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序：一條深夜的微信

2023年12月的最后一個(gè)工作日，凌晨兩點(diǎn)，我收到了老王的微信："老師，晉升結(jié)果出來了，我又沒過..."

消息框上方顯示著他正在輸入，幾分鐘后又跳出一句："同期的小張都技術(shù)主管了，連剛來6個(gè)月的小吳現(xiàn)在都能獨(dú)當(dāng)一面。我實(shí)在想不明白，為什么會(huì)這樣?"

這是他第三次在高級數(shù)據(jù)分析師的評選中失利。作為他的前導(dǎo)師，我很清楚這對一個(gè)做了6年取數(shù)工作的人意味著什么。

看著這些文字，我的思緒不由得回到了2017年的夏天，回到了老王和小張初入職場的那個(gè)時(shí)節(jié)。是的，他們都從取數(shù)工作起步，但最終卻走出了完全不同的道路。這其中的原因，也許要從他們的故事說起。

第一章：相同的起點(diǎn)

2017年7月，老王和小張作為應(yīng)屆生加入了我們的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)。他們都來自985高校的計(jì)算機(jī)專業(yè)，基礎(chǔ)扎實(shí)，對數(shù)據(jù)充滿熱情。老王性格沉穩(wěn)，做事認(rèn)真;小張?jiān)挷欢?，但眼神中總帶著好奇?/p>

還記得他們接到的第一個(gè)取數(shù)需求。那是一個(gè)炎熱的下午，市場部的李經(jīng)理火急火燎地跑來："最近幾個(gè)渠道的推廣效果不太好，老板要求三點(diǎn)前看到近三個(gè)月的用戶增長分析。"

老王立刻打開電腦，開始著手取數(shù)。他的處理方式很直接：先統(tǒng)計(jì)每日新增用戶數(shù)，再按渠道分組，最后導(dǎo)出Excel做成圖表。前后不到20分鐘，一份整齊的報(bào)表就發(fā)了出去。

而小張卻皺著眉頭問了一連串問題："最近是指什么時(shí)間段?不同渠道的預(yù)算投入是多少?" "新增用戶要看注冊量，還是要考慮活躍度?" "以前做過類似分析嗎?之前發(fā)現(xiàn)過什么問題?"

李經(jīng)理愣了一下："這些...我得問問市場總監(jiān)。"

"要不要我跟你一起去聊聊?"小張主動(dòng)提議，"可能現(xiàn)場了解更清楚一些。"

一個(gè)小時(shí)后，小張不僅帶回了詳細(xì)的分析需求，還了解到了市場部最近遇到的困境：獲客成本居高不下，用戶質(zhì)量參差不齊。他花了整整一下午，不僅完成了基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，還附上了一份深度分析：

不同渠道的獲客成本對比

用戶注冊到活躍的轉(zhuǎn)化漏斗

高質(zhì)量用戶的行為特征

針對性的渠道優(yōu)化建議

"你們看這里，"小張指著他畫的一張轉(zhuǎn)化漏斗，"投入最大的渠道A，用戶注冊量確實(shí)最高，但轉(zhuǎn)化率最低。而預(yù)算只有A十分之一的渠道C，雖然用戶量少，但質(zhì)量明顯更好。"

這個(gè)發(fā)現(xiàn)直接影響了市場部門后續(xù)的投放策略。

當(dāng)天晚上，我看到老王還在對著市場部門的表揚(yáng)郵件發(fā)呆。"其實(shí)數(shù)據(jù)都是一樣的，"他小聲嘀咕，"為什么他就能分析得這么深?"

這個(gè)微小的差異，預(yù)示著他們未來道路的分岔。

第二章：習(xí)慣養(yǎng)成的岔路口

接下來的日子里，老王和小張漸漸形成了截然不同的工作方式。

老王在顯示器邊上貼滿了便簽，記錄著各種常用的SQL語句。他還專門做了一個(gè)Excel文件，按照業(yè)務(wù)類型分門別類地整理取數(shù)模板。"銷售分析用A類模板，用戶分析用B類模板，產(chǎn)品分析用C類模板..."他時(shí)常得意地跟新同事分享自己的"效率秘訣"。

每天早上，老王第一件事就是檢查郵件，看有沒有新的取數(shù)需求。收到需求后，他會(huì)迅速判斷用哪個(gè)模板，然后快速完成取數(shù)。中午之前，他通常已經(jīng)處理完一半的需求。"我現(xiàn)在可以做到平均15分鐘搞定一個(gè)常規(guī)需求，"他在季度述職會(huì)上這樣匯報(bào)。

而小張的工位卻總是空的。

"小張呢?產(chǎn)品部門找他取數(shù)。"有一天我問他的鄰座。"哦，他去產(chǎn)品部門了，說是要旁聽他們的周會(huì)。"

這已經(jīng)成了小張的習(xí)慣。每周二上午是產(chǎn)品部的例會(huì)，周四下午是運(yùn)營部的復(fù)盤會(huì)，他總是帶著筆記本準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)。久而久之，業(yè)務(wù)部門的同事見到他，打招呼的方式從"幫我取個(gè)數(shù)據(jù)"變成了"來，給你看個(gè)有意思的現(xiàn)象"。

有一次，我在茶水間遇到小張，他正在跟產(chǎn)品經(jīng)理小李熱烈討論。

"你看這個(gè)數(shù)據(jù)很奇怪，"小李指著手機(jī)屏幕，"新功能上線后，使用量確實(shí)上來了，但用戶的停留時(shí)間反而變短了。"

"讓我想想，"小張若有所思，"會(huì)不會(huì)是交互設(shè)計(jì)的問題?用戶完成操作的路徑變了。要不我們做個(gè)路徑分析，看看用戶在哪些環(huán)節(jié)流失的?"

"對對對!就是要這種分析。"小李一拍大腿，"以前都是我們說要什么數(shù)據(jù)，你們就取什么數(shù)據(jù)。還是你懂我們要做什么。"

這種場景每天都在上演。慢慢地，大家發(fā)現(xiàn)找小張和找老王取數(shù)感覺完全不一樣：找老王是"我要這個(gè)數(shù)據(jù)"，得到的是一份標(biāo)準(zhǔn)的Excel;找小張是"我遇到這個(gè)問題"，得到的常常是意料之外的洞察。

第三章：雙11考驗(yàn)

2018年的雙11成為了分水嶺。這是公司第一次全渠道備戰(zhàn)雙11，壓力前所未有。

戰(zhàn)役打響前一周，技術(shù)負(fù)責(zé)人在預(yù)案會(huì)上說："今年的交易量預(yù)計(jì)是去年的5倍，我們要做好兩手準(zhǔn)備。數(shù)據(jù)組的同學(xué)要特別注意，可能會(huì)出現(xiàn)任何意外情況。"

老王回去就開始加班加點(diǎn)準(zhǔn)備。他把去年所有的取數(shù)SQL都重新過了一遍，想象各種可能的場景，準(zhǔn)備好對應(yīng)的方案。最后整理出一份長達(dá)50頁的"雙11應(yīng)急手冊"，在組里分享時(shí)獲得了不少贊賞。

小張的準(zhǔn)備方式卻很不一樣。他找到了業(yè)務(wù)運(yùn)維的同事，了解了整個(gè)交易鏈路;又約了DBA討論數(shù)據(jù)庫擴(kuò)容方案;還自學(xué)了一些監(jiān)控工具的使用。

"你管這些干嘛?"老王不解地問，"我們不就是負(fù)責(zé)取數(shù)嗎?"

"我在想如果真出了問題，光知道SQL可能不夠。"小張解釋道，"至少得知道數(shù)據(jù)是怎么流轉(zhuǎn)的，監(jiān)控怎么看吧?"

11月11日晚上11點(diǎn)58分，意外果然發(fā)生了。交易大屏上的數(shù)據(jù)突然卡住了，幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)完全對不上。運(yùn)營的、技術(shù)的、業(yè)務(wù)的，所有人都慌了。

老王立刻翻開他的應(yīng)急手冊，按照預(yù)案一條條排查。但半個(gè)小時(shí)過去了，問題依然沒有著落。

"會(huì)不會(huì)是數(shù)據(jù)延遲了?"老王嘗試解釋，"要不我們等等看?"

就在這時(shí)，小張的聲音突然響起："我在監(jiān)控里發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題。"他快速切換著監(jiān)控面板，"你們看，負(fù)載突然升高，消息隊(duì)列堆積嚴(yán)重。Order庫的連接數(shù)也到達(dá)上限了..."

接下來，他用極其簡潔的語言向技術(shù)負(fù)責(zé)人描述了問題的關(guān)鍵點(diǎn)。幾分鐘后，DBA介入處理，數(shù)據(jù)很快恢復(fù)了正常。

事后復(fù)盤會(huì)上，技術(shù)負(fù)責(zé)人專門表揚(yáng)了小張："關(guān)鍵時(shí)刻，還是得看懂本質(zhì)。光有SQL不行，得了解整個(gè)數(shù)據(jù)鏈路。"

老王坐在角落里，看著自己厚厚的應(yīng)急手冊，第一次對自己的工作方式產(chǎn)生了動(dòng)搖。

第四章：架構(gòu)重構(gòu)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)

2019年初，公司迎來了一個(gè)重大挑戰(zhàn)。原本負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)建模的架構(gòu)師離職了，留下了一個(gè)爛攤子：數(shù)據(jù)延遲嚴(yán)重，指標(biāo)口徑前后矛盾，業(yè)務(wù)部門天天投訴。

"我們需要一次徹底的數(shù)據(jù)治理。"CTO在緊急會(huì)議上說，"先找?guī)讉€(gè)熟悉數(shù)據(jù)的人，組個(gè)專項(xiàng)小組。"

老王和小張作為最早接觸數(shù)據(jù)的人，自然被抽調(diào)進(jìn)了這個(gè)小組。此時(shí)的老王已經(jīng)是公司出了名的"SQL專家"，而小張則因?yàn)榻?jīng)常參與業(yè)務(wù)討論，被譽(yù)為"最懂業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)人"。

面對這個(gè)爛攤子，老王的第一反應(yīng)是翻出過去兩年的取數(shù)記錄。"我們把所有歷史SQL都檢查一遍，肯定能找出問題。"他連續(xù)加班一周，對比了上千個(gè)SQL語句，列出了一份長達(dá)30頁的"數(shù)據(jù)不一致清單"。

但問題在于，即使發(fā)現(xiàn)了不一致，也沒人能說清楚哪個(gè)口徑才是對的。

而小張采取了完全不同的方法。

第一周，他什么SQL都沒寫，而是跑遍了所有業(yè)務(wù)部門，和每個(gè)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人聊了一遍。他隨身帶著一個(gè)筆記本，記錄著各種細(xì)節(jié)："訂單狀態(tài)有12種，但實(shí)際業(yè)務(wù)上只用到8種..." "用戶標(biāo)簽有137個(gè)，一半都是歷史遺留，沒人維護(hù)..." "前后端的時(shí)間戳格式不統(tǒng)一，經(jīng)常導(dǎo)致誤差..."

第二周，他在會(huì)議室的白板上畫了一張巨大的圖。這張圖上密密麻麻地標(biāo)注著數(shù)據(jù)的流轉(zhuǎn)路徑：從用戶點(diǎn)擊，到日志采集，到清洗入庫，到指標(biāo)計(jì)算，每個(gè)環(huán)節(jié)都清清楚楚。

"你們看，"他指著圖上的某個(gè)分叉，"問題主要出在這里。我們的數(shù)據(jù)模型是兩年前設(shè)計(jì)的，那時(shí)候的業(yè)務(wù)很簡單。但現(xiàn)在我們有了8個(gè)不同的支付渠道，3種會(huì)員體系，訂單狀態(tài)的處理邏輯完全不一樣了。"

他停頓了一下，繼續(xù)說："更要命的是，實(shí)時(shí)計(jì)算和離線計(jì)算用的是兩套邏輯。比如退款這個(gè)場景，實(shí)時(shí)系統(tǒng)會(huì)即時(shí)更新訂單狀態(tài)，但離線計(jì)算用的是T+1的快照，統(tǒng)計(jì)時(shí)口徑就對不上了。"

會(huì)議室里一片寂靜。所有人都盯著那張圖，第一次如此清晰地看到了問題的本質(zhì)。

"那怎么辦?"CTO問。

小張?jiān)缬袦?zhǔn)備："我有個(gè)初步的方案。"他翻開筆記本，詳細(xì)講解了他的想法：

重新設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)模型，采用流式處理架構(gòu)

統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，建立指標(biāo)字典

開發(fā)數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)

建立數(shù)據(jù)治理制度

"這個(gè)改造可能需要3-6個(gè)月，"他補(bǔ)充道，"但如果不徹底解決，問題只會(huì)越來越多。"

就這樣，一個(gè)龐大的數(shù)據(jù)重構(gòu)項(xiàng)目啟動(dòng)了。小張被任命為技術(shù)負(fù)責(zé)人，老王則負(fù)責(zé)具體的數(shù)據(jù)遷移工作。

在接下來的半年里，老王清晰地看到了差距：

當(dāng)他還在研究如何寫出更高效的SQL時(shí)，小張已經(jīng)在設(shè)計(jì)新一代數(shù)據(jù)架構(gòu)

當(dāng)他為如何處理歷史數(shù)據(jù)發(fā)愁時(shí)，小張已經(jīng)在規(guī)劃未來三年的技術(shù)路線

當(dāng)他還在跟具體字段打交道時(shí)，小張已經(jīng)在建立起一整套數(shù)據(jù)治理體系

這個(gè)項(xiàng)目最終取得了成功，但對老王來說，打擊是巨大的。他終于意識(shí)到，自己這些年其實(shí)一直在原地打轉(zhuǎn)。

第五章：兩種不同的帶教方式

2023年初，公司迎來了新一批校招生。這時(shí)的小張已經(jīng)是技術(shù)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，而老王依然是高級數(shù)據(jù)開發(fā)工程師。他們都被分配了帶教任務(wù)。

老王負(fù)責(zé)帶的是95后的小周。第一天，他就給小周發(fā)了一大堆文檔："這是我這些年整理的SQL模板和取數(shù)經(jīng)驗(yàn)，你先背熟，有問題隨時(shí)問我。"

他的培養(yǎng)計(jì)劃很簡單：第一周：熟悉工具、學(xué)習(xí)SQL 第二周：練習(xí)常見取數(shù)場景 第三周：獨(dú)立完成簡單需求 一個(gè)月后：可以處理80%的常規(guī)取數(shù)

小周確實(shí)按部就班地學(xué)習(xí)著，但每次遇到新場景，他總是手足無措。"這個(gè)需求用哪個(gè)模板啊?"、"這個(gè)數(shù)據(jù)在哪張表里?"成了他最常問的問題。

而小張帶的實(shí)習(xí)生小吳，經(jīng)歷了完全不同的培養(yǎng)過程。

第一天，小張就帶著小吳去喝咖啡："先別急著學(xué)技術(shù)，咱們聊聊你對數(shù)據(jù)分析的理解。"

在交談中，小張發(fā)現(xiàn)小吳雖然技術(shù)基礎(chǔ)不錯(cuò)，但對業(yè)務(wù)理解幾乎為零。他立即調(diào)整了培養(yǎng)計(jì)劃：

第一周，帶著小吳走訪各個(gè)業(yè)務(wù)部門。"今天上午我們?nèi)ギa(chǎn)品部，下午去運(yùn)營部，明天..." "為什么要這么安排?"小吳問。"因?yàn)閿?shù)據(jù)是業(yè)務(wù)的影子，不了解業(yè)務(wù)，再厲害的技術(shù)也是空中樓閣。"

第二周，讓小吳畫數(shù)據(jù)地圖。"把你見到的每個(gè)業(yè)務(wù)場景，對應(yīng)的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)，都畫出來。" "這么多內(nèi)容，要畫多久?" "不急，這會(huì)是你最重要的學(xué)習(xí)資產(chǎn)。"

第三周，才開始真正的取數(shù)訓(xùn)練。但方式也很特別："每個(gè)需求，你都要先問三個(gè)問題：為什么要這個(gè)數(shù)據(jù)?準(zhǔn)確的定義是什么?要用來做什么決策?" "問這么多，業(yè)務(wù)會(huì)不會(huì)覺得我太啰嗦?" "恰恰相反，這樣會(huì)讓他們覺得你真正在幫他們思考問題。"

一個(gè)月后，兩個(gè)新人的差距開始顯現(xiàn)：小周可以熟練完成各種取數(shù)需求，但經(jīng)常被業(yè)務(wù)打回來："這個(gè)口徑不對"、"這不是我想要的維度"... 而小吳雖然寫SQL的速度還不如小周快，但他提供的分析常常得到業(yè)務(wù)部門的好評："這些洞察真的幫我們發(fā)現(xiàn)了問題"、"思路比數(shù)據(jù)更有價(jià)值"...

有一次，產(chǎn)品部門需要分析一個(gè)新功能的表現(xiàn)。小周立刻使用了"產(chǎn)品分析模板"，生成了一份標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表：DAU、使用時(shí)長、點(diǎn)擊率... 小吳則先約了產(chǎn)品經(jīng)理聊了半小時(shí)，然后設(shè)計(jì)了一個(gè)全新的分析方案，不僅包含常規(guī)指標(biāo)，還結(jié)合了用戶反饋、渠道分布、轉(zhuǎn)化路徑等多個(gè)維度。

"這就是差距。"我在晨會(huì)上說，"一個(gè)是完成任務(wù)，一個(gè)是解決問題;一個(gè)是數(shù)據(jù)工具，一個(gè)是業(yè)務(wù)伙伴。"

第六章：命運(yùn)的分岔

時(shí)間來到2023年年底，三次晉升評審的失敗讓老王終于坐不住了。

"我哪里做得不夠好?"他在午夜找我聊天，"我的SQL熟練度在團(tuán)隊(duì)是最高的，響應(yīng)速度也是最快的，每個(gè)季度處理的需求量都是最多的..."

我沉默了一會(huì)，反問他："這些年，你見證了多少個(gè)業(yè)務(wù)決策的制定?參與了多少個(gè)問題的解決?推動(dòng)了多少個(gè)改進(jìn)的落地?"

他愣住了。

我繼續(xù)說："你還記得當(dāng)年你和小張剛來時(shí)的第一個(gè)需求嗎?他問的那些問題，你現(xiàn)在能問出來嗎?"

老王低下了頭。是的，六年過去了，他確實(shí)變得更"專業(yè)"了 - SQL寫得更快、模板更全面、經(jīng)驗(yàn)更豐富。但他始終沒有跳出"取數(shù)"這個(gè)框框。

而小張?jiān)缫呀?jīng)不再局限于"取數(shù)"，他在用數(shù)據(jù)解決實(shí)際的業(yè)務(wù)問題，在建設(shè)影響未來的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施，在培養(yǎng)新一代的數(shù)據(jù)人才。

"其實(shí)從第一天起，你們就選擇了不同的道路。"我說，"你選擇了精進(jìn)技能，他選擇了解決問題;你專注于'如何取數(shù)'，他思考'為什么取數(shù)';你把數(shù)據(jù)當(dāng)作工具，他把數(shù)據(jù)當(dāng)作橋梁。"

終章：新的起點(diǎn)

第二天一早，老王破天荒地主動(dòng)約了產(chǎn)品部門開會(huì)。"我想了解下你們現(xiàn)在遇到的主要問題..."他的聲音有些不自然。產(chǎn)品經(jīng)理驚訝地看了他一眼："哦?以前都是我們找你要數(shù)據(jù)的..."

這是一個(gè)新的開始。

也許，取數(shù)工作本身并不能決定一個(gè)人的成長上限。關(guān)鍵在于，你是把它當(dāng)作一個(gè)終點(diǎn)，還是一個(gè)起點(diǎn);你是滿足于完成任務(wù)，還是執(zhí)著于解決問題;你是止步于數(shù)據(jù)本身，還是追求數(shù)據(jù)背后的價(jià)值。

正如小張經(jīng)常對團(tuán)隊(duì)說的："數(shù)據(jù)分析不是一個(gè)技術(shù)崗位，而是一個(gè)業(yè)務(wù)崗位;不是一個(gè)工具人，而是一個(gè)思考者;不是一個(gè)執(zhí)行者，而是一個(gè)創(chuàng)造者。"