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快遞本來(lái)是中國(guó)物流行業(yè)一個(gè)極為細(xì)分的領(lǐng)域，在電商時(shí)代到來(lái)之前，中國(guó)物流行業(yè)最強(qiáng)大的是海運(yùn)、空運(yùn)、零擔(dān)貨運(yùn)和供應(yīng)鏈物流等B2B業(yè)務(wù)，快遞只是一個(gè)小弟弟，“四通一達(dá)”只能算掙扎在生死線上。

電商成為改寫(xiě)物流格局的引爆點(diǎn)，那些龐大的交易數(shù)字，最終都要通過(guò)快遞來(lái)實(shí)現(xiàn)，到2014年，主要快遞企業(yè)中電商件比重均超過(guò)70%。而物流行業(yè)投資焦點(diǎn)，也從B2B的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向B2C或者C2C。

話語(yǔ)權(quán)日漸強(qiáng)大的電商公司，開(kāi)始對(duì)線下搭檔越看越不順眼。2010年之后，電商開(kāi)始比拼用戶體驗(yàn)，第三方物流最容易成為槽點(diǎn)。對(duì)快遞公司來(lái)說(shuō)，電商公司如同御風(fēng)而行，自己在地面怎么狂奔也跟不上，何況在此之前，快遞業(yè)本來(lái)就是管理粗放，野蠻生長(zhǎng)，彼時(shí)各運(yùn)轉(zhuǎn)中心處理能力有限，多數(shù)采用半機(jī)械化操作，還要大量依靠人力分揀。

2010年開(kāi)始，電商大規(guī)模謀劃自建物流，為了不被拋棄，快遞業(yè)開(kāi)始從信息技術(shù)、流程管理、倉(cāng)儲(chǔ)改造等方面加速升級(jí)，成為物流行業(yè)變革先鋒。

順豐是其中的異類，它沒(méi)有讓電商綁架，但2010年的王衛(wèi)，同樣也很焦慮。

王衛(wèi)是個(gè)危機(jī)感很重的人，他習(xí)慣走在變化前面，而不是讓變化推著走。

順豐起家自粵港業(yè)務(wù)，積累充沛資金后，將西方快遞業(yè)務(wù)模式、理念及流程復(fù)制過(guò)來(lái)，1999年，他從一個(gè)小糾紛中，發(fā)現(xiàn)快遞業(yè)流行的加盟制度難以持久，于是在業(yè)內(nèi)率先強(qiáng)勢(shì)收權(quán)，變加盟為直營(yíng)。各地加盟點(diǎn)都是彪悍的地頭蛇，一度，他的腦袋和身體的其他“零件”都有了不同的標(biāo)價(jià)，但他頂住了壓力。從此順豐的治理結(jié)構(gòu)與運(yùn)營(yíng)也遠(yuǎn)較同行規(guī)范，在國(guó)內(nèi)的擴(kuò)張步步為營(yíng)，形成了高速度、高標(biāo)準(zhǔn)、高品質(zhì)、高價(jià)格的定位。

但除了一些嘗試性的小動(dòng)作，他遲遲沒(méi)有對(duì)電商做出積極反應(yīng)。他很糾結(jié)：將電商業(yè)務(wù)置之不理，順豐的地位一定會(huì)被顛覆。大舉進(jìn)入，以順豐的直營(yíng)模式，各項(xiàng)成本遠(yuǎn)超通達(dá)系，根本無(wú)法參加價(jià)格大戰(zhàn)。

順豐上市前公告披露的材料顯示，2013年、2014年，順豐控股快遞業(yè)務(wù)平均單價(jià)分別為23.73元、22.54元。后來(lái)順豐主要從細(xì)分高端市場(chǎng)入手，如3C產(chǎn)品、時(shí)裝、珠寶等，以及水果、生鮮等需要冷鏈運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品。

王衛(wèi)從2010年開(kāi)始左沖右突，設(shè)立了電子商務(wù)、供應(yīng)鏈等多個(gè)事業(yè)部，在物流方面，除了電商快遞，也從汽配、食品醫(yī)藥、金融保險(xiǎn)、國(guó)際業(yè)務(wù)等多領(lǐng)域入手，深挖B2B服務(wù)的深度，為客戶打造一站式綜合物流解決方案。

按照他的規(guī)劃，國(guó)際四大快遞巨頭今日的組織架構(gòu)和商業(yè)模式，就是順豐未來(lái)中長(zhǎng)期方向，目前全行業(yè)過(guò)于分散，大宗物流、快遞、倉(cāng)儲(chǔ)、電商配送等都是不同的供應(yīng)商，不久這種狀態(tài)就會(huì)改變，現(xiàn)在必須投入資源。

在這個(gè)問(wèn)題上，菜鳥(niǎo)的看法也一樣的，兩條平行線，也可能會(huì)有交匯的時(shí)刻。

不過(guò)，王衛(wèi)在主營(yíng)業(yè)務(wù)之外的嘗試，多數(shù)無(wú)疾而終，2010年，順豐推出了“順豐E商圈”，一年后，推出面向中高端商務(wù)人士的送禮平臺(tái)“尊禮會(huì)”，2012年，上線第三個(gè)電商平臺(tái)“順豐優(yōu)選”，2014年，開(kāi)啟了社區(qū)O2O項(xiàng)目“順豐嘿客”，后升級(jí)為“順豐家”主攻生鮮。

這些項(xiàng)目無(wú)一成為新增長(zhǎng)點(diǎn)。

沿產(chǎn)業(yè)鏈向上游移動(dòng)，屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)，王衛(wèi)有點(diǎn)像郭臺(tái)銘。

同樣2010年前后，郭臺(tái)銘意識(shí)到，雖然富士康已經(jīng)成為全球代工之王，但也讓自己難以擺脫血汗工廠的譴責(zé)，而且隨著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，代工的空氣日漸微薄。他先后在硬件、線下渠道、電子商務(wù)等方向發(fā)力，投資賽博電子、飛虎樂(lè)購(gòu)、萬(wàn)得城，還啟動(dòng)了“萬(wàn)馬奔騰”計(jì)劃，要在全國(guó)開(kāi)一萬(wàn)家線下店。

這些投資全部折戟沉沙。

向產(chǎn)業(yè)鏈上端打，猶如南征，向產(chǎn)業(yè)鏈下游走，猶如北伐，自古以來(lái)，南征易，北伐難，郭臺(tái)銘和王衛(wèi)，為了不想讓管道太細(xì)，都想既南征，又北伐，就更不容易，但如果不想在下一階段較量中太阿倒持，似乎也沒(méi)有更好方案。

過(guò)去七年，電商公司通過(guò)控制端，也間接控制了管，2017年，新“管道控制權(quán)”之爭(zhēng)已經(jīng)開(kāi)始。

快遞行業(yè)一季度業(yè)務(wù)增速為31.5%，3月只有28.1%，而2016年一季度的同比增速56.4%，快遞行業(yè)在國(guó)內(nèi)進(jìn)入了降速時(shí)期。

4月25日，劉強(qiáng)東宣布了一件大事：京東物流獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，組建京東物流子集團(tuán)，這意味著其服務(wù)對(duì)象不僅包含京東，還有其他電商平臺(tái)的商家，以及眾多的非電商企業(yè)客戶。物流子集團(tuán)未來(lái)將聚焦在倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送、客服、售后正逆向一體化供應(yīng)鏈解決方案服務(wù)、物流云和物流科技服務(wù)(無(wú)人機(jī)、無(wú)人車、無(wú)人倉(cāng)、無(wú)人配送站等)、商家數(shù)據(jù)服務(wù)(銷售預(yù)測(cè)、庫(kù)存管理等)、跨境物流服務(wù)、快遞與快運(yùn)服務(wù)等全方位的產(chǎn)品和服務(wù)。

這是劉強(qiáng)東的一次南征，目前京東物流在全國(guó)范圍有256個(gè)大型倉(cāng)庫(kù)，6906個(gè)配送站和自提點(diǎn)，運(yùn)營(yíng)了7個(gè)大型智能化物流中心“亞洲一號(hào)”。

此時(shí)，順豐的國(guó)內(nèi)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已覆蓋全國(guó)331個(gè)地級(jí)市，2620個(gè)縣區(qū)級(jí)城市，覆蓋率達(dá)97%，國(guó)際化是它抗衡電商公司跨界競(jìng)爭(zhēng)的抓手之一。

5月26日，順豐宣布與UPS合作，在香港成立獨(dú)立合資公司，聚焦跨境貿(mào)易、拓展全球市場(chǎng)。目前順豐已開(kāi)通新加坡、馬來(lái)西亞、泰國(guó)、越南等51個(gè)國(guó)家的快遞服務(wù)，跨境B2C和電商專遞業(yè)務(wù)覆蓋超過(guò)200個(gè)國(guó)家和地區(qū)。盡管目前國(guó)際業(yè)務(wù)收入占順豐總營(yíng)收不到2%，可2016年同比大增309%，是其目前增長(zhǎng)最快業(yè)務(wù)。

目前在阿里平臺(tái)上，順豐獲得單量也不足自身業(yè)務(wù)的兩成。

這種格局之下，國(guó)內(nèi)物流體系實(shí)際上成了菜鳥(niǎo)系、順豐、京東三強(qiáng)對(duì)峙的局面，而三者模式、路徑、思路差異很大。

或許有人覺(jué)得，這次不過(guò)是擦槍走火，很快就會(huì)風(fēng)平浪靜。

別忘了，中國(guó)的辛亥革命、美國(guó)的獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)，都是從“擦槍走火”開(kāi)始的，積雨云已經(jīng)形成，只需要正負(fù)電荷的一次小碰撞。

產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)折期的管道權(quán)之爭(zhēng)，更容易發(fā)生在跨界對(duì)手之間。

19世紀(jì)60年代中期，美國(guó)爆發(fā)了一場(chǎng)圍繞“管道控制權(quán)”的生死之戰(zhàn)，這也是商業(yè)史上最著名的角斗之一，標(biāo)的是伊利鐵路的控制權(quán)，對(duì)弈的雙方分別來(lái)自運(yùn)輸業(yè)和華爾街。

鐵路可以說(shuō)重塑了19世紀(jì)的美國(guó)，在18世紀(jì)20年代，挖一條橫穿紐約州的運(yùn)河已經(jīng)是人類極限了，但僅僅半個(gè)世紀(jì)以后，聯(lián)合太平洋鐵路已經(jīng)能夠橫跨整個(gè)美國(guó)大陸了。到南北戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)時(shí)(1861年)，已總共有3萬(wàn)英里的鐵路線縱橫交錯(cuò)在美國(guó)大陸上。

發(fā)起攻擊的一方是美國(guó)航運(yùn)與鐵路巨頭科尼利厄斯·范德比爾特，他的對(duì)手是華爾街的龐大財(cái)團(tuán)。最初范德比爾特只是船王，19世紀(jì)50年代，鐵路開(kāi)始在美國(guó)普及，他迅即意識(shí)到，蒸汽船主導(dǎo)交通的時(shí)代終將式微，內(nèi)陸的交通勢(shì)必會(huì)被鐵路所取代。在他快70歲的時(shí)候，決定放棄船運(yùn)事業(yè)，將資金全部投入鐵路。

成為紐約中央鐵路總裁后，范德比爾特合并了中央鐵路與哈德遜鐵路，這樣他最重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就成了伊利鐵路，伊利鐵路與合并后的中央鐵路都是從紐約起到布法羅止，范德比爾特公開(kāi)宣布，他將爭(zhēng)取“伊利鐵路”控制權(quán)，以阻止金融投機(jī)者繼續(xù)控制它。

這場(chǎng)控制權(quán)之爭(zhēng)，血腥、骯臟、毫無(wú)底線，在此不做贅述。其實(shí)沒(méi)有明確的贏家和輸家，如果放在更長(zhǎng)的歷史時(shí)距中來(lái)看，真正的贏家可能是年輕的美國(guó)。彼時(shí)它不缺生機(jī)勃勃，對(duì)財(cái)富無(wú)比渴望的新移民，但對(duì)新變化缺乏規(guī)則引領(lǐng)，《華爾街帝國(guó)的崛起》一書(shū)中曾戲稱：如果用陰溝里的老鼠來(lái)比喻當(dāng)時(shí)紐約的官員和投資者，簡(jiǎn)直是在侮辱老鼠這種動(dòng)物。而“伊利鐵路”之爭(zhēng)如此激烈，倒逼了制度規(guī)范化，為紐約60年后超越倫敦埋下伏筆。

每一次撕逼皆有其價(jià)值，不管對(duì)管理機(jī)構(gòu)而言，還是局中人，不要浪費(fèi)了這個(gè)禮物。