市場變化越來越不受控于企業(yè)固有的意志，它“任性”地驅使著企業(yè)前進，如果跟不上它的節(jié)奏，往往連說再見的機會都沒有。在這個動態(tài)的市場適應過程中，流程的敏捷、變更與升級成為普遍需求，流程優(yōu)化的品質高低，也極易成為新的發(fā)展瓶頸因素。
從一張送貨回簽單說起
前段時間，看到一篇報道談到發(fā)貨單回簽流程的改善，非常有意思。
一家食品企業(yè)的零售布局是全渠道的，線下就有早餐車、門店、經(jīng)銷商批發(fā)等業(yè)態(tài)，各大物流中心每天發(fā)生的送貨單、調撥單高達五六萬張。
這些單據(jù)的簽收聯(lián)返回到發(fā)貨人，最長周期要兩周之久，最短一兩天，平均四五天。對賬工作占據(jù)了物流、財務及客戶的大量精力。無法避免丟貨、核對不準等情況的發(fā)生，直接影響庫存周轉率等重要財務指標。
CIO帶領技術團隊立項開發(fā)，優(yōu)化流程。公司及第三方物流公司工作人員注冊為某微信服務號用戶，收貨人手簽之后，由送貨員點開界面后確認并拍照上傳簽收痕跡。系統(tǒng)與后端的倉儲、財務系統(tǒng)進行比對，確認。及時完成對賬、核銷與記賬等后端作業(yè)。
流程整體升級后，對賬核銷周期從平均15天縮短到平均5分鐘內，銷售物流達到了實時企業(yè)的基本要求;庫存周轉平均天數(shù)整整縮短了35天，財務指標明顯改善;在業(yè)務運營體系內，增加了送貨人員確認環(huán)節(jié)，完善了業(yè)務稽核體系，對企業(yè)運營品質的提升乃至互聯(lián)網(wǎng)化敏捷特性的增強，起到了決定性的作用。對于年營收20億元以上的企業(yè)來說，這個意義非同小可。
回簽核銷難是這類企業(yè)的司空見慣的問題，為了規(guī)避潛在的財務風險，提高業(yè)務作業(yè)的敏捷度，曾經(jīng)有方案安排專門人員對回簽的送貨單、調撥單進行系統(tǒng)確認。
當然每個企業(yè)的情況不一樣，對回簽的流程處理過程不同。但是顯然，如果你處置的效能不如同行，它將吞噬你更多的直接成本和間接成本，久而久之，嚴重傷害競爭力。
企業(yè)里，這樣的場景，比比皆是。許多是我們因為司空見慣而漠視的。
流程的及時交付成為CIO日常的重要工作內容
如前面所說，業(yè)務的快速變化，讓傳統(tǒng)的項目開發(fā)式的軟件生產(chǎn)無法滿足業(yè)務的需要，CIO面臨嚴峻的交付挑戰(zhàn)!
流程交付里面，不僅包括新的流程需求交付，還包括改良流程的交付，更是有流程集群管理的交付。所謂流程集群管理的交付，是多個流程需求進行協(xié)同變革，才能真正地實現(xiàn)業(yè)務變革。
在許多的CIO活動上，大家除了關心一些新技術的場景應用之外，大部分無奈的話題是流程管理“剪不斷、理還亂”的困局。即便按照確定性的需求做的開發(fā)，往往在正式上線前，又要發(fā)生多次變更。即便用一些拖拽的工具，在界面上流暢了，但是數(shù)據(jù)方面又產(chǎn)生新的問題。
全新的流程還要定義，改良的流程往往要經(jīng)過多個版本的迭代，才能相對穩(wěn)定。系統(tǒng)里維護的流程越來越多，許多流程已經(jīng)低頻，甚至停用多年，但是還不能輕易取消或者刪除。
流程相關工作越來越多地占用CIO的工作時間，如何化解?
流程問題的終極解決，需要充沛的業(yè)務邏輯洞察力
業(yè)務邏輯洞察力與IT表現(xiàn)力如何有效結合才能如影隨形地支持業(yè)務乃至業(yè)務變革?
立足未來還是現(xiàn)在?
服務客戶還是服務員工?
流程數(shù)據(jù)流涌現(xiàn)出新世界是怎么樣的?
任何一個企業(yè)的誕生和發(fā)展，都緣于初始的一個樸素理念，或者說是想法，或者說是概念。要兌現(xiàn)這個概念，需要一個通道來幫助，這個通道就是商業(yè)模式。商業(yè)模式面對的是大量的資源與能力的集合，包括許多不可控制的東西。不管什么樣的商業(yè)模式都必須保證閉環(huán)的現(xiàn)金流出現(xiàn)，否則只是學術模式或者社會模式了。
要實現(xiàn)閉環(huán)的現(xiàn)金流，就需要一個邏輯對業(yè)務進行控制，這樣就產(chǎn)生了業(yè)務邏輯。業(yè)務流程或者說是業(yè)務過程又是保證業(yè)務邏輯的，由于業(yè)務過程中通常會遇到資源、能力與需求的沖突，我們通常只在流程面上去處理問題，而經(jīng)常忘記邏輯方面是否到了該進化的時候。業(yè)務過程需要資源結構來保障，并通過最細致的作業(yè)標準奠基，這樣的情形在制造業(yè)里面是普遍存在的。
隨著業(yè)務的開展，這種商業(yè)模式所決定的業(yè)務邏輯被人所認識，然而這樣的認識通常又是不知覺的，但是確實是非常重要的。
人們通常以需求變化來解釋系統(tǒng)為什么不適用了，而不知道是不是在業(yè)務邏輯上應該發(fā)生什么變化，所以在表面上抓住需求而展開許多改善活動，而BPR(業(yè)務流程重組)活動往往沒有生命力。
我們知道，除了那些結構化已經(jīng)非常清晰的領域，比如財務、人力資源、銷售等可以通過標準化的配置與適應性的修訂來長期滿足需求之外，體現(xiàn)核心業(yè)務處理過程和企業(yè)核心價值的系統(tǒng)性應用必須高度個性化。這事實上是邏輯力量所決定。
日常流程運維的運營者迫切希望有平臺可以支撐這樣的邏輯洞察，以保證流程的生命周期可以充分延長。
CIO需要一個可以便利管理流程、“開發(fā)”流程的平臺。更需要一個在邏輯上可以充分幫助CIO洞見業(yè)務邏輯的平臺。廣東海大集團的實踐，充分說明了這一點。
海大集團的流程管理實踐
海大集團的實踐可以總結為四個方面：
(一)構建集團級流程服務總線
以BPM為基礎，統(tǒng)一集團門戶，構建了BPM的流程總線，建立了端到端流程設計的標準和規(guī)則。當任何一個業(yè)務系統(tǒng)發(fā)生變化時，只會單獨影響該系統(tǒng)而非所有系統(tǒng)。
(二)業(yè)務流程的優(yōu)化和治理
從集成的方面來看，針對業(yè)務流程的優(yōu)化和治理，海大集團先后實現(xiàn)了SAP包括契約養(yǎng)殖、人力資源、投資建設和應收授信等大約160條流程的無縫對接，實現(xiàn)了端到端流程的集成，大幅降低了運維成本，提高了業(yè)務處理效率。通過BPM平臺，協(xié)同財務共享中心，建立了基于業(yè)務事件驅動的財務一體化信息處理流程，加強了財務對業(yè)務的及時核算及監(jiān)控，提高了集團管理效率。
(三)建立審批職責機制，進行流程精簡和分支合并
海大集團通過BPM進行流程梳理，設計崗位審批職責機制，將每一個流程的每一個執(zhí)勤崗位審批職責標準化和規(guī)范化，在流程審批的過程中，審批人員可以看到當前崗位的審批內容和職責;在精簡流程方面，比如，海大集團在投資發(fā)展類的流程原來有163個，最后精簡和優(yōu)化完成之后變成8條;在合并分支方面，將95%以上的流程基本都控制在7個節(jié)點以內。
(四)持續(xù)優(yōu)化流程閉環(huán)管理
在海大集團每一支流程的當前頁面，所有參與流程審批發(fā)起的人員都可以隨時發(fā)起流程故障申告或是流程的建議，而且這些建議和故障申告會自動生成待辦，并流轉到流程制度部的管理員，從而形成了對每一條流程的閉環(huán)優(yōu)化管理。
企業(yè)的管理中臺應運而生
從海大的實踐來看，企業(yè)將流程自身視同一個重要的管理對象來對待。某種程度上，比類似“人財物”這樣的企業(yè)經(jīng)營要素還要高出一籌。
用流程服務總線來控制業(yè)務邏輯的邊界，并構造流程間復雜的路由體系。尤其是基于業(yè)務驅動的財務業(yè)務一體化，對企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營起到了特別的作用。尊重流程管理的本身規(guī)律，確保閉環(huán)。
流程的“自檢”功能則是讓流程可以無差別、無遺漏地得以受控。
2018年之后，企業(yè)界開始陸續(xù)重視管理中臺、業(yè)務中臺與數(shù)據(jù)中臺，三個中臺的建設與融合。BPM顯然是管理中臺的建設載體，管理中臺為其他中臺提供經(jīng)營基礎。
企業(yè)多個業(yè)務系統(tǒng)的并存，對ALL in one的訴求產(chǎn)生巨大挑戰(zhàn)。BPM作為管理中臺的生產(chǎn)線，可以串起來多個系統(tǒng)。形成企業(yè)發(fā)展的堅強骨骼。
對“流程”的生產(chǎn)，從手工方式到“工業(yè)化”，是一個必然趨勢
我們可以想見，組織形態(tài)的持續(xù)進化與流程的自適應性成為企業(yè)適應市場的“規(guī)定動作”，流程作為一個新的管理對象，新的企業(yè)經(jīng)營要素出現(xiàn)，需要更加科學有效的方法來進行管理，提升其效能，并服務好具體的業(yè)務場景。
從這個角度來說，管理軟件必將被BPM這樣的平臺所重新定義。業(yè)務升級與變遷也不再受制于企業(yè)的普通IT能力。
幾十年來，業(yè)務變革的主導權會重新回到懂業(yè)務的企業(yè)管理者手中。
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數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
