這種定價的影響，會把凈化器行業(yè)打亂。
智米出品的小米空氣凈化器引發(fā)的口誅筆伐之潮，出乎蘇峻的意料，雖然他覺得挨罵是必然的，也做好了準備。從“設(shè)計抄襲說”“效果不佳說”，再到“破壞產(chǎn)業(yè)生態(tài)說”，空氣凈化器成了小米生態(tài)中最具爭議的產(chǎn)品。
在蘇峻看來，這樣的劇情有點像日本家電業(yè)崛起的經(jīng)歷，當(dāng)年索尼、松下的產(chǎn)品，價格是歐美產(chǎn)品的幾分之一，質(zhì)量還更高一些，一下子把市場沖開了，最終橫掃全球。當(dāng)前空氣凈化器行業(yè)的平均毛利率在50%。如果沒有智米，這個“行業(yè)暴利”可能還能維持5到10年。“空氣凈化器2015年銷售額才50多億元，中國市場有1000億元的盤子，為什么不把這個增量提前釋放出來?”
在傳統(tǒng)行業(yè)，低價通常出于兩種情況：一是對應(yīng)較低的品質(zhì)和成本，二是出現(xiàn)在階段性促銷活動之中。因此，在傳統(tǒng)企業(yè)看來，小米系產(chǎn)品的利潤公式是一團迷霧。但蘇峻始終否認智米在搞惡性競爭，“小米不是靠低價競爭，它是一個體系性優(yōu)勢。”
利潤之謎
“沒過100萬臺，不及格。單品(年銷售量)至少也得保證100萬臺到1000萬臺之間。”這是小米生態(tài)鏈負責(zé)人劉德衡量一家成員企業(yè)是否成功的標準。“生態(tài)鏈公司在每個領(lǐng)域都應(yīng)該做到世界第一，第二也行，不強求，但國內(nèi)第一總沒問題。”
創(chuàng)業(yè)兩年，紫米制造的小米移動電源，2015年銷量2000萬臺，在同品類產(chǎn)品中居世界第一。另外一家做手環(huán)的華米，2015年手環(huán)銷量1300萬只，也在逼近世界第一的位置。劉德覺得成為世界第一并不難，“當(dāng)你基于一個紅利市場，你應(yīng)該有得世界第一的基數(shù)。”
單品、海量、爆款，是小米生態(tài)鏈企業(yè)共同遵循的產(chǎn)品邏輯：它們專注于單個產(chǎn)品線、瞄準80%大眾消費品市場切入，以接近成本的低價銷售高配置產(chǎn)品，力求在兩三年內(nèi)沖到細分行業(yè)第一的位置。小米看清了一點，互聯(lián)網(wǎng)模式的機會來自于人口紅利。因而在這套邏輯中，規(guī)?；且磺械暮诵?，無論對盈利還是保持良性運營，都是如此。
小米要求每家生態(tài)企業(yè)都認同“不賺快錢，不搞暴利，注重品質(zhì)”的價值觀。當(dāng)初蘇峻定下899元價格，依據(jù)了一套“假定成功公式”，即以設(shè)想能達到的幾百萬臺銷量的成本，加上運營成本。
“小米東西賣得便宜，并不表示它不賺錢。”智東西總編輯張國仁認為，小米的低價模式有兩個原則：第一，不虧本;第二，通過別的方式賺錢。
效率空間
紫米科技CEO張峰以小米移動電源為例，5000萬臺的平均成本比50萬臺、500萬臺要低很多。假設(shè)一臺電源(利潤)1元錢，可能就有3000萬~5000萬元利潤。做配件，如果利潤率10%，賣500萬臺，也有2000萬~3000萬元利潤。
規(guī)模化帶來的成本遞減效應(yīng)是一層原因，能否以良性的方式與供應(yīng)鏈“打配合”也十分重要。張峰進入小米生態(tài)鏈前，是小米手機代工工廠英華達的總經(jīng)理，在供應(yīng)鏈圈子里摸爬滾打十幾年。小米移動電源剛推出時，如果不是一干供應(yīng)商支持，69元的定價計劃根本無法成型。在不少業(yè)內(nèi)人士看來，硬件廠商通過壓榨供應(yīng)鏈降價，已經(jīng)是行業(yè)的潛規(guī)則。但張峰認為，“長期合作的供應(yīng)商的每一分開銷，跟自己的是一樣的，他們的效率就是我們的效率。”
在淡季時，紫米會讓廠家繼續(xù)生產(chǎn)，并自建一部分庫存來承擔(dān)風(fēng)險。“我們給他們的計劃不是兩三個月的，而是6個月的，要讓他們的人員也保持穩(wěn)定。機器和人都在運轉(zhuǎn)，效率就提升了，效率提升了，加工成本就降低了。”
與此同時，性價比模式的實現(xiàn)也要仰仗小米產(chǎn)品的設(shè)計思路。小米系企業(yè)砍掉了產(chǎn)品中所有非必要的功能及其所帶來的開銷。這與小米的定位有關(guān)，它要做的不是技術(shù)含量最高的產(chǎn)品，而是能滿足80%大眾的基本需求、并達到最佳性價比的產(chǎn)品。與這套設(shè)計思路相應(yīng)的，小米生態(tài)企業(yè)運用的并非高精尖的“黑科技”，而是已經(jīng)成熟的工業(yè)級解決方案和配件，這就避免了成為實驗室產(chǎn)品而帶來過高成本。
性價比是最具侵略性的武器。小米的“爆款”戰(zhàn)法，將很多傳統(tǒng)企業(yè)固有的生產(chǎn)運作方式推倒。盡管會被視為眼中釘，但蘇峻堅持認為，小米生態(tài)鏈想做的，只是重新定義什么是好的產(chǎn)品，讓自己的品質(zhì)和價格標準，成為各個細分領(lǐng)域?qū)?yīng)的中產(chǎn)階層消費需求的尺子。
獨角獸的命運
小米生態(tài)鏈里有個很勵志的故事：成立僅3年的創(chuàng)業(yè)公司Ninebot收購了有16年歷史的平衡車鼻祖Segway。由于智能硬件行業(yè)的領(lǐng)跑者長久以來都盤踞在硅谷，這件事在國內(nèi)硬件創(chuàng)業(yè)者看來非比尋常，特別是放在雷軍“新國貨運動”的旗幟下看更是如此。
這家公司因為兩個爆點被人記住。其一是標志著平衡車真正成為大眾消費品的高銷量。Ninebot投資人沈南鵬曾經(jīng)披露過一個數(shù)據(jù)，2014年這家公司的銷量超過了美國所有平衡車品牌銷量的總合。其二，Ninebot與小米合作推出的九號平衡車1999元的售價，僅是此前市場均價的七分之一。
Ninebot創(chuàng)始人高祿峰聽了上述總結(jié)，只用了一句話評價：“其實某種程度上都是被雷總逼的。”
坐上小米的賭桌
迄今為止，在很多傳統(tǒng)企業(yè)看來，小米模式的套路，從根子上到各個環(huán)節(jié)都是劍走偏鋒。有趣的是，由于小米生態(tài)鏈偏好具有資歷的硬件創(chuàng)業(yè)者，最終被篩選進入體系的人，大多來自傳統(tǒng)企業(yè)。因此對于這些創(chuàng)業(yè)者，加入小米就是個必須“All in”的賭局，一旦開始踐行小米模式，接下來就沒有中途回頭的余地。
《中國經(jīng)營報》記者接觸的數(shù)位小米生態(tài)鏈創(chuàng)業(yè)者都用了“折磨”“逼”“痛苦”這樣的字眼兒，特別是在定價環(huán)節(jié)。Ninebot與小米的合作車型最早的市場價是14900元，跟小米初期洽談時把價格擬定在2999元。高祿峰滿心以為這是非常“小米”化的定價風(fēng)格，卻沒想到這只是個開始。“聊著聊著不知從什么時候開始奔著1900(元)去了。”他回憶稱。
再砍掉1000元的售價意味著什么?按照Ninebot以往的制造經(jīng)驗，這樣的價格幾乎無法實現(xiàn)。
于是，在保證安全性和性能的前提下，團隊最終進行了大量算法優(yōu)化以提升效率， 并將很多高價低產(chǎn)的高精密配件，置換為高產(chǎn)低價的成熟工業(yè)級器件和解決方案。高祿峰說：“我們非常清楚，行業(yè)里基本上沒有人能把價格做到這個程度。這是一個良心制作，基本上就是成本價。”而小米通過供應(yīng)鏈方面的支援，也是這個“地板價”得以實現(xiàn)必不可少的條件。“比如說像LG電芯，以我們原來的產(chǎn)能和議價能力，很難去談到很好的價格，有小米生態(tài)鏈帶著我們?nèi)フ劊芸炀桶褍r格‘打’了下來。”
跟Ninebot一樣，小米生態(tài)鏈中的床頭燈品牌Yeelight同樣經(jīng)歷了這個“砍價”的過程。公司創(chuàng)始人姜兆寧說，Yeelight原本500元的定價被砍到299元。不過按照原來的銷售方式，渠道和廣告費用至少占到售價的50%以上，而這部分開支在與小米合作后，被小米既有的電商渠道和營銷隊伍覆蓋了。
云米科技創(chuàng)始人陳小平出身于傳統(tǒng)家電企業(yè)，他透露，以凈水器產(chǎn)品為例，傳統(tǒng)家電行業(yè)的成本最終只占到零售價的三分之一到六分之一。但在小米的成本定價法面前，他們還是經(jīng)歷了一番掙扎的。
高祿峰后來也曾設(shè)想，就算當(dāng)初把產(chǎn)品的價格定在2999元，對平衡車市場來說也是顛覆性的，哪怕定價再高500元，就有500元的純利了，但生意場上沒有假設(shè)，“如果定價對自己不夠狠，(Ninebot)就不會像現(xiàn)在這樣獨步天下。”
對于小米性價比模式的攻擊力，Ninebot可能是整個生態(tài)鏈中體會最深的企業(yè)，這種理解源自兩種命運的強烈對比：一方面，Ninebot在小米的改造下迅速打開平衡車市場的放量;另一方面，行業(yè)大佬Segway則一直走中高端路線，盤踞在企業(yè)級和小眾市場，然而成本高企，業(yè)績失色，最終反而被Ninebot“蛇吞象”地收歸旗下。所以Ninebot的另一位創(chuàng)始人王野很早就喊出口號：不要做第二個Segway，要做消費品。
浸入瘋?cè)嗽何幕?/strong>
對于生態(tài)鏈企業(yè)而言，最大的難關(guān)還不是理順價格，而是在產(chǎn)品上市前通過小米的產(chǎn)品經(jīng)理、甚至是雷軍這道關(guān)。姜兆寧起初并不適應(yīng)，“有時候內(nèi)測和公測加起來要做兩到三個月，我們之前也給美國客戶開發(fā)過產(chǎn)品，都沒有受過這樣的折磨。”
Ninebot最忐忑、提升最快的時期，也是九號平衡車上市前夕。那款產(chǎn)品原定于2015年7月21日上市，可是6月份的一天，雷軍看過樣車后，認為外觀和很多細節(jié)都沒有達到他所要求的極致。“雷總一聲令下，我們基本沒有抵抗，外觀全部推倒重來了。最后10月19號才正式發(fā)布。”高祿峰說。
雷軍提出修改意見后的3個月間，Ninebot的十幾位設(shè)計師每天搬著電腦常駐小米公司地下一層一間會議室里辦公。“那個階段特別痛苦，我們工業(yè)設(shè)計團隊，得到外觀推倒重來的指令之后完全崩潰。”高祿峰表示。
苛刻的要求不僅包括產(chǎn)品本身，還有包裝。“小米負責(zé)外包裝的是陳露，也是追求極致的人，我們的說明書改了30多版，快被他逼瘋了。”高祿峰說，原本設(shè)計的包裝包括說明書、泡沫材質(zhì)、瓦楞內(nèi)箱和運輸?shù)耐庀?，成本合計約27元，已屬不菲。但小米改進后的包裝，成本接近50元，同時附帶頭盔和護具套裝。高祿峰后來覺得，這種設(shè)計會讓用戶在開箱的那一刻感覺到廠家的用心，再配上1999元的價格，產(chǎn)生撿了大便宜的感覺。
那3個月，Ninebot像實習(xí)生一樣旁觀著小米的極致文化，高祿峰至今對一個場景印象深刻。“小米內(nèi)部有一個小黑屋，發(fā)布會之前，這幫人基本上是廢寢忘食地在小黑屋里關(guān)著，門口貼張紙，上面寫著‘瘋?cè)嗽?rsquo;，把人逼瘋為止。”
見證奇跡的時刻
在生態(tài)鏈企業(yè)的成長過程中，諸如定價、工藝設(shè)計、產(chǎn)品測評等環(huán)節(jié)，小米都會與剛接觸這套模式的企業(yè)產(chǎn)生分歧，但最終創(chuàng)業(yè)團隊往往會順從小米的選擇。且這種順從并非出于小米作為股東的控制力，而是創(chuàng)業(yè)團隊一方的價值觀近乎于“洗腦”的扭轉(zhuǎn)。從外部看，這種關(guān)系類似于職業(yè)運動員對教練身心相托的信任。但為什么這些公司會那么信任雷軍和小米，這是個有趣的問題。
對于他們中的很多人而言，在與小米模式的磨合中創(chuàng)業(yè)，像是蹚過迷霧重重的河面，來自小米的信心和對銷量的預(yù)判，成為支撐他們走下去的動力。某種程度上，至少在初期，除了按照小米的規(guī)則來玩，也別無選擇，畢竟只有小米最具備性價比模式的作戰(zhàn)經(jīng)驗。
高祿峰和很多創(chuàng)業(yè)者，偶爾會想想小米手機的案例，這會給他們信心和安慰。“我相信米1最開始推的時候，其實是賠錢的。但是放到一定量的時候，它的整個制造成本分攤的時候下降得很快。因為這種器件的迭代，才發(fā)現(xiàn)有一個空間，才有可能獲得利潤。”他說。
而最終這種信任的坐實，來自于真金白銀的銷量。跟小米簽約6個月后，Yeelight床頭燈的銷量增長了10倍以上，估值翻了30倍，這個小眾市場的出貨量被推上了25萬的量級。Ninebot為預(yù)售備下了幾萬臺貨物，預(yù)約開始10天后，預(yù)約量達到498800臺。小米空氣凈化器至今處于賣斷貨的狀態(tài)。
獨角獸的未來
Ninebot的成功是劉德的得意之作，“推一把，就買下了Segway”。這一步的價值很大，小米生態(tài)鏈企業(yè)的戰(zhàn)場終于蔓延到國外了。
2015年完成對Segway的收購后，Ninebot一行人前往美國與美方團隊接洽。那一刻的自豪感無異于攻下洋槍洋炮的陣地，甚至帶著些民族主義情結(jié)。高祿峰回憶，當(dāng)時美方團隊曾提議將Ninebot的標識改為“by Segway”，即Segway子品牌，這刺激了Ninebot的收購者心態(tài)，果斷予以拒絕。但事后，高祿峰意識到這種提議只是出于市場宣傳的考慮，畢竟Segway歷史上曾把5億美元的融資全砸在了營銷上，在歐美市場有較高的品牌知名度。
Ninebot的下一個規(guī)劃，是對Segway進行品類拓展，從高端私人交通延伸到機器人領(lǐng)域，和Ninebot品牌一起擴充為一家綜合的科技公司。這一步，需要Ninebot自己去完成，而這也是小米所期望的，生態(tài)鏈公司真正的成功，是具備自己存活的能力。
不過小米生態(tài)鏈的紅利也仍處于待開墾的階段。至今為止，市場看到的小米生態(tài)鏈的成果，更多的在于以小米模式對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進行改造，但回歸到智能硬件生態(tài)圈的本質(zhì)，智能和互聯(lián)還并未在真正意義上實現(xiàn)。這將為這批生態(tài)企業(yè)帶來新的一輪銷售增量。
姜兆寧舉了一個例子，Yeelight在香港研發(fā)了小米手環(huán)和Yeelight床頭燈的綁定套裝，名為優(yōu)質(zhì)睡眠套裝。這套產(chǎn)品可以實現(xiàn)手環(huán)和燈的互動，當(dāng)手環(huán)檢測到用戶入睡，燈會自動關(guān)閉。“這需要為手環(huán)開發(fā)一些軟件，如果沒有生態(tài)鏈兄弟公司的這層關(guān)系，很難去實現(xiàn)。”在此之后，10%的Yeelight床頭燈是通過上述套裝銷售的。
智米科技和華米科技在上一輪融資時的估值都接近3億美元，如今更是在成倍級增長。Ninebot最新的估值也上升至12億美元，將啟動海外上市計劃?？瓷先?，他們被小米“逼”了這一把算是值了。
不過更重要的是，小米孵化出的這批獨角獸，在逐漸降低對小米的依賴過后，是否能成為真正意義上的“10億美元級企業(yè)”?
黑暗森林的寓言
內(nèi)斂的雷軍幾乎從不在公共場合攻擊對手，或流露對小米的憂慮，但坊間流傳的一個說法一直令他頗為介懷，甚至忍不住在年初的會議上提及，那就是“五年后小米將從市場消失”的預(yù)言。
盡管正處于蓬勃的上升期，但小米生態(tài)鏈企業(yè)作為小米的復(fù)制品，也難以避免地被投射出上述憂慮，五年之后的他們與這條凝結(jié)著共同利益的生態(tài)鏈，會迎來什么樣的境遇?
科幻小說《三體》刻畫了這樣的場景：當(dāng)眾多知識精英站在人類之外的角度來思考問題時，就在人類文明內(nèi)部孵化出了強大的異化力量。類比小米生態(tài)鏈，當(dāng)越來越多創(chuàng)業(yè)團隊的野心和實力，突破了小米定立的框架，這個生態(tài)又將如何在內(nèi)部的新變化中保持平衡?
小米生態(tài)鏈負責(zé)人劉德在談及上述問題時表示，能有短期的共同利益已屬不易。事實上，摸索兩年的小米生態(tài)鏈法則并不完美，在三年一小變，五年一大變的互聯(lián)網(wǎng)叢林中，也不存在能應(yīng)萬變的法典，而小米的經(jīng)驗是，不要丟棄同樣莫測的靈活性。
速度的雙刃劍
傳統(tǒng)的投資機構(gòu)，一般能有百分之三、百分之五的企業(yè)成功，就已經(jīng)是不錯的成績了。相比之下，小米生態(tài)里企業(yè)成功率顯得格外高。劉德對目前的成果比較滿意。“手環(huán)、移動電源，都是單年流水過10億元的公司。從零開始的一個團隊，要想流水過10億元得多長時間?我們的企業(yè)基本都是一年就辦到。”他強調(diào)，一定要放在今天的經(jīng)濟形勢下來理解小米的成果。“經(jīng)濟在下行，不賠就不錯了，我們還有200%的增長，非常難。”
在他看來，小米模式可以迅速幫助一個小團隊在短期內(nèi)獲得巨大的市場占有率，成為這個行業(yè)里面跑在最前面的公司。原因在于找到了打仗的正確邏輯和原則。
事實上，小米的這套原則就像個模具，貫穿于用戶定位、品牌氣質(zhì)、產(chǎn)品設(shè)計各個方面。憑借這種嚴格、可行的塑造流程，以及小米自身的品牌效應(yīng)，劉德認為，小米在行業(yè)中其實是個“放大器”，能將被投資企業(yè)瞬間放大。
小米生態(tài)中的創(chuàng)業(yè)團隊，對這個放大器的期望各有差異。紫米科技CEO張峰顯然不希望這個放大器的效果曇花一現(xiàn)。在劉德眼中，張峰是個聰明人，因為懂得最大化地利用小米的紅利。紫米的移動電源2015年賣了2000萬臺，對于未來，5000萬臺這個數(shù)字也在張峰的考慮之內(nèi)。不過要達到這樣的海量顯然還離不開小米的幫助。如今，隨著小米生態(tài)的急速擴張，他有些擔(dān)心這種幫扶會不會后勁不足?
“小米有沒有那么多資源去扶持更多企業(yè)來提升效率?人的時間是有限的。生態(tài)鏈企業(yè)已經(jīng)有50多家了，每個人跟他(劉德)開個會，基本上半年就排滿了，要怎么去運作?”他認為，當(dāng)生態(tài)鏈企業(yè)越來越多時，如果不調(diào)整好，會影響(創(chuàng)業(yè)團隊)后面的發(fā)展速度。
跑得太快的列車容易脫軌，小米的生態(tài)鏈也是同樣的道理。劉德在2015年下半年，特意給生態(tài)鏈投資團隊開了兩次“減速會”，分別提出要放慢投資新項目和新品類的速度。劉德回憶說，當(dāng)時很多人都笑了，說大家都在拼命往前跑，你還在開減速會。
與此同時，小米也把2016年的投資目標集中于可以少操心、相對成熟的企業(yè)。對于過往扶持的創(chuàng)業(yè)團隊，劉德認為，小米的角色是集訓(xùn)隊，接受培訓(xùn)的企業(yè)需要自身具備持久的生存能力，“這些公司被集訓(xùn)過一年后，第二年成長得很快，它們往往比你更有活性，更愿意學(xué)習(xí)，能更快地調(diào)整。”
模具的“五年之癢”
如劉德所說，小米生態(tài)中的企業(yè)，隨著各自的發(fā)展逐漸演變出不同的流派。有人希望最大化吮吸小米的養(yǎng)分，也有人希望脫離開小米這個培養(yǎng)皿，把枝葉伸向更廣闊的天空，但這是否意味著打破此前小米生態(tài)鏈的法則?模具與它澆鑄出的成果之間，是否也會迎來五年之癢?
華米科技一直是小米生態(tài)鏈的得意之作，此前他們經(jīng)由小米授權(quán)獨立運營小米手環(huán)。2015年9月，華米科技推出了自有品牌的新品手環(huán)AMAZFIT，定價299元，意在在小米手環(huán)79元用戶群之外開辟高端市場。
在小米生態(tài)圈中，類似華米的選擇往往來自一種情景——小米所覆蓋的用戶群能給予的放量和收益觸到天花板，此時跳脫出這個定位圈去尋找機遇是自然而然的選擇。
在很多人看來，紫米也是生態(tài)中跟小米走得最近的企業(yè)之一，張峰同樣開始為紫米的未來籌謀。繼與小米合作推出移動電源后，紫米后續(xù)也推出了自有品牌移動電源、隨身路由器、彩虹電池。“如果在小米的定位圈以內(nèi)，我們可以做一些小米的東西，或者我們做一些自己的東西在小米上買。但如果我們要有一個突破性的發(fā)展的話，那它肯定是不在小米的定位圈以內(nèi)的。”他表示。
其實當(dāng)日華米發(fā)布自有品牌的舉動，被很多市場人士解讀為獨立的信號，關(guān)于華米與小米的后續(xù)關(guān)系引發(fā)了不少猜想。在中國互聯(lián)網(wǎng)圈里，阿里巴巴和網(wǎng)易都曾傳出與嫡系創(chuàng)業(yè)者不和的消息。不過劉德說，他并沒擔(dān)憂過這類問題，無論這些公司走向何方，作為股東的小米至少能保有財務(wù)收益。這套保障機制，讓小米對生態(tài)團隊的心態(tài)比外界看來要開放很多。
另外一些羈絆是隱性的。劉德形容小米生態(tài)像是個俱樂部，“你進來就是有組織的人了，大家可以相互幫忙。”生態(tài)中的兄弟企業(yè)合作得很好，因為信任成本低。“在中國，公司跟公司之間(做生意)最難的是信任成本太高了，你不敢相信對方。而這個體系的美妙就在這里。”
生態(tài)的隱憂
就像小米橫空出世時的意外轟動一樣，小米生態(tài)鏈的輝煌時代能持續(xù)多久，同樣難以預(yù)知。一種來自傳統(tǒng)企業(yè)的觀點認為，小米模式的紅利，來自于消費升級初期將產(chǎn)品和商業(yè)模式標準化的收益，但論及長期發(fā)展，隨著細分領(lǐng)域愈發(fā)成熟，競爭日益激烈，消費者仍會傾向于具有長期技術(shù)積累的傳統(tǒng)企業(yè)。
作為小米系首個品類的手機被看作是標桿，2015年在手機行業(yè)競爭白熱化之際，小米手機的銷量和競爭優(yōu)勢都有收縮的趨勢，這樣的情況，是否會同樣出現(xiàn)在生態(tài)鏈創(chuàng)業(yè)公司的未來?
智東西總編張國仁認為，二者并不具有可比性。手機品類技術(shù)含量較高，對手都是同一塊市場的互聯(lián)網(wǎng)、科技企業(yè)，小米突破中高端相對困難，不容易長久保持強勢的領(lǐng)先。但小米生態(tài)鏈所涉獵的智能硬件，真正的競爭對手是各個細分領(lǐng)域的傳統(tǒng)企業(yè)。
小米之所以介入插線板、5號電池、凈水器、凈化器等本身技術(shù)含量不是很高的領(lǐng)域，是因為之前的“中國制造”做得并不好，因而存在機會，可以用之前做小米手機的一套方法論，以及“新國貨”的概念，把傳統(tǒng)國貨升級一下。
換言之，在上述領(lǐng)域，小米生態(tài)并不容易遭遇技術(shù)上的強勢對手，而小米模式對產(chǎn)品標準化的定義，也容易獲得消費者的認可。
2015年雷軍提出新國貨運動的本質(zhì)，就是改造中國傳統(tǒng)的制造業(yè)。有趣的是，在雷軍發(fā)出倡議后不久，政府就提出了消費升級和供給側(cè)改革，有業(yè)內(nèi)人士認為，這是繼智能機換機時代后小米尋得的第二個風(fēng)口。但這個風(fēng)口上，也涌現(xiàn)出新的顛覆者。
家電行業(yè)觀察家梁振鵬認為，智能硬件生態(tài)圈中，內(nèi)容正在逐漸顯現(xiàn)出競爭優(yōu)勢與用戶黏性，視頻網(wǎng)站起家的樂視，或許是小米生態(tài)未來有力的競爭對手。
雷軍是科幻小說《三體》的鐵桿粉絲。在這部書里，有一個貫穿始終的概念——黑暗森林。宇宙就是一座黑暗森林，每個文明都是帶槍的獵人，像幽靈般潛行于林間，如果他發(fā)現(xiàn)了別的生命，不管是不是獵人，能做的只有一件事，開槍消滅之。在這片森林中，他人就是永恒的威脅。
小米生態(tài)是否能在市場中占據(jù)下一個五年的寶座，還有待時間的檢驗。
分享到微信 ×
打開微信，點擊底部的“發(fā)現(xiàn)”，
使用“掃一掃”即可將網(wǎng)頁分享至朋友圈。
我國發(fā)展工業(yè)軟件的一些思考
