就在國慶節(jié)前，阿里云智能事業(yè)群發(fā)布公告，公布最新的“云釘一體”戰(zhàn)略，宣布將釘釘升級為大釘釘事業(yè)部，以及新成立智能協(xié)同與視頻云事業(yè)部等。
盡管外界對此有各種各樣的解讀，但一個不可回避的問題是變現(xiàn);而變現(xiàn)背后還有一個更深層問題——商業(yè)模式。
以阿里的實力，釘釘五年乃至十年不變現(xiàn)都沒有問題;有問題的是商業(yè)模式遲遲沒有明確。這讓高層直接看到五年、十年后的釘釘，變陣恐怕是遲早的事，且越早越好。
對于釘釘來說，這也是一條不錯的回歸之路：把不賺錢的業(yè)務與賺錢業(yè)務摻在一起，將應用(SaaS)與云(PaaS、IaaS)組合起來，以圖新發(fā)展。小公司做 SaaS，如果走不通就直接關門;大公司則不會這樣認為，即使關上這道門，也能再打開一扇窗。
但是，公司與個人一樣，原有的成功經驗很容易變成未來的阻礙?；ヂ?lián)網公司所固有的商業(yè)邏輯，與 SaaS 的商業(yè)模式之間存在巨大沖突。
所以，互聯(lián)網大公司做 SaaS，比普通 SaaS 創(chuàng)業(yè)公司更難成功。
01
SaaS 的商業(yè)模式
所謂的“變現(xiàn)”，其實是商業(yè)模式中的盈利模式得以成功實現(xiàn)。
談 To C 項目必談商業(yè)模式，奇怪的是 To B SaaS 的商業(yè)模式卻被常常忽略;其實，SaaS 的商業(yè)模式比 To C 的商業(yè)模式要復雜得多，也重要得多。因為整盤生意都是建立在一個可行的商業(yè)模式基礎上。
SaaS 的商業(yè)模式有四個構成要素：
1. 客戶價值主張
成功的 SaaS 公司都能找到某種為客戶創(chuàng)造價值的方法，即幫助客戶達成業(yè)務目標的方法論和解決方案?？蛻魳I(yè)務目標的重要性越高，而客戶對現(xiàn)有方案的滿意度越低，你的客戶價值主張就越是卓越。
說得直白一點，必須要拿出客戶愿意掏錢購買你的 SaaS 的理由。
2. 贏利模式
贏利模式是對公司如何既為客戶提供價值，又為自己創(chuàng)造價值的詳細計劃。也就是量化的財務計算，包括：SaaS 的收益模式、成本結構、利潤模式等計算。
需要說明白從哪里取得收入，成本有哪些，利潤有多少。如果紙面上都沒想通，實際也不可能實現(xiàn)規(guī)?；儸F(xiàn)。
3. 關鍵資源
關鍵資源是指：關鍵崗位、技術路線、SaaS 產品、服務模式和品牌等資源。大廠雖然資源豐富，但是并非所有的資源都是關鍵資源;只有在 SaaS 領域創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的資源才能叫關鍵資源。
這也解釋了為什么擁有資源的大廠在 SaaS 領域不一定領先的主要原因。
4. 關鍵流程
成功的 SaaS 公司都有一套 SaaS 專有的運營流程、管理流程、經營理念和方法，以確保其價值傳遞方式具備可重復性和擴展性。
這與 To C 的流量生意的流程差別甚遠。
總結一下商業(yè)模式：
客戶價值主張明確了客戶價值;
贏利模式明確了公司價值;
關鍵資源描述了如何實現(xiàn)客戶價值;
關鍵流程則描述了如何實現(xiàn)公司價值。
02
互聯(lián)網公司做 SaaS 難在哪里
以 SaaS 商業(yè)模式為框架，很容易看到互聯(lián)網公司做法與 SaaS 商業(yè)模式的沖突。
價值主張
有人曾經調侃到，說互聯(lián)網大廠的 SaaS 很容易識別，大多是一些協(xié)同辦公平臺等一些通用類的工具。這不奇怪，站得太高，就很難發(fā)現(xiàn)企服領域有價值的深入細分業(yè)務。
從客戶價值主張角度評價，這些服務比較膚淺、模糊和寬泛;對客戶業(yè)務目標達成，并沒有太大幫助。對于成百上千個行業(yè)或業(yè)態(tài)，通用，不存在的。
企業(yè)服務領域很寬，SaaS 也遠不止是協(xié)同辦公這點東西。試圖用“一站式服務”覆蓋全國企業(yè)，本身就是價值思考的一種懶惰行為。
實際上，即使在國外 SaaS 領域，也很難找到這種萬能型 SaaS 的成功先例，因為不符合需求規(guī)律。
歸根結底，變現(xiàn)的根本是價值變現(xiàn)。
流量思維
變現(xiàn)的根本是價值變現(xiàn)?互聯(lián)網巨頭一般不會信這個邪;因為它們有一個屢試不爽的商業(yè)利器——流量。沒有什么是流量搞不定的，包括 SaaS。
互聯(lián)網巨頭基本都是從 To C 起家，而 To C 的成功靠的是流量。流量思維基于一種轉化假設：即客戶轉化率是天然存在的，只要有足夠的流量，就能獲得購買客戶。
這種假設在消費領域是 work 的，它之所以成立，是因為消費群體的需求的多樣性;東西再不靠譜，總有人有這種偏好，總有人會感性地購買。
而在 To B 領域，首先，企業(yè)客戶采購都是有業(yè)務目的的、群體性的和理性的。其次，SaaS 的專業(yè)化營銷并不能依靠轉化(轉化率的作用只是為了統(tǒng)計)，所以流量對 To B 的作用也就非常有限。
最后，從流量到變現(xiàn)，不是一條必然的通路，從流量頂多能走到注冊;而公司一旦將注冊定為績效目標，就不會有人再想變現(xiàn)的事了。
實際上，很多互聯(lián)網公司都已經走到了這步：手里大把的注冊用戶，少的也有幾百萬，多的千萬甚至上億。按照固有的 To C 流量思維，變現(xiàn)只是水到渠成的事;沒想到這“最后一步”怎么也跨不過去。
正是流量思維把事情搞反了：應該先設計變現(xiàn)的方法和路徑，也就是價值主張和盈利模式，然后通過組織去實現(xiàn)。
流量思維不適合 SaaS 公司，這個道理簡單明白;但讓互聯(lián)網人放棄流量思維這件事太難了。
單邊增長
無論是 To B 還是 To C，增長都是一個高頻詞。對于大公司來說，沒有高速增長，不但很沒面子，也不好跟投資人交待和通過績效考核;所以增長就成了 SaaS 公司追逐的唯一目標。
在談增長之前，需要先搞清楚SaaS 公司究竟要增長什么，增長的邏輯又是什么?
增長本身有兩個關鍵指標：一個是客戶增長，另一個是收入增長，沒有其它了。按照 SaaS 的盈利模式，二者的關系是：收入=新客收入+留存收入
實際情況是，SaaS 的所謂高速增長，很多公司是在拿用戶數(shù)說事，也就是只有客戶數(shù)的單邊增長。但因為免費的關系，增長的是用戶而不是客戶，所以這種增長不會關聯(lián)收入。
單邊增長不但不會促進變現(xiàn)，還會帶來相當大服務成本。有人測算過：服務 100 萬用戶的 SaaS 公司，達到最低服務水準，也需要一萬人的服務中心;要是真實打實干，地主家很快也會沒有余糧的。
單邊增長，實際上是因為缺乏 SaaS 的客戶運營過程，沒有實現(xiàn)盈利模式。
濫用免費
在國內這樣一個特殊的企業(yè)服務環(huán)境下，特別是對于中小企業(yè)群體，SaaS 的免費不但有用，而且還是必需。
首先，免費本身不是目的，而利用免費播種和養(yǎng)成客戶，最后收費和續(xù)費才是目的。
其次，免費是需要管理到每個用戶，并且必須總量占比控制，所以免費必須付出較高成本(CAC 是包括免費獲客成本的)，才可能達到預期目的。
最后，對免費工作的考核，不是免了多少用戶，而是通過免費獲得多少客戶，降低 CAC;免費并沒有脫離盈利模式的計算框架。
一些公司為了提高用戶數(shù)增長數(shù)據(jù)，把免費當成唯一手段;更離譜的是把免費注冊用戶數(shù)當成考核指標。幾乎可以肯定，這樣拉來的注冊用戶，變成付費客戶的概率可以忽略不計。
需要提醒的是，免費不是免責。隨著中國信息服務法律制度的建立和完善，免費用戶的服務協(xié)議同樣具有法律效力。
濫用免費發(fā)展用戶，很可能在不知不覺間，給公司建了一個危險的堰塞湖。
03
SaaS 生態(tài)
在歐美基于互聯(lián)網的服務市場，To B 與 To C 幾乎是平分天下;而在國內，基于 SaaS 的企業(yè)服務市場才剛剛開始。與龐大的潛在企服市場相比，SaaS 公司的數(shù)量還遠遠不夠，互聯(lián)網大公司提供企業(yè)服務能力不可小視。
但是，在企業(yè)服務的具體領域，大公司并沒有比小公司有明顯的優(yōu)勢;恰恰相反，它們自認為的某些優(yōu)勢，正是在 To B 領域制約它們發(fā)展的阻力。
國內 SaaS 最終能夠發(fā)展成為主要信息服務方式，必定離不開 SaaS 生態(tài);而在 SaaS 生態(tài)內部，應用和服務是分離的。互聯(lián)網大公司和云服務提供商，是建設 SaaS 生態(tài)不可或缺的服務提供者。
回到釘釘變陣的正題上，原因不言自明。
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