前面花了一些時間介紹了智能制造，現(xiàn)在來講今天的主題，今天的主題是信息化架構(gòu)——《信息化系統(tǒng)是要建成“菜場”還是“大廈”?》。這幾年是走訪了不少企業(yè)，跟很多企業(yè)做過交流，跟許多CIO同行也有交流，感覺大部分企業(yè)還是比較缺乏架構(gòu)思維，缺乏規(guī)劃，走了很多彎路，甚至回頭路，不但浪費了人力物力財力，更重要的是浪費了時間，錯失了發(fā)展的時間窗口。所以今天重點跟大家探討一下。
大家看到這個圖，左邊是菜場，右邊是大廈，菜場一般沒有特別專業(yè)的設(shè)計，而大廈必須有非常專業(yè)的設(shè)計，在強電、弱電、消防、采光、通風(fēng)、和安全等方面非常規(guī)范，菜場沒有大廈那么規(guī)范，所以雖然菜場的規(guī)?？梢詳U得很大，也不可能有大廈的高度。我們的信息系統(tǒng)就是要建成大廈，不但有規(guī)模，同時有高度。
下面我就分四個方面跟大家分享一下：第一個就是缺乏架構(gòu)的痛點，第二個是架構(gòu)的理念和方法。第三個就是推進的誤區(qū)，第三四個就是架構(gòu)的重點。
痛點我總結(jié)了四點，說不定還有其他的，我感覺到比較有共性的就是這四點：第一，如果缺乏架構(gòu)一定會走彎路，我們今天在會前也交流了不少，在這個過程中大家都有體會。第二，就是信息孤島，這是老生常談了，但不幸的是，目前這還是一個普遍的問題，很多企業(yè)都有。第三，就是人多不一定好辦事，有的人說事情搞不定沒有關(guān)系，加人就可以了，實際上有的時候人多效率反而是低的。最后，如果架構(gòu)不好，新的業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的支持會比較困難。因為現(xiàn)在大家都在轉(zhuǎn)型，互聯(lián)網(wǎng)+、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、新零售、和智能制造等。如果架構(gòu)不好，轉(zhuǎn)型實際上是很困難的。
下面我們逐一分析，既然是架構(gòu)實戰(zhàn)，今天我們都是舉一些真實的案例，當(dāng)然信息都脫敏了，防止對號入座。走彎路和回頭路各舉了一個例子，第一個快銷品公司，這個公司每天有大量的配送，實際上配送對象就是商超和個人，量比較大，有幾十萬。因此分銷系統(tǒng)一定是它的核心系統(tǒng)。分銷里面含計劃，指揮排產(chǎn)，然后配貨、發(fā)貨、送貨。商超和個人家庭還是有差異的，商超主要是補貨的邏輯，而個人家庭是變化比較大，個人家庭今天要這個，明天要那個，說不定后天就取消了。信息變動頻次如此之高，數(shù)據(jù)量又大，過程中不容許有差錯，不容許有延遲，這是一套比較復(fù)雜的系統(tǒng)。非常的不幸，他們不是選一個成熟的平臺，而是交給一位朋友，實際上是一位大學(xué)教授帶了幾個研究生開發(fā)了一套系統(tǒng)，沒有行業(yè)經(jīng)驗，也談不上豐富的開發(fā)經(jīng)驗，系統(tǒng)上線后一直問題不斷，當(dāng)公司發(fā)展到20億左右規(guī)模時，根本沒法跑，問題太多，Bug太多，一般來說信息化系統(tǒng)是企業(yè)的引擎、助推器，但在它這兒變成了瓶頸，制約企業(yè)的發(fā)展，后來花了大的力氣更換了一套系統(tǒng)，缺乏規(guī)劃和架構(gòu)思維，走了很大的彎路。
正常的情況下，遇到這種分銷系統(tǒng)，一般肯定先考慮行業(yè)已有的成熟的系統(tǒng)，假如說找不到這種比較成熟的系統(tǒng)，既使開發(fā)也要找一個平臺開發(fā)，不能一行行代碼堆著，由于開發(fā)團隊沒有行業(yè)經(jīng)驗，甚至開發(fā)經(jīng)驗也不夠，因此走彎路也就必然了。
第二個案例也是一個銷售公司，這個銷售公司是一個全國連鎖，連鎖店有幾百家，他們的連鎖店規(guī)模比較大，都要上千個平方，產(chǎn)品也是家用的消費品，是中低頻的消費品，所以消費是靠口碑和服務(wù)，CRM一定是他們的核心系統(tǒng)。但是他們的CRM選了國外一個大牌公司的，這個CRM在國內(nèi)很少有公司使用，他們太看重了這個牌子，合同簽了幾千萬，實施了一年半最后失敗了，把老系統(tǒng)拉出來頂上，走了回頭路。這就是規(guī)劃和架構(gòu)能力嚴重不足的最典型的一個案例，選型上出了比較大的問題，供應(yīng)商的名氣雖然比較大，規(guī)模也比較大，但是它的CRM不行，在國內(nèi)沒有什么案例，敢用這種系統(tǒng)是需要勇氣的，再加上自己的把控項目的經(jīng)驗不足，所以這個項目失敗了，這個CASE是近幾年的事情，發(fā)生在2015年，要說十幾年前有信息化項目實施失敗，可能大家還是認為比較正常的事情，要說最近幾年信息化項目搞失敗了，而且是這么大的項目，確實少見。規(guī)劃和架構(gòu)能力不足,走了回頭路。
信息孤島實際上是一個老生常談的問題，我舉了兩個例子也是比較普遍的，一個是某工程設(shè)備公司，B2B的業(yè)務(wù)，公司對IT的重視還是相當(dāng)不錯的，連續(xù)3年對IT的投入，都是銷售額的1%，一般的公司做不到，這公司的老板比較舍得投入。我們到現(xiàn)場參觀，系統(tǒng)做得不少，自動化包括機器人應(yīng)用很多，監(jiān)控大屏也高大上。但是他們有一個問題，就是系統(tǒng)挺多，積累了很多的數(shù)據(jù)，做全面的數(shù)據(jù)分析很難，很頭疼這件事，實際上這就是架構(gòu)上的問題。假如說三年前重點投入之前，有很好的規(guī)劃和架構(gòu)設(shè)計，確保主數(shù)據(jù)唯一，系統(tǒng)都是集成的，就不會出現(xiàn)這個問題。沒有規(guī)劃，系統(tǒng)之間互聯(lián)互通出了問題，不是集成的系統(tǒng)，形成信息孤島，跨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)綜合分析當(dāng)然很難。但三年后，要想打通各個系統(tǒng)，做集成，就要花大功夫，要不上一個數(shù)據(jù)中臺，要不上一個MDM系統(tǒng)，不幸的是，很多企業(yè)都是這個狀況。
第二個案例是一家醫(yī)藥公司，我跟他的CIO交流的時候，他說每年春節(jié)之后就頭疼，IT有三四十號人員，過年之后都有離職的，離職之后工作交接都是頭疼的事，因為他們除了ERP外，有三四十個系統(tǒng)都是自己開發(fā)的，而且開發(fā)也不是基于平臺，更沒有中臺，都是一行行代碼堆起來的系統(tǒng)，IT三四個人一組，每個組維護幾個系統(tǒng)，這一行行代碼堆起來的系統(tǒng)相互之間不集成，這個就是最典型的菜場式系統(tǒng)。每個系統(tǒng)有新的需求、有變更、有優(yōu)化，代碼就要變更，補丁摞補丁，新人很難完全讀懂老代碼，修改代碼很難考慮周全，容易形成新的Bug，因此系統(tǒng)問題特別多。這就是沒有架構(gòu)思維，系統(tǒng)自然就變成了一個菜場，雖說規(guī)模不小，但很難再有發(fā)展。
第三個痛點是人多不一定好辦事，有兩個案例，兩個Saas APP，第一個是培訓(xùn)相關(guān)的一個SaasAPP，使用對象是門店銷售的導(dǎo)購，用戶數(shù)近十萬人，第二個是服務(wù)相關(guān)的SaasAPP，使用對象是安裝工人，用戶數(shù)30萬，第一家培訓(xùn)APP，APP開發(fā)人員有20幾號人，第二家服務(wù)相關(guān)的，APP開發(fā)人員不到十個。但兩個APP雖然行業(yè)不一樣，但是功能模塊數(shù)是差不多的，也就是說開發(fā)和運維的工作量實際上差不多。說明服務(wù)APP的架構(gòu)明顯比培訓(xùn)APP強，從效率上來講肯定高很多，差不多的工作量一家是20幾個人，一家十個人。而且第一家跟我們在交流的時候，為了強調(diào)他們重視研發(fā)，做事一絲不茍，重視功能的優(yōu)化，跟我們講了一個案例，他們的庫存管理模塊開發(fā)做了5遍，我當(dāng)時聽了很無語，說明這個架構(gòu)師嚴重失職，簡單的一個庫存管理要做5遍，對于一個合格的架構(gòu)師是不可能的。因此，培訓(xùn)APP的開發(fā)人員雖然多一倍，但效率反而更低，其主要原因就是架構(gòu)上的問題。
第二個案例是一個定制行業(yè)的企業(yè)，用的ERP是國際頂尖的，但他們把ERP搞的太重，定制開發(fā)太多了，他們目前的ERP的運維人員是20多個人，說明了這個系統(tǒng)問題非常多，否則需要20多個人來運維嗎?同時可想而知，當(dāng)新業(yè)務(wù)來時，新需求來時，他們的響應(yīng)也不會快，因為問題多，所以響應(yīng)慢是必然的。這種情況也是典型的架構(gòu)沒有做好，人雖然多，但效率低。首先定位就錯，把ERP搞的太重，當(dāng)然這還不是最致命的，定制開發(fā)太多，后期的所有的優(yōu)化、改進也沒有架構(gòu)性的思維，打補丁不慎重，長期以往，補丁摞補丁，引起B(yǎng)ug太多，問題多靠增加人員來彌補，實際上效率更低。
最后一個痛點是難以支撐新業(yè)務(wù)或者說業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，剛才提到了，很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型，智能制造和新零售，我舉的兩個例子都是跟新零售相關(guān)。第一個例子是一個企業(yè)做新零售O2O系統(tǒng)，現(xiàn)在也說OAO，即Online And Offline，這個系統(tǒng)一般來說都有幾個模塊，包括引流數(shù)據(jù)歸集、呼叫中心跟進、進店和成交等，線上引流信息來源比較多，有百度搜索引擎的，有官網(wǎng)的，有電商平臺的，如天貓、京東等，有朋友圈的，有今日頭條的，也有小視頻的，系統(tǒng)必須要做到自動歸集，之后呼叫中心跟蹤進店，直到成交，手機端和PC端都要支持。這種系統(tǒng)，一家企業(yè)花了30萬購買一套系統(tǒng)，實施3個月上線，但是問題不斷，主要問題在哪?就是需求變化比較多，響應(yīng)太慢。因為每家做新零售都有各自的特色，尤其是O2O，都是摸索前進，一個方向試試不行，再換另一個方向試試，系統(tǒng)也要隨之不斷調(diào)整，供應(yīng)商的響應(yīng)肯定是不夠的。另外一家企業(yè)花了幾萬塊錢，自己開發(fā)，一個月上線，用的還很好，這個也是一個架構(gòu)的問題。第一家企業(yè)供應(yīng)鏈應(yīng)用不夠成熟，而且，CRM跟供應(yīng)鏈系統(tǒng)是不集成的，因此短期內(nèi)自己無法開發(fā)O2O系統(tǒng)。第二家企業(yè)CRM和供應(yīng)鏈兩個系統(tǒng)是成熟的，而且架構(gòu)好，是集成的，還有他們PC端、手機端的開發(fā)，一定是有平臺的，所以在應(yīng)用架構(gòu)和開發(fā)架構(gòu)很好的基礎(chǔ)上，很容易搭建新零售系統(tǒng)。
第二個案例是智慧門店，前兩年做智慧門比較風(fēng)靡，我說的這一家規(guī)模很大，在北京北五環(huán)的邊上，整棟樓3萬平方，分3層，一層1萬平方，投入也是相當(dāng)大，跟一家大型的電商公司合作。那個時候我們也在考慮做智慧門店，各大電商公司都想拉我們?nèi)牖铮渲幸患译娚坦咀鳛榘咐扑]，把我們拉到北京去參觀這家門店。但有一個問題，實施一年多，開業(yè)時系統(tǒng)對接還沒有完全做好，我當(dāng)時去跟IT交流，系統(tǒng)對接很大一部分還在手工，我完全不理解，因為像這種智慧門店跟電商對接，首先就是商品，商品價格、規(guī)格、描述這些商品基本信息;第二就是訂單的對接，線上訂單到線下，線下定單到線上;第三就是供應(yīng)鏈，B端的發(fā)貨和收貨，配送及C端的收貨;最后一個是結(jié)算對接，應(yīng)該沒那么復(fù)雜，我覺得用不了一年，要是架構(gòu)好，一兩個月就能對接完成。原來甲方企業(yè)系統(tǒng)本身就不集成，他們的供應(yīng)鏈、CRM、以及自己的電商系統(tǒng)是相互獨立的，所以跟電商公司做對接自然問題就多。
前面講了缺乏架構(gòu)的幾個痛點，第一個就是走彎路，走回頭路。第二個信息孤島。第三個人多不一定好辦事，最后一個就是新業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型比較難以支撐。
下面講一下架構(gòu)的理念和方法，第一是緊扣核心業(yè)務(wù)，IT的規(guī)劃架構(gòu)必須支撐核心業(yè)務(wù)，必須以業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略藍圖為基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)有三年、五年規(guī)劃，根據(jù)核心業(yè)務(wù)來規(guī)劃信息化系統(tǒng)核心應(yīng)用。
第二先做減法后做加法，分布實施，這是我?guī)资旮阈畔⒒慕?jīng)驗，跟很多同行交流，很多CIO也有同感。實際上有一個淺顯的道理，IT上系統(tǒng)是管理的改進，是管理的提升。在做信息化的過程中，業(yè)務(wù)部門提需求的時候，經(jīng)常會要求一步到位，一下子上一個完美的系統(tǒng)，但是，實際上行不通。在上系統(tǒng)之前，管理水平是不高的，說不定管理水平還相當(dāng)?shù)?，假如我們反過來講，IT一步到位做好系統(tǒng)了，業(yè)務(wù)部門一步到位用起來了，那么你的管理水平就很高了，這是違背常理的，本來水平很低，通過上一個系統(tǒng)，一下子就很高水平，怎么可能呢?這是不可能的，僅僅通過一個系統(tǒng)，管理水平是不可能突飛猛進的。所以我們絕大部分企業(yè)，做任何系統(tǒng)一定是先做減法，后做加法，分布實施，但是很多企業(yè)特別容易犯這種錯誤。要求一步到位，不管是有意還是無意，實際是給自己挖坑。當(dāng)然，也有企業(yè)能做到一步到位，比如西門子，西門子的新公司實施SAP，從顧問進場到上線，只要一個月時間，常規(guī)實施SAP一般都要7個月，但西門子就能做到一個月上線，原因是西門子的規(guī)范化、標準化做得非常到位，管理水平也已經(jīng)相當(dāng)高了，才能做到，全世界沒幾家公司能做這點，所以絕大部分企業(yè)還必須先做減法后做加法。
第二個就是平臺化，前面多多少少提到這一點，我們現(xiàn)在很多企業(yè)現(xiàn)在還是用原碼開發(fā)，一行行代碼堆的方式，這個方法確實值得商榷。平臺的優(yōu)點非常多，第一個好處是開發(fā)周期短，我們的CRM系統(tǒng)是比較復(fù)雜的，有三四十個模塊，如下圖，包括PC端和手機端，在平臺上開發(fā)，3個月就全部完成，然后測試，很快上線。
第二個好處就是Bug少，穩(wěn)定性高，由于是平臺，成熟的系統(tǒng)，代碼量又少。第三個好處是工作交接比較方便，新人接手很快，短期人手不夠，可以請一個顧問過來，很快就能上手，極大地減少了對人的依賴。前面所提到的醫(yī)藥公司CIO非常頭疼，如果他們有好的架構(gòu)，選擇了平臺，就不用這么麻煩，或許還不需要這么人。
第三就是快速擴展能力，支撐新需求新業(yè)務(wù)，如果架構(gòu)做得好，平臺化，集成化，快速拓展能力自然就有。
最后一個是適合才是最好的，這個不多講，IT內(nèi)部人士，大家都了解，前面的CRM案例，實際上就是犯了選型的錯誤，一味的追求高大上，忽視自身情況和實用性。
下面給大家分享的是推進的誤區(qū)，第一個就是信息化只能領(lǐng)先管理半步，在信息化的過程中，最理想的狀態(tài)就是信息化領(lǐng)先管理半步。就是說信息化領(lǐng)先管理半步，系統(tǒng)上線后，管理水平自然就提升半步，然后信息化系統(tǒng)優(yōu)化改進，再領(lǐng)先半步，如此一步一個腳印往前走，拉動管理的改進和管理的提升。我們前面講，要先做減法后做加法也是跟這個相關(guān)，不可能本來管理水平很低，上一個系統(tǒng)管理水平就飛躍提升，那是不現(xiàn)實的,逐步提升穩(wěn)步提升才具有可操作性。
第二點跟第一點是相關(guān)的，不能一味追求完美，追去全面。當(dāng)然不能怪業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門提需求希望一步到位，對他來說是合理的，但是作為IT來說，要合理的引導(dǎo)他們，告訴他們可以這么提，我們規(guī)劃也可以規(guī)劃，但一定是分布實施，分步上線，否則即使提供了一步到位的系統(tǒng)，業(yè)務(wù)部門也不可能一下子全功能使用。追求全面缺乏可操作性，現(xiàn)實中失敗的案例太多。除非管理水平已經(jīng)很高，一步到位才有可能，但是大部分企業(yè)不是那樣，管理水平?jīng)]有那個高度，否則信息化水平也不是這樣，兩者是相輔相成的。
第三點不多講，老板說功能都買了，為啥沒有用起來，實際上購買是萬里長征第一步，真正有價值的還是實施過程，但實施過程是艱難的。
第四點，不是業(yè)務(wù)部門所有的需求IT都要照做，系統(tǒng)的補丁不能亂打。前面提到的那家定制企業(yè)案例，就跟這個相關(guān)了，他們就是完全響應(yīng)業(yè)務(wù)的需求，補丁亂打，然后造成了系統(tǒng)的Bug太多。我們公司前期也有一個例子，我們的業(yè)務(wù)主要是零售，以前工程很少，這兩年工程快速發(fā)展，今年會更多。工程的量上來之后，為了便于管理，系統(tǒng)對工程單的管理也要精細化，工程部門提了一個要求，一個訂單分批發(fā)貨，但我們現(xiàn)有的ERP邏輯是一個訂單、一次下單，一次入庫、一次發(fā)貨，不能拆單，因為零售的一個訂單就是一個柜子，怎么可能拆開呢?但工程不一樣，一個訂單幾百套、幾千套柜子，覆蓋很多棟樓，一棟樓建好，先發(fā)一批貨過去安裝，甚至一個單元好了，先把這一單元的貨發(fā)過去，工程這個需求是合理的。但是假如我們ERP更改拆單邏輯，不是不可能，但是一方面ERP底層邏輯的更改必須慎重，一旦改不好，就會造成系統(tǒng)的不穩(wěn)定，二來工作量也很大，這里必須強調(diào)架構(gòu)思維，ERP的底層邏輯更改，相當(dāng)于對ERP動了一個中大型手術(shù)，系統(tǒng)跟人一樣，不能隨便動手術(shù)，要好好地呵護。
怎么解決問題呢?我們找業(yè)務(wù)部門研討解決方案，系統(tǒng)不改底層邏輯，是否有辦法滿足業(yè)務(wù)需求?討論為什么要拆單發(fā)貨，最后我們找到一個非常好的方案，即業(yè)務(wù)拆訂單下單，例如一個訂單一千套，按照樓號或者單元，分拆下單。由于工程單大，每個月就幾個訂單，所以一個訂單即使拆成5個、10個單子，增加的工作量也不大。然后增加一個查詢功能，把同一客戶同一樓盤的訂單集中查詢，便于業(yè)務(wù)部門跟蹤同一合同的訂單，這樣不改底層邏輯，也能滿足業(yè)務(wù)需求。
另外一個需求是MES系統(tǒng)增加設(shè)備的首檢的功能，我們所有的設(shè)備99%都是自動化設(shè)備，都是數(shù)控機床，都要首檢，確認加工精度是否符合要求，否則一旦加工精度有問題，全天加工的板件都要返工或報廢，所以首檢是必須要做的。質(zhì)量部門和工藝部門跟我們講了需求，用系統(tǒng)確保首檢，我聽完了之后，跟他們講，這個功能沒有必要上系統(tǒng)，這個屬于SOP的內(nèi)容，上系統(tǒng)并不能解決問題，假如工人愿意做，自然會按照SOP完成，如果他不愿意做，實際首檢沒做，系統(tǒng)點幾下就行，系統(tǒng)也不能發(fā)現(xiàn)沒做，就是說這是假需求、偽需求，這種需求在系統(tǒng)中更不能亂打補丁，跟業(yè)務(wù)部門交流的時候，解釋清楚讓大家理解就可以了。架構(gòu)思維除了在做整體架構(gòu)的同時，在某個應(yīng)用的運維上，同樣要有架構(gòu)思維。
前面提到的那家定制公司，一開始架構(gòu)雖然做的不是很好，如果后面運維有架構(gòu)思維，系統(tǒng)每一個補丁打的都比較謹慎，都比較規(guī)范，都符合架構(gòu)理念，后面也不會有那么多問題，也不需要20多個人來運維。
下面一個比較簡單，線下流程不能原樣搬到線上，這個大家都了解，信息化就是流程再造的過程，不多解釋。
再下一個就是系統(tǒng)選型，不能崇洋媚外，這個是我最近剛加的，一二十年前，國內(nèi)和國外很多系統(tǒng)是有明顯的差距，但是近幾年除了ERP外，絕大部分系統(tǒng)，國內(nèi)和國外系統(tǒng)差距不大，其實ERP的差距也縮小了。前面提到的選擇國外CRM那家公司帶點崇洋媚外，總認為國際上的大公司、大品牌、大系統(tǒng)好用，最后卻失敗了。
實際上我們在選擇的時候，很多系統(tǒng)國內(nèi)的比外國的更價廉物美，而且服務(wù)也好，不像國外的大公司那么傲氣，更新的節(jié)奏也快，更符合國情。
最后一個也是比較重要的，就是核心系統(tǒng)，不能完全依靠外部顧問，內(nèi)部團隊一定要有把控能力，因為對于核心的應(yīng)用，核心的系統(tǒng)，一定支撐的是核心業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)有優(yōu)化，有改進，有新需求，響應(yīng)必須快，依靠外部顧問，不是總能做到。
第二外部顧問對業(yè)務(wù)的理解肯定不如我們自己人，一定是我們自己對自己的業(yè)務(wù)更理解、吃的更透，所以新的需求來了，他對需求的理解，以及解決方案的設(shè)計，一定更合理更實用。
架構(gòu)的重點就簡單帶過，第一個是應(yīng)用的架構(gòu)，應(yīng)用是分兩個層面：一是總體應(yīng)用規(guī)劃，有哪些應(yīng)用，哪一些是核心應(yīng)用，什么時候?qū)嵤┦裁礃拥膽?yīng)用，二是應(yīng)用項目實施的過程中，項目本身也需要架構(gòu)，項目的運維過程也要有架構(gòu)。
第二個是主數(shù)據(jù)規(guī)劃，主數(shù)據(jù)必須唯一，這樣才能使所有的系統(tǒng)做成集成的，否則就是一個菜場。要實現(xiàn)主數(shù)據(jù)唯一，不一定非要上MDM系統(tǒng)，也不一定要有數(shù)據(jù)中臺也能做到。錢多有錢多的方法，錢少有錢少的方法，但不花錢肯定不行。
第三個是平臺的規(guī)劃，前面也反復(fù)提了，尤其是開發(fā)的平臺，包括PC端的、手機端的。舉個例子，我們公司HR要做360度評測，HR把需求給我們IT，我們的一位小伙子花了半天時間就開發(fā)完成，PC端和手機端都非常好用，測評題目能隨便定義，評測對象指定范圍，比如經(jīng)理級，上下級等可以隨便定義，不但如此，連經(jīng)銷商都能用。這個就是有好平臺的結(jié)果，主數(shù)據(jù)在前期都準備充分，比較完善，開發(fā)平臺也比較成熟，所以在平臺上做這么一個小應(yīng)用就非?？?，而且實用。
當(dāng)然，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃跟需求相關(guān)，什么樣的可用性需求做什么樣級別軟件硬件的規(guī)劃，包括上云不上云都應(yīng)該在這個里面。數(shù)據(jù)安全是非常重要的，企業(yè)規(guī)模小的時候，可能感覺不明顯。但是到了一定的規(guī)模之后，特別的敏感，而且是不能出問題的，數(shù)據(jù)安全一旦出問題，都是大問題。組織的規(guī)劃，就是組織配襯。還有制度，沒有制度保障肯定也是問題，時間關(guān)系，不多說了。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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