徐雷認為，這個時代的變化非?？欤覀冎挥谐蔀樽兓呐笥?，才能做得更好、走得更遠。而企業(yè)要學會用互聯(lián)網(wǎng)化的組織架構(gòu)和組織能力去運行公司。
“‘互聯(lián)網(wǎng)思維’是個偽命題。無論是傳統(tǒng)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，更多要關注的是組織架構(gòu)和組織能力是不是互聯(lián)網(wǎng)化。”12月6日，在由《中國企業(yè)家》雜志社主辦的2020(第十九屆)中國企業(yè)領袖年會上，京東零售CEO徐雷在題為《在變化的世界里，成為變化的朋友》的開幕主題演講中表示。
徐雷談到，在面對變化莫測的市場環(huán)境、95后等對品牌忠誠度極低的消費人群時，要想保持敏銳的警覺性，一方面要對消費者保持足夠的敬畏心，另一方面則要學會“用互聯(lián)網(wǎng)化的組織架構(gòu)和組織能力去運行公司”。
在負責京東零售兩年多的時間里，徐雷做出的成績有目共睹。京東股價距低位已上漲了4倍多，并實現(xiàn)了大規(guī)模盈利。京東是如何做到的?
在經(jīng)營理念上，徐雷牽頭制定了京東零售“以信賴為基礎、以客戶為中心的價值創(chuàng)造”的經(jīng)營理念;在組織創(chuàng)新上，京東零售建設起了大中臺，逐步完善采銷供應鏈、業(yè)務、技術和數(shù)據(jù)四大中臺的模型搭建及能力沉淀，并以大中臺建設為引擎，夯實了積木化、組件化的前中后臺組織架構(gòu)，從而打破了部門墻，在制度層面統(tǒng)一決策步調(diào)，保障了京東眾多前端作戰(zhàn)部門進行快速地迭代創(chuàng)新。
如何應對不確定性，避免組織僵化，提升創(chuàng)新速度，降低公司內(nèi)部的摩擦成本?
徐雷認為，企業(yè)需要建設起互聯(lián)網(wǎng)化的組織能力，以及前、中、后臺的組織架構(gòu)。前臺保證小而美、相對閉環(huán)的快速反應，將大量能力沉淀在中臺部門。
“這種組織架構(gòu)是一個強調(diào)合作關系的理念——好的合作關系是無縫對接的、低成本的、相輔相成的;不好的合作關系就會內(nèi)部各行其事?？偠灾@個時代的變化非?？?，我們只有成為變化的朋友，才能做得更好、走得更遠。”徐雷說。
以下為徐雷的現(xiàn)場演講實錄，有刪節(jié)：
不知在座的朋友們把京東看成一家什么性質(zhì)的公司。很多人會說，京東是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，或者一家零售公司，或者一家物流公司。京東總跟大家解釋，我們的定位是一家以供應鏈為基礎的技術與服務公司。
所以，我們不是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，或者虛擬的公司。京東上一個季度的財報顯示，我們擁有32萬名員工。全世界超過32萬人的互聯(lián)網(wǎng)公司，除了亞馬遜，不知會有幾家。
京東在全國的幾百個庫房中，在庫管理500多萬個SKU，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是34天。外行看熱鬧，內(nèi)行看門道。當你看到這兩個數(shù)字時，你應該明白這代表著世界級的供應鏈管理水平。而我負責的京東零售，在過往的17年里，在用戶體驗保障上投入了超過150億元，才能收獲用戶的高口碑。
今天，我想跟大家分享兩個觀點。第一個觀點是：顛覆你的可能是你想象不到的玩家。我特別認同一個說法：“只有時代的企業(yè)”，我也特別認同我在2019年夏天反復聽的一首歌中的歌詞：“一代人終將老去，但總有人正年輕”。
我們的論壇辦了這么多年，很多企業(yè)家一直在通過努力，把經(jīng)營理念向社會傳播。但有些企業(yè)家可能參加了一屆就不再參加了，可能是這個企業(yè)或者這個行業(yè)本身發(fā)生了一些變化。
前段時間聽了一個相聲，說兩個人在開車，開著開著車掉水里了，撞死了一條魚。這條魚可能想到會被漁夫捕撈，可能想到以后會被大魚吃掉，會想到生老病死，但是永遠想不到它會被一輛車撞死。就像你永遠想象不到顛覆一個企業(yè)、一個行業(yè)的究竟是誰，因為顛覆你的可能是你從未關注的另外一個新興的行業(yè)。
如果你看過《三體》小說，里面有一句話是，“消滅你，但與你無關”。這個世界上經(jīng)常會有很多不按套路出牌的方式，往往顛覆者都是不太講“武德”的。
講兩個大家熟知的例子，一個是數(shù)碼相機行業(yè)。數(shù)碼相機今天還存在，但慢慢沒落的原因是因為智能手機。并不是數(shù)碼相機產(chǎn)品本身做得不好，今天打開京東APP搜索在銷的數(shù)碼相機，可能會顛覆你們過去對數(shù)碼相機的認知，但你很可能也不會再買了。另外一個是方便面的沒落。不是因為方便面做得不好，而是因為它被外賣行業(yè)取代了。
所以大家需要關注的不僅僅是當下，也不僅僅是你所處的行業(yè)。成功的企業(yè)家往往會有慣性，他只關注自己所認定的行業(yè)或者賽道，但這個時代顛覆你的可能是其他的賽道和行業(yè)。
那么，我們應該關注的是什么?我認為要關注的是消費者。關注他們的消費習慣、消費需求、消費環(huán)境發(fā)生了什么樣的變化。以及從跨行業(yè)，或者更大的視角看世界發(fā)生了怎樣的變化，我們才能夠保證警覺性，以及抓住變化本身。
我們關注到了現(xiàn)在的消費者有什么樣的變化?舉兩個例子，不知道大家是否了解95后是什么樣子的。他們有一個特別有意思的現(xiàn)象，在過去5年就開始出現(xiàn)了，那就是他們對品牌的忠誠度是極其低的。
這個觀點3年前我就與同事分享過。除非這個品牌本身就是品類的代名詞，不然95后的消費者經(jīng)常會嘗試一些新的品牌，切換速度非?？?。所以大家會發(fā)現(xiàn)，這幾年在中國以及國外出現(xiàn)了很多所謂的“網(wǎng)紅品牌”。而大家不用去糾結(jié)這些品牌本身是不是會成為百年品牌、百年老店，這是第一個變化。
第二個變化，我們發(fā)現(xiàn)95后的消費者是極具個性的。尤其在中國，他們有自己非常獨特的判斷或者選擇，有非常強的孤獨感，這些年輕人的孤獨感，比七八十年代的人要強很多。他們會形成很多自己非常小的圈層，而這些圈層就會產(chǎn)生出各種各樣的偏好，進而創(chuàng)造出非常非常多的細分市場，衍生出非常多的新品牌、新機會。
這給傳統(tǒng)企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，所有的企業(yè)都帶來了非常大的挑戰(zhàn)。這些消費者的需求本身、注意力發(fā)生了改變，企業(yè)跟消費者的溝通方式也發(fā)生了極大的變化。所以說，大家對消費者的關注要有敬畏心，當行業(yè)趨勢發(fā)生了變化，我們要有敏銳的洞察力，避免被溫水煮青蛙。
回到京東，我們用自己的模式和能力替代了上一代的零售類型。雖然我們不能解決所有的問題，但我們是從不斷滿足消費者的需求和認可中成長起來的。我們對消費者的新變化和需求非常敏銳和警覺。如果對這些不做關注、不做改變，我們大家有可能明天就會被時代所拋棄，時代連聲再見都不會跟你說。
我要分享的第二個觀點是：“用互聯(lián)網(wǎng)化的組織架構(gòu)和組織能力去運行公司”。這個觀點我在6年前就分享過，那時行業(yè)內(nèi)有一個非常大的討論，大家經(jīng)常用的詞叫做“互聯(lián)網(wǎng)思維”。
那時，我被當做是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的代表，但我特別反對“互聯(lián)網(wǎng)思維”這個詞，我覺得這是個偽命題。當時，我認為無論是傳統(tǒng)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，更多要關注的是互聯(lián)網(wǎng)的組織架構(gòu)——即你的組織能力是不是互聯(lián)網(wǎng)化。
我認為，在互聯(lián)網(wǎng)的時代，不管是移動互聯(lián)網(wǎng)還是更早的PC互聯(lián)網(wǎng)，成功的企業(yè)非常重要的標志就是應該用互聯(lián)網(wǎng)化的組織架構(gòu)和組織運營能力去運行一家公司。
6年前，我的兩個孩子還很小，他們經(jīng)常玩樂高。我仔細觀察樂高，后來在參加達沃斯論壇的時候和樂高全球CEO還有過兩次會晤。樂高特別有意思，它最基礎的是那些大大小小的部件，這個部件是有一定數(shù)量的，但是通過它的組合可以創(chuàng)造出幾大系列，每年推出許多SKU，還包括限量款。
樂高給我的啟發(fā)就是，一個公司的組織架構(gòu)能不能互聯(lián)網(wǎng)化?能不能通過把你的能力沉淀下來以后，變成一個相對標準化的、可以做自由排列的組合，去面對這個市場。
回到企業(yè)本身，現(xiàn)在的市場環(huán)境中存在著大量的不確定性，有大量新的看見的、看不見的、不講“武德”的、跨界過來的競爭對手，企業(yè)需要做出大量的創(chuàng)新和更多的變化。
如果采用傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，很多企業(yè)家還是用傳統(tǒng)的組織方式去運行企業(yè)、面對競爭的時候，你的創(chuàng)新速度會非常慢，你的整個組織結(jié)構(gòu)是僵化的。在做新業(yè)務的時候，你的決策周期會變長，讓公司內(nèi)部的摩擦成本極高。
電影中經(jīng)常出現(xiàn)老板拍桌子的片段。以前，老板拍桌子可以管半年、一年，現(xiàn)在95后的年輕人，老板拍桌子只能管一個禮拜、一天，如果一些老板還只拍桌子也不給錢、不給資源，我估計不會有什么好的效果。
當下要做到快速反應，我認為應該建設起企業(yè)前、中、后臺的組織架構(gòu)。前臺保證的是小而美、相對閉環(huán)的快速反應。企業(yè)大量的能力要沉淀在中臺部門，這個中臺不是特指互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的技術數(shù)據(jù)中臺，這個中臺也要包括業(yè)務中臺。
只有這樣，才能做到快速、高效地反應，做到比較低的試錯成本。這種組織架構(gòu)是一個強調(diào)合作關系的理念——好的合作關系是無縫對接的、低成本的、相輔相成的;不好的合作關系就會內(nèi)部各行其事。
所以企業(yè)的組織方式需要做很多相應的調(diào)整，包括績效考核的標準、人才的標準、數(shù)據(jù)的沉淀、中臺能力的打造。好的中臺是可合、可分、可成長的中臺，幫我們有效地降低創(chuàng)新的難度和成本，提高創(chuàng)新的速度和效率，實現(xiàn)求新、求變、求快。
總而言之，這個時代的變化非?？?，我們只有成為變化的朋友，才能做得更好、走得更遠。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
分享到微信 ×
打開微信，點擊底部的“發(fā)現(xiàn)”，
使用“掃一掃”即可將網(wǎng)頁分享至朋友圈。