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　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為鴻海在戰(zhàn)略的選擇和實施上選擇了錯誤的路徑，沒有看到整個外部環(huán)境的變化，沒有注意到整個實體零售渠道受到電商嚴(yán)重沖擊的現(xiàn)實。

　兩年前，攜手富士康高調(diào)殺入中國市場的歐洲最大的消費電子產(chǎn)品連鎖大賣場萬得城，可能將步百思買后塵，退出中國市場。1月16日，麥德龍在官網(wǎng)發(fā)布第四季度銷售業(yè)績的同時對外宣布，決定停止旗下中國萬得城業(yè)務(wù)。麥德龍首席執(zhí)行官奧拉夫·科赫表示：經(jīng)過仔細(xì)考慮所有選擇之后，我們決定不再繼續(xù)我們的業(yè)務(wù)。

　對此消息，南都記者向深圳富士康科技集團新聞發(fā)言人劉坤求證，截至發(fā)稿，劉坤手機一直處于無人接聽狀態(tài)。不過南都記者了解獲悉，麥德龍和德國億萬富豪、萬得城創(chuàng)始人埃里希·克勒哈爾及其家族共同持有萬得城中國公司75%股權(quán)，郭臺銘旗下的富士康持有剩下25%股權(quán)。這意味著，麥德龍集團的決定直接影響萬得城中國的去留。

　如果最終成真，那么郭臺銘引領(lǐng)鴻海集團從代工之王向渠道之王的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型構(gòu)想再次夢碎。

　去年預(yù)虧4000萬歐元

　麥德龍在聲明中稱，麥德龍對萬得城中國為期兩年的測試階段于2012年12月底到期，最新決策是基于過去經(jīng)驗及各種預(yù)估。目前，該公司正與富士康一起，共同商定接下來將采取的步驟。如果不能尋找到潛在投資者，萬得城將結(jié)束營業(yè)退出中國市場。相關(guān)商討將在幾周內(nèi)結(jié)束。

　南都記者了解獲悉，麥德龍集團屬下有四兄弟，分別是老大麥德龍現(xiàn)購自運商場、老二擁有萬得城(M ediaM arkt)和Saturn兩個品牌的消費電子產(chǎn)品連鎖店，以及老三R eal大型超市和老四G aleriaKaufhof百貨商店。其中，M ediaM arkt和Saturn目前在16個國家開展業(yè)務(wù)。盡管排名占據(jù)歐洲第一，但萬得城的年銷售額卻遠不及國美、蘇寧。據(jù)環(huán)球資源在去年廣交會最新調(diào)查結(jié)果，2012年中國消費電子產(chǎn)品市場規(guī)模已達到13680億元，成為全球最大。

　在中國市場的憧憬下，萬得城于2010年11月進入中國。根據(jù)麥德龍全球C E O柯斯德當(dāng)時的說法，第一階段，雙方投入2億美元，到2012年前萬得城上海門店數(shù)將達到10家。不過，截至目前，其在華僅開出7家門店，悉數(shù)集中在上海。這無疑從側(cè)面反映出，萬得城在中國市場發(fā)展并不理想。

　據(jù)悉，入華僅8個月，萬得城中國區(qū)首席執(zhí)行長就更換了人選。而據(jù)路透社報道，2012年前三季度，萬得城中國的銷售收入為1億歐元，去年全年預(yù)計虧損4000萬歐元。

　優(yōu)勢盡失，缺乏本土化

　南都記者留意到，萬得城當(dāng)初進入上海的時候，正是百思買宣布撤出中國市場之際，這不能不讓外界將其兩者形成對比。當(dāng)時就有負(fù)面的評論稱：這家電器連鎖店要走百思買的老路。

　萬得城與百思買共同的錯誤是，沒有找到適合中國的運營模式。一位赴歐洲考察過萬得城的連鎖業(yè)人士向記者展示的圖片顯示，在歐洲，萬得城幾乎覆蓋了所有的現(xiàn)代電子零售產(chǎn)品，如通訊、計算機、游戲機、攝影、電器、家電、數(shù)碼技術(shù)、音像等大約有4萬種商品，倉儲式開放陳列，設(shè)置體驗區(qū)，形式與建材業(yè)的百安居、沃爾瑪山姆會員店類似。這種大型專業(yè)店，競爭優(yōu)勢之一就是永久低價;其次是最多的產(chǎn)品種類。但這兩種優(yōu)勢到了中國，都無法發(fā)揮。

　中國家電零售商過于血腥的價格戰(zhàn)，讓外資企業(yè)在中國市場騰挪的空間相當(dāng)有限;而規(guī)模龐大的3C電子消費產(chǎn)品的專業(yè)市場，讓外資企業(yè)品類、價格優(yōu)勢盡失。一臺電視，批發(fā)價只賺2 0多元。家電零售企業(yè)現(xiàn)在拼的是規(guī)模，依靠開新店一方面獲取通道費用，另一方面通過走量，獲取通道銷售返點。去年以來，家電零售市場的經(jīng)營壓力日趨增大，加上電商屢次掀起價格戰(zhàn)，使得家電零售市場競爭日趨激烈。一位原就職于創(chuàng)維公司的分析人士向南都記者表示，外資零售巨頭和本地家電零售商在價格上纏斗，就像外國人找中國人打兵乓球，一點優(yōu)勢都沒有。

　一方面優(yōu)勢喪失，另一方面，萬得城與百思買同樣固執(zhí)地堅持原有經(jīng)營方式，包括強調(diào)體驗、買斷產(chǎn)品等模式，這些不能不讓萬得城承受了巨大的成本壓力。

　企業(yè)同時還要入鄉(xiāng)隨俗，花大力氣研究當(dāng)?shù)叵M者的消費心理和行為方式。中國消費者善于接受新的商業(yè)模式，勇于嘗試，但興奮點也容易轉(zhuǎn)移，消費忠誠度較低，價格敏感度較高。這就需要企業(yè)對商業(yè)模式加以仔細(xì)考量，把握好二者之間的平衡，使企業(yè)在多變的商業(yè)環(huán)境中立于不敗之地。復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理系主任蘇勇在微博上表示，兵無常勢，水無常形，企業(yè)經(jīng)營理念和商業(yè)模式要隨著外界環(huán)境變化而變化，如果只是以不變應(yīng)萬變，最終就可能被市場無情淘汰。

　鴻海渠道轉(zhuǎn)型屢戰(zhàn)屢敗

　對麥德龍來說，萬得城的失利是一次測試失敗;但作為鴻海集團總體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型構(gòu)想的一部分，這可能是其承載轉(zhuǎn)型夢想的平臺再一次坍塌。

　南都記者留意到，有著代工之王稱號的鴻海，從制造到科技再到通路，內(nèi)部在幾年前就達成并識，并不惜重金燒錢。但幾年下來，屢屢受挫，甚至被認(rèn)為顆粒無收。該公司最早入股賽博數(shù)碼，當(dāng)年百億臺幣打造的賽博數(shù)碼廣場全國僅有30多家賣場，眼下已失去大陸市場黃金發(fā)展機會;而數(shù)位經(jīng)營模式雖靈活，但發(fā)展擴張速度緩慢，整體對于富士康轉(zhuǎn)型布局零售之路作用不大。

　2009年郭臺銘還拋出一個代號為萬馬奔騰的龐大計劃，擬3年內(nèi)開出1萬家萬馬奔騰電氣超市。但野心勃勃的口號最終沒能落實，在大陸僅開出280家門店，且至少有20家店面因虧損嚴(yán)重而關(guān)閉。同一年，郭臺銘還推出了線上B 2C網(wǎng)站飛虎樂購，但之后也遭遇經(jīng)營危機。

　鴻海的渠道戰(zhàn)略是鴻海向上下游全產(chǎn)業(yè)鏈不斷整合擴張布局的一部分，遠景上鴻海試圖打通從設(shè)計、制造到銷售的整個鏈條，以改變現(xiàn)有制造業(yè)務(wù)低毛利的現(xiàn)狀。雖然認(rèn)可鴻海向上下游整合的戰(zhàn)略，但IH SiSuppli電子行業(yè)高級分析師徐可認(rèn)為，鴻海在戰(zhàn)略的選擇和實施上選擇了錯誤的路徑，沒有看到整個外部環(huán)境的變化，沒有注意到整個實體零售渠道受到電商嚴(yán)重沖擊的現(xiàn)實。

　在徐可看來，以富士康為例的代工企業(yè)往下游，遇到的最大瓶頸是沒有足夠的資源，無法將自己強大的代工優(yōu)勢嫁接到自由渠道上。鴻海沒有強勢的自有品牌，與品牌廠商的合作也僅限于代工。同時鴻海缺乏渠道經(jīng)驗、人才，也缺乏渠道銷售的規(guī)模優(yōu)勢。為此，徐可建議，對于鴻海這樣長于代工的企業(yè)，相較于建設(shè)自有渠道，應(yīng)將重心放在與市場已有渠道，尤其是電商如京東商城等的密切合作上，建立從供應(yīng)鏈到產(chǎn)品的對接，同時推出一些自有品牌適合標(biāo)準(zhǔn)化大量生產(chǎn)的電子產(chǎn)品，充分發(fā)揮自己的制造優(yōu)勢。