最關(guān)鍵的人事變動，發(fā)生在美國強生最艱難的時候。
10天后的4月26日，現(xiàn)年63歲的美國強生制藥公司現(xiàn)任CEO威廉·韋爾登(WilliamWeldon)將正式卸任，副董事長高斯基(AlexGorsky)將從他的手中接過這家126年歷史公司的指揮棒。
盡管強生對此次核心人事變動并未提及更多，但外界幾乎沒有任何異議地認為，此前幾年內(nèi)，強生全球密集的產(chǎn)品質(zhì)量安全事件，在減低了這家著名公司美譽和投資者信心的同時，也直接推動了這一重要的人事變動。
而對51歲的高斯基來說，西點軍校、前陸軍上尉和耐力項目運動員的經(jīng)歷也許將有更好的機會發(fā)揮，毫無疑問，臨危受命這家市值已近1700億美元的大公司需要一些硬朗的作風，而如何在質(zhì)量安全和名譽的雙車道上止跌，穩(wěn)定和變革同樣重要。
黃金成長
它依然是全世界最知名的藥廠之一，盡管現(xiàn)在麻煩纏身。
2011年，強生實現(xiàn)銷售額650億美元，世界500強排名123位，緊隨全球制藥老大輝瑞之后。從創(chuàng)可貼到抗癌藥、從嬰兒潤膚油到心臟支架，消費品和醫(yī)療器材中的諸多品類都是其生產(chǎn)線的主導產(chǎn)品。
不僅如此，強生品牌下，Johnson&Johnson嬰兒油、邦迪創(chuàng)可貼、強生美瞳等消費類產(chǎn)品均成為各自領(lǐng)域內(nèi)的第一品牌，其中，邦迪、美瞳等由于絕對的市場占有率，已經(jīng)成為這一類產(chǎn)品的代名詞。
產(chǎn)品之外，這也是一家員工榮譽感和歸屬感極強的公司，在強生及其所屬的分公司，你很容易從其員工的言談舉止中讀到他們對于所屬公司的驕傲與自豪。
他們的企業(yè)觀念強烈得可怕，甚至要求我們也要熟練背誦他們的企業(yè)文化信條。一位曾為強生提供服務(wù)的公關(guān)公司負責人在采訪中告訴《第一財經(jīng)日報》。
我們相信我們首先要對醫(yī)生、護士和病人，對父母親以及所有使用我們的產(chǎn)品和接受我們服務(wù)的人負責。為了滿足他們的需求，我們所做的一切都必須是高質(zhì)量的……過去60年里，強生的文化信條被翻譯成36種文字懸掛在世界各國分公司最顯眼的位置。
這曾經(jīng)是一家無限接近完美的公司。
1886年，強生和他的兩個兄弟在美國新澤西州的新布魯斯威克，共同開創(chuàng)了一個全新的事業(yè)，生產(chǎn)無菌外科敷料，并正式創(chuàng)建了強生公司。
無菌外科敷料的生意做到第33年的時候，強生做出了一個重要的決策，要做國際貿(mào)易，走全球化道路。
這個重要的選擇在隨后不僅迅速被證明了其正確性，也以此為起點，正式開始了強生成為國際化公司的轉(zhuǎn)折。
1919年，強生在加拿大成立了第一家分公司。
好消息在第二年從天而降，一位名叫迪克遜的強生員工發(fā)明的炊事創(chuàng)傷小藥膏被強生公司啟用，在隨后的100年里，中文名稱邦迪的創(chuàng)可貼在全球賣出了1000億片，成為強生最知名的產(chǎn)品之一。
成功故事的后半段似乎都有相似，堅毅、勇氣、開拓、創(chuàng)新和一點點上天眷顧的運氣，今天，強生在全球57個國家建立了250多家分公司，產(chǎn)品暢銷于175個國家和地區(qū)，擁有約11.5萬余名員工，是目前世界上最具綜合性、分布范圍最廣的健康護理產(chǎn)品制造商和相關(guān)服務(wù)提供商。
榮譽接踵而至，它是《財富》評選的最受贊譽公司，并且在醫(yī)藥品領(lǐng)域獲得排名第一;它是《華爾街日報》連續(xù)七年的最具聲譽合作伙伴企業(yè);也是《商業(yè)周刊》評選的五十個最佳行動力公司中的第26位;更溫情的是，它幾度獲得女性、職業(yè)女性、殘疾人、制藥業(yè)工作者視為的最佳雇主。
J&J更相信靈活創(chuàng)新的概念，因此在全世界范圍內(nèi)，它的管理架構(gòu)都有盡量保持小而獨立公司的傾向，自行負責生產(chǎn)、行銷、配銷及研發(fā)，保持公司的相對獨立性。曼哈頓資本咨詢公司總經(jīng)理王琎告訴記者。
資料顯示，到1982年止，J&J有150家公司，其中有20多家是主要公司，其余均是新購并的公司，或是由這20多家派生出來。每家公司均獨立自主，百分之百由J&J擁有。在分權(quán)與創(chuàng)新的哲學下，J&J自1972年到1982年的10年之間成長了4倍，1982年的銷售額達33億美元，全球員工人數(shù)達7.9萬人，每年股東權(quán)益報酬率近20%。
在這十年的黃金成長期，市場策略的靈活應(yīng)變和對創(chuàng)新、質(zhì)量的追求讓強生快速成為一家國際性的知名公司，從業(yè)績到聲名。
亟待止跌
然而，對于即將上任的高斯基對強生的改變，業(yè)內(nèi)的看法并不十分積極。
美國密歇根大學商業(yè)教授埃里克·戈登(Erik Gordon)就表示，高斯基上任是一個保守的選擇，一直以來，他是強生內(nèi)部CEO一職最強大的候選人，強生總是傾向從內(nèi)部挖掘人才，而從這一點上說，一直在韋爾登領(lǐng)導思路影響下的新CEO，恐怕不會對強生的戰(zhàn)略發(fā)展方向做出重大改變。
這恐怕不是個太好的消息——對已經(jīng)頻繁在產(chǎn)品質(zhì)量安全問題上觸線的強生來說，一些大刀闊斧的改革已經(jīng)勢在必行。
今年情人節(jié)前一天，在知名的哈里斯互動公司(Harris Interactive)發(fā)布的企業(yè)形象年度消費者調(diào)查中，強生的排名13年來首次下降到第7位，此前一直穩(wěn)居前2名。
這個有點苦澀的結(jié)果其實應(yīng)該在強生的意料之中，過去3年來，包括嬰幼兒洗護產(chǎn)品在內(nèi)，兒童發(fā)熱退燒藥、兒童抗過敏藥、隱形眼鏡、心臟支架等全系列產(chǎn)品頻繁爆出質(zhì)量安全問題。
僅在2010年一年內(nèi)，據(jù)不完全統(tǒng)計，強生全球涉及的大規(guī)模召回有15次之多——500批次泰諾、40多批次的仙特明、930萬瓶泰諾感冒藥;召回約400萬盒兒童抗過敏藥可他敏和約80萬瓶兒童止痛藥美林，單隱形眼鏡一個品類的產(chǎn)品，當年就召回總計近60萬盒。
強生因此付出的代價直接體現(xiàn)在其2010年季度財務(wù)數(shù)據(jù)中。數(shù)據(jù)顯示，強生2010年第一季度凈利潤同比增長還保持在約29%，第二季度和第三季度就降低到約8%和2%，而第四季度更是出現(xiàn)負增長，凈利潤同比減少12%。
爆發(fā)如此大規(guī)模且多發(fā)的質(zhì)量安全問題，應(yīng)該可以說明，它的質(zhì)量管控體系確實存在不小的漏洞。國內(nèi)某跨國制藥公司研究專家表示，從楊森到強生，能夠看出有一些問題是帶有相當共通性的，也許，它成長得太快了。
中國的情況一定程度上反映了強生全球的狀況。比如在藥品部分，由于近年來研發(fā)新藥成本上升，加之強生投入也逐漸不足，沒有更多新品補充，產(chǎn)品序列本身就有梯隊銜接的問題，而為了降低成本，在本土之外地區(qū)設(shè)立生產(chǎn)廠家或?qū)ふ掖懋a(chǎn)品模式，在全球范圍的管理上，可能因此埋下了問題。上述專家說。
而事實上，對代工廠的質(zhì)量統(tǒng)一控制和管理一直都是強生需要面對的問題，此前就有市場觀點指出，作為跨國藥企中業(yè)務(wù)鏈條最長的生產(chǎn)廠家，良莠不齊的代工廠讓強生非常頭疼。上世紀八九十年代，強生經(jīng)歷了高速發(fā)展的擴張期，這一時期匆忙設(shè)立的代工廠為強生的長遠發(fā)展埋下了隱患。
資料顯示，2002年以后，強生質(zhì)量控制部分開始削弱，公司經(jīng)常裁員，經(jīng)驗豐富的老員工經(jīng)常被裁掉。在2005～2009年的時間里，遷廠的員工數(shù)量削減了32%，設(shè)備經(jīng)費也在削減。通常情況下，要由10個人完成的工作只有兩個人做。所以工作中的差錯越來越多。
2010年，美國聯(lián)邦食品和藥物管理局副主任Joshua Sharfstein在書面證詞中稱，聯(lián)邦食品和藥物管理局對強生制藥生產(chǎn)過程的擔憂由來已久，并最終導致了數(shù)次嚴重不滿的檢查和產(chǎn)品召回。
他表示，管理局對麥克尼爾工廠進行了多次檢查，并在2月召見了其母公司強生制藥的管理層。 雖然這些質(zhì)量問題造成公眾危害的可能并不高，不過這種問題一開始就不該發(fā)生。造成這種問題的(制造過程)錯誤是完全無法接受的。他說。
產(chǎn)品層面的問題同樣讓人擔心，一直以來，強生并不是一家研發(fā)能力特別強的公司，它更傾向于購買其他公司相對成熟的產(chǎn)品作為補充，而對目前已經(jīng)成為集團第二大收入來源的藥品領(lǐng)域來說，這或許不是一個可以放心的長久之計。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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