今天分享的主題是，寶舜集團(tuán)在ERP、MES帶來(lái)的基礎(chǔ)上做的阿米巴管理模式的探究。其實(shí)我們目前還有很多做的不到位的，但是想做一個(gè)拋磚引玉與大家一塊做一個(gè)溝通交流。也希望大家能夠提一些好的幫助建議。
在介紹阿米巴之前，有個(gè)情況想跟大家說(shuō)明下，我們實(shí)施阿米巴的基礎(chǔ)是在寶舜科技公司，只有在這個(gè)基礎(chǔ)上才能搭建阿米巴。所以先簡(jiǎn)單介紹下企業(yè)的情況，寶舜集團(tuán)在河南安陽(yáng)，一個(gè)煤化工企業(yè)。我PPT上寫(xiě)的是寶舜集團(tuán)，但其實(shí)我們相當(dāng)于兩個(gè)集團(tuán)，一個(gè)是河南鑫磊集團(tuán)，一個(gè)是寶舜集團(tuán)。鑫磊集團(tuán)是做煤焦化，而寶順科技就是對(duì)煤產(chǎn)出來(lái)的煤焦油做一個(gè)深加工，這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)深入研究。特別是對(duì)于后邊通過(guò)煤焦油、瀝青，我們做了一些碳微球、碳材料包括環(huán)保的清潔能源，以及我們現(xiàn)在做碳纖維等等，在產(chǎn)業(yè)鏈加工產(chǎn)品上我們基本上有三、四十種產(chǎn)品。因?yàn)楝F(xiàn)在都在提“去產(chǎn)能”，一般大家會(huì)認(rèn)為煤化工屬于污染稍微嚴(yán)重的，所以寶舜也是側(cè)重于深加工、精細(xì)加工，盡量的把能源充分利用、減少污染，這也是我們企業(yè)加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈，寶舜科技想做大的一個(gè)原因。包括我們現(xiàn)在在產(chǎn)品升級(jí)上，原來(lái)只做產(chǎn)品，現(xiàn)在也和一些研究院、大學(xué)進(jìn)行合作研究，比如說(shuō)特種清潔油以及碳纖維是和一些研究所研究出來(lái)以后，在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行一個(gè)量產(chǎn)。但我們企業(yè)的規(guī)模也不是特別大，寶舜今年一年才二十多億，這樣的話想和一些有意向的企業(yè)，就是我們的技術(shù)和他們進(jìn)行合作。所以我們領(lǐng)導(dǎo)提出來(lái)一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型，就是傳統(tǒng)行業(yè)上的傳統(tǒng)行業(yè)上產(chǎn)品加服務(wù)的模式轉(zhuǎn)型。包括我們從一個(gè)制造企業(yè)怎么能通過(guò)企業(yè)轉(zhuǎn)型做一些創(chuàng)新，不僅僅是產(chǎn)品、工藝、流程等等產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新，還在信息和IT上也做了一些創(chuàng)新。
今天我一塊給大家分享的就是作為IT方面的一些創(chuàng)新或者我自己做的一些工作。
寶舜的信息化建設(shè)是我們可以實(shí)施阿米巴的基礎(chǔ)，從原來(lái)單向的應(yīng)用到2014年實(shí)現(xiàn)集成，就是把數(shù)據(jù)集成在一個(gè)平臺(tái)上。當(dāng)時(shí)我們是借助于用友的N7的平臺(tái)上，把其他的產(chǎn)供銷(xiāo)材等結(jié)合到一塊。在數(shù)據(jù)整合的基礎(chǔ)上，然后我們也做了一些輔助于企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，比如說(shuō)我們?cè)?jīng)在上海做貿(mào)易，可以集中采購(gòu)集中銷(xiāo)售，針對(duì)于我們?nèi)齻€(gè)地區(qū)的基地，以及在生產(chǎn)上做了MES和私有云、公有云項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)我們?cè)?014年我們也做了一些，比如說(shuō)我們這邊的云桌面，就是廠區(qū)的辦公電腦都是和華為做了一個(gè)華為私有云。公有云就是我們的服務(wù)器，現(xiàn)在我們的服務(wù)器基本上都十四臺(tái)、十五臺(tái)服務(wù)器全部在阿里云端。就是我們本地只有一個(gè)私有云還有一些就是實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)交互的這些服務(wù)器，其他的服務(wù)器基本上全搬到云端了。
在2016年、17年我們也想做一些協(xié)同的管理，包括數(shù)據(jù)上做一些分析，幫助領(lǐng)導(dǎo)做一些決策。其實(shí)在這個(gè)過(guò)程中間，我們就是對(duì)于阿米巴這塊，因?yàn)槲覀冾I(lǐng)導(dǎo)一直提我們有數(shù)據(jù)了，這個(gè)數(shù)據(jù)怎么用，所以說(shuō)也進(jìn)行一些考察以及結(jié)合我們的實(shí)際情況，對(duì)于阿米巴這塊想做一個(gè)初步的探索。然后基本上到16年、17年，基本的體系建設(shè)好，但還要進(jìn)行深入的整頓，能夠管理上打破原來(lái)的大鍋飯，到現(xiàn)在的一個(gè)完全獨(dú)立的阿米巴考核，現(xiàn)在我們也正在做。
這個(gè)是我們當(dāng)時(shí)做阿米巴的一個(gè)情況，也就是這個(gè)阿米巴其實(shí)就是把ERP、MES等等信息化相關(guān)的這些數(shù)據(jù)收集過(guò)來(lái)以后，怎么做一個(gè)數(shù)據(jù)的管理上的變革。所以說(shuō)我們?cè)诎⒚装鸵黄?，主要是業(yè)務(wù)系統(tǒng)基本上能夠全覆蓋，產(chǎn)供銷(xiāo)板塊全覆蓋，能夠產(chǎn)供銷(xiāo)進(jìn)行一個(gè)分板塊的阿米巴建設(shè)。這個(gè)是一期。
在二期的話我們也想通過(guò)，不僅僅光這些數(shù)據(jù)，而是說(shuō)內(nèi)部的關(guān)聯(lián)交易之間的話要形成一個(gè)管理正的方式，這個(gè)是我們還沒(méi)有完全建好，這個(gè)我們也是正在運(yùn)作。三期是我們的一個(gè)方向，很多還沒(méi)有做好?，F(xiàn)在我把我們已經(jīng)做的給大家做一個(gè)匯報(bào)，做一個(gè)溝通與交流。
首先就是阿米巴我們?cè)诮ㄔO(shè)的時(shí)候，最初期是結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)我們管理上做了一些啟發(fā)。其實(shí)這是我們當(dāng)時(shí)在貴州參加一個(gè)會(huì)議的時(shí)候，工信部的副部長(zhǎng)懷部長(zhǎng)講出來(lái)的，就是未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是一個(gè)擁有大數(shù)據(jù)及其高效的一個(gè)處理能力，特別是對(duì)于不會(huì)量化就無(wú)法管理，其實(shí)和我們企業(yè)，阿米巴有一個(gè)契合點(diǎn)，就是其實(shí)阿米巴就是要把一些，就是產(chǎn)供銷(xiāo)的業(yè)務(wù)上給他做一個(gè)量化，通過(guò)量化的數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，就是說(shuō)原來(lái)都是一些人為的管理控制，現(xiàn)在就是通過(guò)數(shù)據(jù)、通過(guò)量化進(jìn)行一個(gè)管理。
然后這個(gè)是我們軟硬件打的基礎(chǔ)，私有云的話，因?yàn)槲覀冊(cè)诮ò⒚装偷臅r(shí)候硬件的一些基礎(chǔ)的話，也做了一些鋪墊。包括我們信息中心、IT中心的人員解放，原來(lái)我們這邊都是基本上電腦網(wǎng)絡(luò)打印機(jī)等等，基本上現(xiàn)在很多的，我和其他的企業(yè)信息化負(fù)責(zé)人、CIO溝通的時(shí)候，其實(shí)現(xiàn)在很多的企業(yè)還是停留在疲憊于處理硬件網(wǎng)絡(luò)問(wèn)題的階段，這樣的話IT人員就很難解放出來(lái)做真正的信息化建設(shè)和智能制造方面的探索。所以我們?cè)谒接性粕暇褪前熏F(xiàn)有的電腦主機(jī)替換成華為云，方便我們管理?，F(xiàn)在基本上一個(gè)人就可以完成管理，只有出現(xiàn)特殊的、大范圍或硬件問(wèn)題，我們才去現(xiàn)場(chǎng)，一般問(wèn)題，現(xiàn)在遠(yuǎn)程基本上都能解決。
然后我們服務(wù)器原來(lái)也是在機(jī)房，包括機(jī)房維護(hù)、人員投入的成本也比較大，所以我們當(dāng)時(shí)就選擇把服務(wù)器上能上云的全部上云。這樣不僅僅節(jié)省費(fèi)，對(duì)于IT中心的能源也是一個(gè)很大的解放，維護(hù)工作量也減少了很多。這是我們對(duì)于硬件網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的一個(gè)支持。
后來(lái)在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們打造自己的數(shù)據(jù)中心，這個(gè)數(shù)據(jù)中心也不是說(shuō)就幾臺(tái)服務(wù)器，我們現(xiàn)在把業(yè)務(wù)鏈上的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)全部打通，并且能夠?qū)崟r(shí)的交互。實(shí)現(xiàn)對(duì)外的客戶供應(yīng)商可以在我們的系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行一個(gè)派單，包括到我們廠區(qū)內(nèi)一個(gè)購(gòu)壩，包括我們對(duì)于供應(yīng)商網(wǎng)上招投標(biāo)這一類的，就是從實(shí)用部門(mén)請(qǐng)購(gòu)，然后到歸口部門(mén)的審批到網(wǎng)上招投標(biāo)，以及到最后的收貨發(fā)貨庫(kù)存，這個(gè)數(shù)據(jù)就是從源頭到后邊庫(kù)存的處理以及到財(cái)務(wù)上的一個(gè)成本的處理，能夠在系統(tǒng)內(nèi)全部實(shí)現(xiàn)。并且是相互有強(qiáng)關(guān)聯(lián)關(guān)系的。比如說(shuō)舉個(gè)例子，我們的設(shè)備的維修的話，你現(xiàn)在必須有供應(yīng)單，你才能夠領(lǐng)零配件，以及輔料出庫(kù)。否則的話是不允許出庫(kù)，各個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)做一些關(guān)聯(lián)和控制。這樣的話就是數(shù)據(jù)中心達(dá)成以后，我們才能夠在這個(gè)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上做一些管理的變革及數(shù)據(jù)分析。其實(shí)在做管理變革、搭建數(shù)據(jù)中心的時(shí)候，我們集團(tuán)的總經(jīng)理其實(shí)對(duì)這塊也很重視，當(dāng)時(shí)他們就提出來(lái)，建信息和建設(shè)到底是為什么?是簡(jiǎn)單的能夠降低成本提高效率?其實(shí)這只是表面的作用，能夠做一些管理上的變革才是信息化真正的價(jià)值，而不僅僅只是表面上的降低成本和提高效率。
所以我們現(xiàn)在在做一些探索或交流的時(shí)候，對(duì)于阿米巴這塊也有很多考量。阿米巴是日本的稻盛和夫提出來(lái)的一個(gè)經(jīng)營(yíng)體系和經(jīng)營(yíng)理念，這個(gè)就是也不能夠完全按照這種模式照搬過(guò)來(lái)，因?yàn)槠鋵?shí)在國(guó)內(nèi)很多的企業(yè)都在做阿米巴，反正各個(gè)企業(yè)的情況不一樣，都是根據(jù)企業(yè)自己做。所以說(shuō)我們也是結(jié)合阿米巴的一個(gè)理念，然后再結(jié)合我們企業(yè)的一個(gè)實(shí)際情況，對(duì)阿米巴進(jìn)行規(guī)劃建設(shè)，以及我們想要達(dá)到的一個(gè)目的。比如說(shuō)我們總經(jīng)理提出來(lái)的，我們希望能夠生產(chǎn)上供應(yīng)銷(xiāo)售，能夠發(fā)揮他們各部門(mén)負(fù)責(zé)人的一個(gè)主動(dòng)性、例如在采購(gòu)的時(shí)候能夠讓他們主動(dòng)的降低采購(gòu)成本，并且增加采購(gòu)量，而不是說(shuō)被動(dòng)的通過(guò)考核，通過(guò)目標(biāo)建設(shè)等。所以對(duì)于阿米巴，總的思路來(lái)講他們也相當(dāng)于我們公司的一個(gè)股東，就是你的經(jīng)營(yíng)的好壞，不僅僅對(duì)企業(yè)，對(duì)你個(gè)人的利益，就比如說(shuō)獎(jiǎng)金分配也是有很大關(guān)系的，所以在這個(gè)思路的基礎(chǔ)上，我們就是把阿米巴的幾個(gè)方面，這個(gè)也是后來(lái)在我們建設(shè)阿米巴的過(guò)程中總結(jié)出來(lái)幾點(diǎn)的想法，在進(jìn)行阿米巴建設(shè)的時(shí)候，其實(shí)就是把企業(yè)原有的總核算，變成阿米巴巴組之間、巴組內(nèi)以及阿米巴巴組和企業(yè)之間怎么能夠核算。并且這個(gè)是阿米巴一定要在公平公正簡(jiǎn)約的基礎(chǔ)上，用數(shù)據(jù)說(shuō)話。這種想法和提法很多人都有，但是很多的都很難真正達(dá)。
比如說(shuō)阿米巴，如果你不能夠達(dá)到公平，那你內(nèi)部交易，達(dá)不到公平的話你的阿米巴很難執(zhí)行下去的。所以說(shuō)你怎么能夠達(dá)到公平?就是盡量避免人工搬運(yùn)，所有的都是用數(shù)據(jù)說(shuō)話，就比如說(shuō)我們產(chǎn)供銷(xiāo)以及生產(chǎn)時(shí)的數(shù)據(jù)全部系統(tǒng)自動(dòng)提取，提取過(guò)來(lái)以后進(jìn)行阿米巴管理的一個(gè)分配考核。
那在阿米巴建設(shè)的時(shí)候，也就是比如說(shuō)第一點(diǎn)，阿米巴組織的劃分是比較關(guān)鍵的，也就是你考核到什么級(jí)別。你是到廠區(qū)級(jí)別還是到車(chē)間級(jí)別還是到供段還是到班組級(jí)別以及到個(gè)人，也就是這個(gè)要根據(jù)你們企業(yè)的實(shí)際情況。比如說(shuō)結(jié)合我們這邊的話基本上也就是到車(chē)間到工廠這個(gè)級(jí)別，再向下我們也沒(méi)有做到那么細(xì)。這樣的話我們有組織劃分但又不是很細(xì)，因?yàn)槿绻麆澐值锰?xì)，那你很難落實(shí)，阿米巴執(zhí)行肯定會(huì)受到很大的阻礙，成功也肯定比較難。但劃分太粗的話又很難達(dá)到阿米巴的效果，所以，這個(gè)組織劃分是非常關(guān)鍵的。因?yàn)榻M織劃分也會(huì)牽扯到一個(gè)比較重要的交易規(guī)則，因?yàn)槟阍趺磩澐?，就是如何界定阿米巴之間如何進(jìn)行交易?因?yàn)橄喈?dāng)于巴組之間獨(dú)資核算。如果是內(nèi)部做交易的話，交易規(guī)則和劃分組織是密切相關(guān)的。所以，交易規(guī)則制定時(shí)要盡量達(dá)到一個(gè)公允的價(jià)格。
再有，就是有交易規(guī)則、交易數(shù)據(jù)的話，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)要盡量避免人為翻譯。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)就是從源頭一直到財(cái)務(wù)等等所有的數(shù)據(jù)都是系統(tǒng)通過(guò)信息化建設(shè)這種手段自動(dòng)歸集、自動(dòng)提取。后續(xù)是根據(jù)這個(gè)要重新寫(xiě)責(zé)任報(bào)告，責(zé)任報(bào)告也就是比如說(shuō)阿米巴組的利潤(rùn)表、執(zhí)行分配表等等。同時(shí)還要把一些市場(chǎng)機(jī)制引入到阿米巴巴組之間，比如說(shuō)原來(lái)的生產(chǎn)不怎么關(guān)心市場(chǎng)，市場(chǎng)只是呼應(yīng)銷(xiāo)售的。但現(xiàn)在，市場(chǎng)的好壞和生產(chǎn)的巴組也有很多的關(guān)系，這樣把市場(chǎng)的壓力進(jìn)行一個(gè)傳導(dǎo)，這就是我們建設(shè)阿米巴的五個(gè)方面。
這個(gè)是我們自己這邊的阿米巴一個(gè)劃分，就是現(xiàn)在我們做的只是把河南這邊做了，現(xiàn)在山東那邊我們還沒(méi)做，河南的話是產(chǎn)供銷(xiāo)，生產(chǎn)的話是按照我們的車(chē)間，車(chē)間工段要做一個(gè)細(xì)分。
然后這個(gè)是劃分的一個(gè)建設(shè)從利潤(rùn)中心，這邊所謂的成本中心，但是也有相應(yīng)的一個(gè)利潤(rùn)表，類似這種的。也就是這個(gè)是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，你分板塊分職能分工廠分車(chē)間的一個(gè)企業(yè)的情況進(jìn)行一個(gè)建設(shè)，這個(gè)是我們企業(yè)內(nèi)部自己的一個(gè)建設(shè)的一個(gè)依據(jù)。
然后就是，把組劃分完之后比較重要的一個(gè)，你內(nèi)部交易規(guī)則。你內(nèi)部交易規(guī)則，我們這邊是不同的巴組之間可能采用的交易規(guī)則的模式不一樣，就比如說(shuō)我們經(jīng)常采用的這幾種，招標(biāo)的一個(gè)價(jià)格，服務(wù)價(jià)格，目標(biāo)價(jià)格。這類的是你在生產(chǎn)內(nèi)，在采購(gòu)在銷(xiāo)售，這樣的話你交易的時(shí)候，比如說(shuō)我們的招標(biāo)價(jià)格，就是采購(gòu)?fù)獠可a(chǎn)的時(shí)候，那就是因?yàn)槲覀冎饕脑鲜墙褂?，焦油的話在?guó)內(nèi)是有幾個(gè)招標(biāo)價(jià)格，在這個(gè)招標(biāo)價(jià)格是作為你采購(gòu)和生產(chǎn)交易其中一個(gè)依據(jù)，你在招標(biāo)價(jià)格的基礎(chǔ)上做一些加成的一個(gè)價(jià)格，這個(gè)是雙方都公允的一個(gè)價(jià)格，而不是隨意定的一個(gè)價(jià)格。同時(shí)在生產(chǎn)上，加工產(chǎn)品作為一個(gè)服務(wù)，這樣的話是你加工的量多，質(zhì)量好的話，這樣的話我們會(huì)把安環(huán)，就是把安全環(huán)保這個(gè)也作為價(jià)格體系的一個(gè)要素，這樣的話生產(chǎn)上是按照這種模式，而銷(xiāo)售已經(jīng)是按照目標(biāo)價(jià)格。這個(gè)就是每一個(gè)巴組之間，他的價(jià)格有可能是兩種模式，就是服務(wù)和目標(biāo)綜合的模式，也有可能采用一種模式，這個(gè)也是根據(jù)企業(yè)一個(gè)實(shí)際的情況，就是在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上進(jìn)行一個(gè)體現(xiàn)。
下邊是我們做一個(gè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是怎么提取的，也就是現(xiàn)有的ERP、MES等設(shè)備上直接提取過(guò)來(lái)的數(shù)據(jù)，全部匯總?cè)诤虾笮纬砂⒚装涂捎?jì)量可統(tǒng)計(jì)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。
這個(gè)是我們的阿米巴做的一些責(zé)任報(bào)告。責(zé)任報(bào)告主要是做一些報(bào)表。因?yàn)槲覀冞@邊管理賬還沒(méi)有做好。
下面是我們?cè)诮ㄔO(shè)過(guò)程中的一些內(nèi)部的職稱的一個(gè)體系是怎樣建立的。首先我們的大數(shù)據(jù)職稱，就是剛才的從業(yè)務(wù)層面，采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、銷(xiāo)售以及運(yùn)輸，然后再到各個(gè)系統(tǒng)之間的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)傳輸?，F(xiàn)在我們基本上不通過(guò)手工處理業(yè)務(wù)，全部通過(guò)系統(tǒng)。這樣的話你所有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能夠傳到各系統(tǒng)，這些數(shù)據(jù)在最后傳到阿米巴，形成阿米巴的數(shù)據(jù)，通過(guò)阿米巴的數(shù)據(jù)反映到各個(gè)巴組之間。這個(gè)是各系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交互一個(gè)流程圖或者說(shuō)一個(gè)規(guī)劃。
這個(gè)是我們舉幾個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一些數(shù)據(jù)，就是把各個(gè)產(chǎn)供銷(xiāo)從營(yíng)銷(xiāo)的一個(gè)訂單然后到倉(cāng)儲(chǔ)到生產(chǎn)到財(cái)務(wù)的應(yīng)收應(yīng)付，到成本等等，在所有的數(shù)據(jù)都是匯總在一塊，就是基本上達(dá)到一個(gè)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化。
然后這個(gè)是其中幾個(gè)點(diǎn)，我們的計(jì)量系統(tǒng)以及生產(chǎn)上的MES系統(tǒng)，MES就是從設(shè)備層到各個(gè)功能模塊管理層，以及到ERP這個(gè)數(shù)據(jù)相互的交互傳遞。
這個(gè)是我們阿米巴做的一些專用的報(bào)表，這個(gè)是實(shí)際的一些，我們基本上是按周，包括我們的定價(jià)，一周的話價(jià)格是有一個(gè)變動(dòng)?，F(xiàn)在我們從18年，現(xiàn)在已經(jīng)調(diào)整成每天，每天的價(jià)格都是有一個(gè)定價(jià)，包括一個(gè)計(jì)劃。但是到月度的時(shí)候是做阿米巴的一個(gè)總結(jié)。就是首先你做計(jì)劃，計(jì)劃以后在實(shí)際處做一個(gè)對(duì)比，以及我們內(nèi)部巴組之間的跨公司的以及跨公司內(nèi)部的結(jié)算。舉個(gè)例子，能源結(jié)算表，也就是我們各巴組之間，比如說(shuō)我們這邊能源很多是跨公司的，從新壘到我們寶順。寶順這邊兩個(gè)公司也是內(nèi)部完全的結(jié)算，結(jié)算的體系也就是通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的能源表然后取數(shù)，取過(guò)來(lái)以后形成在阿米巴上自動(dòng)進(jìn)行一個(gè)定價(jià)結(jié)算，以及根據(jù)不同的業(yè)務(wù)線定價(jià)，按區(qū)間一個(gè)定線定價(jià)。
這個(gè)是每天的一個(gè)我們交易的存貨的一個(gè)報(bào)表，然后以及我們生產(chǎn)的一個(gè)成本表。這個(gè)是巴組的日成本表，就是每天的從他的產(chǎn)量到單價(jià)到產(chǎn)量，到他的收率，以及我們最后形成他的，就是他的從產(chǎn)生品、半成品等等包括原材料這種成本。
最后是通過(guò)成本表計(jì)劃表等等最后反映出來(lái)實(shí)際的價(jià)格產(chǎn)量以及他們產(chǎn)供銷(xiāo)這些數(shù)據(jù)，最后匯總形成一個(gè)利潤(rùn)表，這是其中一個(gè)采購(gòu)巴組的，以及上面可以看到我們的銷(xiāo)售的，以及和巴組之間的一個(gè)利潤(rùn)表，這邊都是每天都可以出來(lái)的。
這個(gè)是我們阿米巴組之間利潤(rùn)表，比如說(shuō)這個(gè)是從人員成本上。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，比如說(shuō)我們?cè)瓉?lái)就是人員，比如說(shuō)是一百多人，現(xiàn)在通過(guò)阿米巴以后，現(xiàn)在不管是從生產(chǎn)上還是采購(gòu)還是銷(xiāo)售上，現(xiàn)在就是說(shuō)他們領(lǐng)導(dǎo)是主動(dòng)的一個(gè)減人。而不是原來(lái)的是要精簡(jiǎn)人員等等，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，現(xiàn)在就是通過(guò)巴組他們自動(dòng)的主動(dòng)的精簡(jiǎn)人員，但是你的產(chǎn)量也沒(méi)有降低。
最后是個(gè)人的一個(gè)心得，就是我們?cè)诎⒚装徒ㄔO(shè)的過(guò)程中，特別是我們?cè)谕苿?dòng)的時(shí)候，因?yàn)檫@個(gè)是牽扯到各部門(mén)的實(shí)際利益，因?yàn)槟愕睦麧?rùn)的，各巴組的利潤(rùn)的好壞是直接關(guān)系到這個(gè)部門(mén)的獎(jiǎng)金的分配，包括你的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)以及部門(mén)員工的分配。所以就是這個(gè)從管理上來(lái)說(shuō)，打破原來(lái)的一個(gè)大鍋飯，對(duì)我們企業(yè)來(lái)說(shuō)基本上算是一個(gè)變革性的一個(gè)管理的一個(gè)改革，這樣的話就是，不管是阻力還是問(wèn)題也是很多的。但是我們?cè)谧鲆?guī)劃在做阿米巴系統(tǒng)的時(shí)候，從我們開(kāi)始做以及到后邊基本形成雛形的話是有幾個(gè)階段給大家做一個(gè)分享，這個(gè)包括我們做信息和建設(shè)來(lái)說(shuō)也有四個(gè)方面，因?yàn)榫褪遣还苁菑男畔⒒ㄔO(shè)還是阿米巴這些來(lái)說(shuō)，其實(shí)最主要的是人，人的管理模式管理思路的一個(gè)變化，以及原來(lái)的一個(gè)工作習(xí)慣的一個(gè)變化。就是我們?cè)谧霭⒚装偷臅r(shí)候，當(dāng)時(shí)是做考核，你考核體系會(huì)有一個(gè)變化的時(shí)候，就是這些領(lǐng)導(dǎo)們也會(huì)和原來(lái)的體系做一個(gè)比較，包括信息化建設(shè)的時(shí)候，阿米巴系統(tǒng)也是和原來(lái)的做比較。在比較的過(guò)程中，其實(shí)有一些不理解，或者說(shuō)是對(duì)于系統(tǒng)是有一些質(zhì)疑的，這樣的話你在做的時(shí)候就是很多是有一個(gè)抵觸，這個(gè)抵觸其實(shí)我們?cè)诩坠俏睦镞?，你看兩人相?duì)為比，兩人相對(duì)為北。背，就是背靠著背，其實(shí)你看從比到北都是一個(gè)人，人從甲骨文來(lái)說(shuō)，就是兩個(gè)人他是怎么一個(gè)變化過(guò)程，從開(kāi)始做比較，然后到最后一個(gè)，就是第二步的一個(gè)抵觸。第三個(gè)是我們這種是一把手工程，在強(qiáng)制推的過(guò)程中兩人相隨為從，隨是跟隨，就是不斷的理解學(xué)習(xí)優(yōu)化的過(guò)程中，這樣的話我們管理體系。最后第四個(gè)階段，兩人相承為化，這樣的話就是兩個(gè)人在理解現(xiàn)有的管理模式以及和現(xiàn)在的阿米巴的系統(tǒng)之間，感覺(jué)這個(gè)就可以激發(fā)他的部門(mén)的積極性，以及對(duì)于他的，或者說(shuō)個(gè)人利潤(rùn)，或者說(shuō)個(gè)人獎(jiǎng)金也有一個(gè)好處。所以說(shuō)他們現(xiàn)在可以主動(dòng)的迎合我們阿米巴的一個(gè)變革，這樣的話其實(shí)把原來(lái)的老的工作方式和工作習(xí)慣已經(jīng)轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化為新的，就是阿米巴的一個(gè)管理模式。這個(gè)是我們?cè)诮ㄔO(shè)過(guò)程中，這是我個(gè)人的一個(gè)心得。這個(gè)其實(shí)是原來(lái)我在做信息化的一個(gè)心得。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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