還可以做大量的應(yīng)用。
企業(yè)是不是實(shí)現(xiàn)信息化，這個(gè)是你能不能做工業(yè)4.0的一個(gè)前提條件。所謂信息化我有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就是經(jīng)營數(shù)據(jù)必須是數(shù)字化的。如果不是數(shù)字化，就不能 被計(jì)算機(jī)運(yùn)算，那就談不上什么大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)，都談不上。但是做到信息化，像我們這樣類型的一個(gè)企業(yè)，不投幾個(gè)億下去，不搞得人仰馬翻，不可能把經(jīng)營數(shù)據(jù) 化的。這是一個(gè)鴻溝，需要大量的投資。我們現(xiàn)在已經(jīng)初步做到了，在制造、研發(fā)管理和營銷這些主要領(lǐng)域都實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化。
現(xiàn)在我們是兩線作戰(zhàn)，一方面信息化得大幅度去做，一方面要應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的顛覆。中國企業(yè)也是面臨這種內(nèi)外夾擊或者左右夾擊。
總部與海外的平衡
信息化的需求一旦放到國際市場更迫切，戰(zhàn)線拉得更長。第一，客戶需求更多樣化，不同國家法規(guī)不一樣，產(chǎn)品多樣化程度更高。第二，供應(yīng)鏈更長，主機(jī)、 配件需要發(fā)到不同的國家，怎么快速響應(yīng)差異化的客戶需求，在那么長的距離范圍滿足供應(yīng)，交貨期也比國內(nèi)長多了。國內(nèi)服務(wù)我們可以馬上派個(gè)人去，但派人到國 外，千山萬水也來不及，這對基于互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化的管理要求就更高了。
從國際化的角度來看，對信息化的需求更迫切，壓力更大，反過來講動(dòng)力也越足。中國市場現(xiàn)在下滑，國外市場是一個(gè)巨大的舞臺，可以通過國際市場獲得很大的增長空間。
海外市場也是差異特別大的。在非洲一些小國家，鞋都不怎么穿，在德國或者美國這種工業(yè)發(fā)達(dá)國家，信息化基礎(chǔ)很好，人的素質(zhì)也很高。有些地方網(wǎng)速慢得不得了，就是老早的撥號那種，幾乎不能用。這都是一些物理上的障礙。
更大的障礙是多語言系統(tǒng)。原來是解決國內(nèi)的問題，底層信息很多都是中文，比如圖紙、圖文都是中文標(biāo)簽。但是你要全球協(xié)同研發(fā)，美國人看不懂，就得在圖紙上加英文標(biāo)記，你的系統(tǒng)要能夠處理多語種。
另外還有法規(guī)。在德國我們上ERP時(shí)，希望把人力資源信息集中在國內(nèi)總部的服務(wù)器上。我當(dāng)時(shí)是在德國，德國有隱私法，不允許你把員工的信息放到德國 以外，歐盟以外都不行。這是犯法的。可是總部不理解，以為德國搞獨(dú)立，其實(shí)根本不是。后來我就找了法規(guī)，找了律師，找了案例，找了很多東西，(來跟總部解 釋)。中國人填表是要寫信仰、政治面貌，這些在歐洲是不允許的，宗教信仰問都不準(zhǔn)問，擔(dān)心有歧視。
但也有便利的地方，SAP總部在德國，德國人用這個(gè)很習(xí)慣，用得比中國人還好，因?yàn)樗?xí)慣用規(guī)劃性、用流程去做事情。
一把手工程
這個(gè)變革是很痛苦的，涉及到做事方式的變化。有些人可能是富余的不需要的，有些部分是很被需要的，可技能又不夠了，也是很痛苦的事情。這個(gè)變革尤其 是一些顛覆性的做事方式可能會淘汰一些企業(yè)，或者淘汰一些人。作為企業(yè)內(nèi)部來講，做事方式要發(fā)生變化，要革自己的命，這個(gè)也是蠻痛苦的一件事情。
這兩年我壓力也非常大，變革是最難管理的一個(gè)事情。從上到下，大家的思維方式、做事方式都得發(fā)生變化。流程變革更多是站在全產(chǎn)業(yè)鏈去看問題，管理層 不能只站在本位角度。這個(gè)說起來容易，所有的人都是屁股指揮腦袋的，因?yàn)槟愕目冃w系、個(gè)人的成就感等都是在他自己分管的范圍之內(nèi)去實(shí)現(xiàn)的，但是你要求的 是所有人要站在整體利益的角度去看問題。
這是蠻難的，但是你要設(shè)計(jì)出一套完美的績效體系是不可能的。這種大的變革不是短時(shí)間能夠見效的，涉及到部門利益跟整體利益的關(guān)系，短期利益跟長期利 益的沖突。這點(diǎn)非常難，特別難。為什么強(qiáng)調(diào)一定是一把手工程?因?yàn)槿绻皇且话咽秩プ龅脑?，就很難跨越短期和長期利益、局部和整體利益的關(guān)系。
任何企業(yè)一定會有績效考核，績效考核最管用的是年度。長期效益的項(xiàng)目很難短期衡量，只有老板自己能夠克服這一點(diǎn)。他知道這個(gè)是長期利益。
2013年流程信息化項(xiàng)目組成立的時(shí)候，做規(guī)劃的過程其實(shí)就是溝通的過程，幾乎跟所有的管理層反復(fù)溝通。當(dāng)時(shí)有一個(gè)比較共同的疑慮，如果著眼于長期 利益，打通產(chǎn)業(yè)鏈，短時(shí)間內(nèi)很難看到明顯的效果，但是花的資源很大。做這種項(xiàng)目最少是千萬級的，國外的一些同行號稱幾年之內(nèi)要花幾億美金。你要很大的資源 投入，要?jiǎng)訂T很多人去做一件看上去好像邏輯上應(yīng)該有好處，但是短時(shí)間內(nèi)不一定看到好處的變革。
在這個(gè)時(shí)候就是要看企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人是不是一種堅(jiān)定的信仰的方式來往前推，覺得我就是要賭這一把?，F(xiàn)在改革比較成功的，其實(shí)都是一把手下很大決心做這個(gè)事情。
工業(yè)4.0不是一件產(chǎn)品，不是一個(gè)現(xiàn)成的解決方案，也不是一個(gè)軟件，它是一個(gè)方向。中國制造業(yè)在朝這個(gè)方向走的過程當(dāng)中，最終目的是兩個(gè)：第一是更好滿足客戶的個(gè)性化需求，第二就是更高效、更降低成本、更柔性。
但是中國制造企業(yè)應(yīng)該達(dá)成一個(gè)共識，不管工業(yè)4.0講得天花亂墜，你抓住了客戶，你就能夠占主導(dǎo)地位。從這點(diǎn)上來講，中國的制造企業(yè)將來都會有很大的競爭優(yōu)勢。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
分享到微信 ×
打開微信，點(diǎn)擊底部的“發(fā)現(xiàn)”，
使用“掃一掃”即可將網(wǎng)頁分享至朋友圈。