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房企“去房地產(chǎn)化”尋路

來源：：企業(yè)觀察報(bào) 2015-02-03 19:39:21

房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇正趨于一致，即加快“去房地產(chǎn)化”，但選擇模式不盡相同，包括以萬科為代表的輕資產(chǎn)模式、以萬達(dá)為代表的相關(guān)多元化模式及以恒大為代表的非相關(guān)多元化模式。

　房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇正趨于一致，即加快去房地產(chǎn)化，但選擇模式不盡相同，包括以萬科為代表的輕資產(chǎn)模式、以萬達(dá)為代表的相關(guān)多元化模式及以恒大為代表的非相關(guān)多元化模式。在1月18日召開的公司年會(huì)上，萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林宣布了萬達(dá)第四次轉(zhuǎn)型計(jì)劃，轉(zhuǎn)型重點(diǎn)以去房地產(chǎn)化為主，從以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主的企業(yè)轉(zhuǎn)向以服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)。此次計(jì)劃包括萬達(dá)集團(tuán)和萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的轉(zhuǎn)型。其實(shí)，除了萬達(dá)以外，其他房地產(chǎn)企業(yè)如萬科、恒大、綠地等，面對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)持續(xù)低迷的困境，也在探索發(fā)展新模式和新業(yè)務(wù)，以降低房地產(chǎn)業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的影響。其中，去房地產(chǎn)化已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。各主要房企去房地產(chǎn)化的模式不盡相同，在行業(yè)頹勢(shì)難以挽回的情況下，各房企基于自身資源優(yōu)勢(shì)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，選擇適合自己的新模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)，是一個(gè)必然選擇。市場(chǎng)倒逼房企創(chuàng)新發(fā)展模式房地產(chǎn)行業(yè)已難挽頹勢(shì)。中國經(jīng)濟(jì)整體上都在去房地產(chǎn)化。據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局日前公布的數(shù)據(jù)顯示，2014年1—4季度房地產(chǎn)業(yè)GDP為38167億元，同比增長僅2.3%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國民經(jīng)濟(jì)7.4%的增速，房地產(chǎn)市場(chǎng)增長乏力。這意味著，房地產(chǎn)行業(yè)拖累國家經(jīng)濟(jì)增長減速。事實(shí)上，政府正在試圖擺脫房地產(chǎn)對(duì)于經(jīng)濟(jì)的制約。在12月11日召開的，旨在為明年定調(diào)的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上，有關(guān)樓市調(diào)控只字未提，甚至沒有提到任何有關(guān)房地產(chǎn)的話題。這是中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議連續(xù)兩年去房地產(chǎn)化。房地產(chǎn)價(jià)格持續(xù)走弱，房地產(chǎn)庫存不斷增加，處于一線的房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營愈發(fā)困難。大量的中小企業(yè)甚至大企業(yè)開始面臨破產(chǎn)和倒閉的局面，如2014年雅居樂被曝出巨額債務(wù)危機(jī)引發(fā)董事局主席失聯(lián)事件等，在行業(yè)內(nèi)引起軒然大波。為了擺脫行業(yè)困境，加快探索新模式或新業(yè)務(wù)的步伐，降低對(duì)房地產(chǎn)業(yè)的依賴，成為中國主要房地產(chǎn)企業(yè)未來發(fā)展的必然戰(zhàn)略選擇的和重要手段。去房地產(chǎn)化三大路徑目前，房地產(chǎn)行業(yè)主要企業(yè)的去房地產(chǎn)化模式，可以分為三大類：第一類是以萬科為代表的輕資產(chǎn)模式；第二類是以萬達(dá)為代表的相關(guān)多元化模式；第三類是以恒大為代表的非相關(guān)多元化模式。相關(guān)多元化模式和非相關(guān)多元化模式又可統(tǒng)一歸結(jié)為多元化模式。一、以萬科為代表的輕資產(chǎn)模式，即房地產(chǎn)企業(yè)利用自身的資源如資金、人力、管理經(jīng)驗(yàn)等，通過采取獨(dú)立或合作的方式發(fā)展的輕資產(chǎn)模式。萬科于2014年正式推出了借鑒美國鐵獅門和新加坡凱德而研發(fā)的小股操盤模式，此類模式一般是，萬科與其他企業(yè)進(jìn)行合作，通過出讓股權(quán)將資產(chǎn)變輕，最低持股比例可以降低到10%，但項(xiàng)目由萬科團(tuán)隊(duì)操盤，投資人不可以干預(yù)項(xiàng)目的具體經(jīng)營和管理。項(xiàng)目可以使用萬科的品牌和產(chǎn)品體系，共享萬科的信用資源和采購資源。在收益分配上，萬科會(huì)與合作方約定項(xiàng)目的預(yù)期收益標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)立浮動(dòng)的分配方案，而非簡(jiǎn)單按照股權(quán)比例進(jìn)行分配。通常而言，萬科將賺取股權(quán)收益、項(xiàng)目管理費(fèi)、項(xiàng)目超額利潤分配這三道利潤：先按照銷售收入收取一定比例的管理費(fèi)，再按照股權(quán)比例進(jìn)行收益分配。同時(shí)，根據(jù)和其他投資合作方事先簽訂的協(xié)議，按照項(xiàng)目最終的收益情況，設(shè)立浮動(dòng)的分配方案，收取項(xiàng)目的超額利潤分配。此類模式的優(yōu)勢(shì)在于降低房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)資金的需求，利用資金杠桿的優(yōu)勢(shì)，以較小的成本控制更多的項(xiàng)目，借此提高資金使用效率。放大自有資金投資回報(bào)率，降低成本和風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)有可能獲得更高的收益。如在萬科與鐵獅門的美國合作項(xiàng)目中，鐵獅門旗下基金持股占比為28.5%。作為項(xiàng)目操盤者的鐵獅門，同時(shí)利用多層杠桿，實(shí)際持股占比僅有1.7%，以極少的資金量，配合運(yùn)營與財(cái)務(wù)的多層杠桿，鐵獅門在這個(gè)小股操盤的項(xiàng)目中賺取了五道錢：股權(quán)收益、項(xiàng)目管理費(fèi)、項(xiàng)目超額利潤分配、基金管理費(fèi)、基金超額利潤分配。此類模式的風(fēng)險(xiǎn)在于，它對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的專業(yè)能力、品牌溢價(jià)、合作口碑與信譽(yù)有較高的要求，并且在合作中可能出現(xiàn)雙方合作不融洽，影響項(xiàng)目收益等情況，會(huì)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的品牌和形象產(chǎn)生較大影響。除萬科的小股操盤外，綠地和綠城的代建模式也屬于此類模式。二、以萬達(dá)為代表的相關(guān)多元化模式。此類模式一般是房地產(chǎn)企業(yè)憑借自身在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，向上下游產(chǎn)業(yè)延伸，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同。在此次萬達(dá)轉(zhuǎn)型計(jì)劃中提出的，要加快發(fā)展的文化旅游、金融和電子商務(wù)三大產(chǎn)業(yè)中，文化旅游和電子商務(wù)都是萬達(dá)憑借自身豐富的商業(yè)資源和強(qiáng)大的商業(yè)運(yùn)營能力發(fā)展的相關(guān)多元化業(yè)務(wù)。如萬達(dá)的院線業(yè)務(wù)、電子商務(wù)、KTV娛樂、百貨等。此類模式的優(yōu)勢(shì)在于，企業(yè)通過發(fā)展相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，一方面能夠有效控制上下游波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)，降低房地產(chǎn)企業(yè)的成本，另一方面能夠拓展企業(yè)新的業(yè)務(wù)，提升企業(yè)的營利能力。而風(fēng)險(xiǎn)在于，它需要房地產(chǎn)企業(yè)在行業(yè)中具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)上下游的波動(dòng)有較強(qiáng)的控制，否則容易出現(xiàn)因控制力不足，引發(fā)聯(lián)動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的情況。此類模式是房地產(chǎn)企業(yè)中采用較多的模式，除萬達(dá)外，綠城、保利等企業(yè)也采取了發(fā)展相關(guān)多元化業(yè)務(wù)的模式。三、以恒大為代表的非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)模式。具體是，房地產(chǎn)企業(yè)利用自身的資金和品牌等，發(fā)展非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)的模式。恒大在2014年上半年工作會(huì)議上，提出了2015年開始的第七個(gè)三年計(jì)劃，主題為夯實(shí)基礎(chǔ)、多元發(fā)展。第一次明確提出了發(fā)展多元化業(yè)務(wù)。恒大將自身定位為以民生住宅產(chǎn)業(yè)為主，集快消、商業(yè)、酒店、體育及文化等產(chǎn)業(yè)于一體的特大型企業(yè)集團(tuán)。恒大多元化業(yè)務(wù)開始之前涉足的足球產(chǎn)業(yè)，通過大力發(fā)展足球，將恒大的品牌知名度提高到全國范圍，然后利用恒大的知名度進(jìn)入礦泉水、音樂、電影等領(lǐng)域。目前，恒大多元化業(yè)務(wù)布局已初見雛形。如礦泉水業(yè)務(wù)中，恒大自2013 年9月成立礦泉水集團(tuán)，截至2014年1月中旬，恒大冰泉在國內(nèi)銷售額累計(jì)已達(dá)57億元。多元化業(yè)務(wù)取得初步成功。此外，恒大還宣布未來將向醫(yī)療、快消等行業(yè)進(jìn)軍，以進(jìn)一步完善多元化業(yè)務(wù)布局。此類模式的優(yōu)勢(shì)在于，通過發(fā)展非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，一方面能夠開拓新的利潤空間，實(shí)現(xiàn)與房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的共同發(fā)展，另一方面能夠增強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，降低單一行業(yè)發(fā)展帶來的風(fēng)險(xiǎn)。它的風(fēng)險(xiǎn)在于，需要房地產(chǎn)企業(yè)有較為強(qiáng)大的資金實(shí)力和較高的品牌知名度。否則在發(fā)展非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)過程中，容易出現(xiàn)新業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，拖累房地產(chǎn)企業(yè)整體發(fā)展的情況。此類模式是房地產(chǎn)企業(yè)中采用最多的模式，除了恒大以外，陽光城、珠江實(shí)業(yè)、上實(shí)發(fā)展、南京南科、中茵股份等房地產(chǎn)企業(yè)都采取發(fā)展非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)的模式。多元化和輕資產(chǎn)模式差異如上所述，三種去房地產(chǎn)化模式有其截然不同之處。在此，我們把相關(guān)多元化模式和非相關(guān)多元化模式統(tǒng)一歸結(jié)為多元化模式，分析比較輕資產(chǎn)模式與多元化模式的差異。輕資產(chǎn)模式和多元化模式都是企業(yè)為了應(yīng)對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)下滑，突破自身發(fā)展瓶頸而采取的戰(zhàn)略舉措，從中可以發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇趨于一致，即加快去房地產(chǎn)化。輕資產(chǎn)模式是企業(yè)戰(zhàn)略選擇升級(jí)即向價(jià)值鏈高端延伸的橋梁。大部分房地產(chǎn)企業(yè)處于價(jià)值鏈的低端，即開發(fā)建設(shè)環(huán)節(jié)，在目前的房地產(chǎn)形勢(shì)下，開發(fā)建設(shè)環(huán)節(jié)利潤逐步減少，而占領(lǐng)房地產(chǎn)價(jià)值鏈高端包括設(shè)計(jì)、品牌、管理等，是房地產(chǎn)企業(yè)獲取高額回報(bào)、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要途徑，輕資產(chǎn)模式為房地產(chǎn)企業(yè)向價(jià)值鏈高端延伸，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力提供了有效手段，是企業(yè)戰(zhàn)略選擇升級(jí)的橋梁。多元化業(yè)務(wù)模式是企業(yè)戰(zhàn)略選擇轉(zhuǎn)型即產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的跳板。房地產(chǎn)企業(yè)主要以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主，其他業(yè)務(wù)較少或占比較低。受困于房地產(chǎn)行業(yè)的低迷，房地產(chǎn)企業(yè)的未來發(fā)展受到較大限制。而開展多元化業(yè)務(wù)包括縱向一體化和橫向一體化，是房地產(chǎn)企業(yè)突破行業(yè)制約，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，更好的參與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，保持企業(yè)持久穩(wěn)定發(fā)展的重要途徑，是企業(yè)戰(zhàn)略選擇轉(zhuǎn)型的跳板。輕資產(chǎn)模式主要依賴于房地產(chǎn)企業(yè)自身的資源進(jìn)行發(fā)展。如利用自身的資金、人力、管理、品牌等資源發(fā)展相關(guān)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的重資產(chǎn)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展模式，向價(jià)值鏈高端延伸，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的升級(jí)。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)的資金等要求低，風(fēng)險(xiǎn)也較低，利潤較為穩(wěn)定，但不容易形成新的業(yè)務(wù)支撐。多元化模式一般僅依賴于企業(yè)的資金和品牌等優(yōu)勢(shì)，更多依賴于企業(yè)進(jìn)行外部新業(yè)務(wù)拓展。房地產(chǎn)企業(yè)利用企業(yè)自身的資金和品牌，開拓新業(yè)務(wù)，降低房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的比重，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。多元化業(yè)務(wù)模式對(duì)于企業(yè)的資金要求較高，風(fēng)險(xiǎn)更高，利潤波動(dòng)較大，可以形成新的業(yè)務(wù)支撐。

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