教育界有句口頭禪：思想決定行為，行為決定習(xí)慣，習(xí)慣決定性格，性格決定命運(yùn)。這句話把個(gè)人發(fā)展由因到果的演變路徑，把事物變化中表象與本質(zhì)之間的聯(lián)系，做了精煉的概括。實(shí)際上，在數(shù)字化工作中，這個(gè)規(guī)律同樣存在，并隱晦地點(diǎn)明了我們大家在數(shù)字化工作中的盲點(diǎn)和誤區(qū)。
數(shù)字化工作的盲點(diǎn)
數(shù)字化工作的最大盲點(diǎn)是只看到問題的表象，而沒有看到表象背后的本質(zhì)。在開發(fā)和實(shí)施某個(gè)IT系統(tǒng)時(shí)，我們常常會(huì)做業(yè)務(wù)需求調(diào)研。只要調(diào)研的對(duì)象是人，他(她)所反饋的肯定是站在自己立場上，表達(dá)一些短期和局部的痛點(diǎn)或期望，這些期望是否對(duì)全公司有價(jià)值，是否有可落地性，是否被問題的全部干系人所接受，我們則很少去做系統(tǒng)化考量。這種做法的大概率結(jié)果是，功能開發(fā)和實(shí)施了很多，卻沒人去用，或是反而讓業(yè)務(wù)越來越亂。
業(yè)務(wù)人員本身就經(jīng)常犯以偏概全，倒果為因的錯(cuò)誤，如果我們只是簡單地按照業(yè)務(wù)人員的需求去做，數(shù)字化工作往往很難見效。我們都知道，在廣大制造型企業(yè)中，產(chǎn)品的成本和質(zhì)量的80%以上由產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)環(huán)節(jié)所決定，面向訂單設(shè)計(jì)的生產(chǎn)模式中設(shè)計(jì)人員通常只考慮盡快完成圖紙?jiān)O(shè)計(jì)而不考慮零部件的復(fù)用和外協(xié)配套能否按時(shí)按質(zhì)供應(yīng)，銷售人員接單時(shí)很少考慮訂單能否按時(shí)交付，生產(chǎn)線插單情況頻頻的本質(zhì)是沒有一體化的產(chǎn)銷平衡機(jī)制，生產(chǎn)線停工缺料的根本原因是計(jì)劃管理混亂，ERP系統(tǒng)中的COGI記錄是因?yàn)锽OM表不準(zhǔn)或庫存記賬不及時(shí)所導(dǎo)致，等等。上述問題如果不從源頭去解決，不從整體去著手，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，IT系統(tǒng)能用好，能用出效益來才怪呢!
人們常常贊賞那些“救火”的英雄，卻很少有人知道那些能夠預(yù)防“火災(zāi)”發(fā)生的幕后。
數(shù)字化工作的誤區(qū)
數(shù)字化工作的最大誤區(qū)，總是以為僅憑IT技術(shù)就能解決管理上的問題。
我們都知道，一個(gè)運(yùn)營體系通常是三類要素：流程與作業(yè)、人員與組織，以及技術(shù)與工具的融合體。如果某個(gè)企業(yè)或某個(gè)業(yè)務(wù)，她的業(yè)務(wù)流程和作業(yè)要求不明確，流程和作業(yè)中人員的組織和職責(zé)不清晰，或者相關(guān)人員根本就不具備相應(yīng)的能力要求(勝任力)，指望簡單地開發(fā)或?qū)嵤┮粋€(gè)IT系統(tǒng)就能解決問題，其結(jié)果往往是百發(fā)而難中其一。
一個(gè)企業(yè)期望實(shí)施一個(gè)IT系統(tǒng)去解決業(yè)務(wù)中存在的問題，這些問題往往是老大難問題，往往是系統(tǒng)性的問題。如果企業(yè)不首先從流程優(yōu)化和組織變革的角度去切入，不是以客戶為中心，端到端地去審視和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，不是從組織落實(shí)、崗位明確、職責(zé)清晰、能力夠用、考核有效的角度去變革和完善，只是簡單地實(shí)施和應(yīng)用IT系統(tǒng)，不僅應(yīng)用效果不會(huì)理想，IT團(tuán)隊(duì)也很難擺脫“替罪羊”的命運(yùn)。
責(zé)人易，責(zé)己難。很多企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們一方面要求數(shù)字化工作者要有藥到病除的功力，一方面要求數(shù)字化工作者把業(yè)務(wù)部門當(dāng)“上帝”;可是，很少有“信徒”能夠或是敢給“上帝”看病。
作為企業(yè)中的“弱勢群體”，當(dāng)代的“董存瑞”，數(shù)字化工作者們，準(zhǔn)備好了嗎?
回過頭，我們?cè)賮砜?a href=http://www.90chu.com/index.php?m=content&c=index&a=infolist&typeid=1&siteid=1&type=keyword&serachType=2&key=%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96 style='color:#57A306' target='_blank'>數(shù)字化工作，尤其是產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域的數(shù)字化建設(shè)。之所以看產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域的數(shù)字化建設(shè)，一者是產(chǎn)品開發(fā)的競爭力80%以上決定了制造企業(yè)的整體競爭力;二者是產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域的數(shù)字化工作最難做(最容易的是營銷領(lǐng)域，其次是制造和供應(yīng)鏈領(lǐng)域，其中的具體原因筆者將另文做詳細(xì)說明);三者是產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域最需要，也只能通過數(shù)字化才能把自身改進(jìn)和完善。寫到這里，筆者不由得要感慨一下PDM的坎坷命運(yùn)。
作為一種管理策略和解決方案，PDM(Product Data Management，產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理)自提出以來，已經(jīng)有30多年的歷史。有心的人可以找一些上世紀(jì)末的PDM科普文章或書籍來看，里面對(duì)制造型企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域所存在的問題及其解決辦法做了非常全面而系統(tǒng)的闡述，可謂是情唯切，意唯深，恨不得把PDM送到企業(yè)的嘴巴里。30多年過去了，中國的市場環(huán)境早已從賣方市場全面轉(zhuǎn)向買方市場，大規(guī)模定制也喊了近20年，讓業(yè)內(nèi)人士覺得非常痛心的是，大多數(shù)中國制造型企業(yè)的PDM應(yīng)用水平仍然還停留在20年，乃至30年前，在過去的20~30年中，硬是沒有取得明顯的進(jìn)步。
從PDM的實(shí)施范圍看，有所謂的“三板斧”、“五板斧”的說法。所謂的“三板斧”，就是PDM實(shí)施中的圖文檔管理、文件和數(shù)據(jù)簽審、BOM管理。所謂的“五板斧”，是在“三板斧”的基礎(chǔ)上，再加上變更管理和配置管理。從制造型企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和PDM應(yīng)用現(xiàn)狀看，做到了“三板斧”的不會(huì)超過20%，做到了“五板斧”的企業(yè)不會(huì)超過5%。由此可見，企業(yè)中PDM實(shí)施應(yīng)用之難。按筆者的理解，其難不是難在數(shù)字化技術(shù)上，不是難在PDM系統(tǒng)的功能不強(qiáng)上，根本上還是產(chǎn)品開發(fā)的業(yè)務(wù)管理難，即企業(yè)中的產(chǎn)品研發(fā)如何能夠做到流程化、結(jié)構(gòu)化、協(xié)同化和集成化。
如果按本文開頭，教育界那句口頭禪的說法，制造型企業(yè)PDM實(shí)施應(yīng)用之難，難在產(chǎn)品開發(fā)的業(yè)務(wù)管理，而產(chǎn)品開發(fā)管理的問題則要從源頭，即產(chǎn)品開發(fā)的思想和理念上去找原因;那么，它首先是文化和思想的問題，其次是行為和習(xí)慣的問題，最后才PDM技術(shù)或系統(tǒng)應(yīng)用實(shí)施的問題。本文中，筆者還是想不厭其煩地用下圖來概括PDM的實(shí)施應(yīng)用背后的新產(chǎn)品開發(fā)理念和改進(jìn)路徑，主要內(nèi)容包括結(jié)果(目標(biāo))導(dǎo)向、理念支撐和模式塑造。
目標(biāo)導(dǎo)向
制造型企業(yè)中產(chǎn)品開發(fā)的管理目標(biāo)是什么?簡單來說就是三個(gè)詞：TCQ(時(shí)間、成本和質(zhì)量)。
時(shí)間方面包括三個(gè)最：新產(chǎn)品上市時(shí)間(Time to Market)最短，新產(chǎn)品達(dá)產(chǎn)時(shí)間(Time to Volume)最短，以及訂單交付周期(Time to Delivery)最短。有讀者可能會(huì)問，新產(chǎn)品達(dá)產(chǎn)時(shí)間最短不是工程、采購和生產(chǎn)部門的事嗎?訂單交付周期最短不是銷售、采購和生產(chǎn)部門的事嗎?如果新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，產(chǎn)品開發(fā)部門不考慮產(chǎn)品的可制造性，不著力提高零部件的復(fù)用率，想要下游部門實(shí)現(xiàn)上述三個(gè)方面的時(shí)間最短是非常困難的。
成本方面主要指總擁有成本(Total Cost of Ownership)最低。新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，產(chǎn)品開發(fā)人員不能只顧自己的方便和省事，不能只考慮怎么能盡快完成圖紙?jiān)O(shè)計(jì)就怎么來，還要通盤考慮零部件的采購成本、產(chǎn)品的制造成本、產(chǎn)品的使用和維護(hù)成本，等等。如果產(chǎn)品開發(fā)人員沒有充分落實(shí)總擁有成本最低的管理要求，采購和生產(chǎn)等部門的人員就是做死了，也不可能構(gòu)建產(chǎn)品在市場上的成本競爭力。
質(zhì)量方面包括產(chǎn)品的實(shí)物質(zhì)量和感知質(zhì)量，尤其要落實(shí)客戶感知價(jià)值(Perceived Value)的理念。一個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量好不好，企業(yè)自己說的不算，只有客戶說它好才是真的好。通常，客戶不具備專業(yè)人員的評(píng)價(jià)方法和判斷能力，他(她)們往往是通過自己的主觀或感知，對(duì)產(chǎn)品的好壞和質(zhì)量的高低做主觀判斷。換句話說，開發(fā)人員在做產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)時(shí)，產(chǎn)品的好或質(zhì)量的高，一定要設(shè)計(jì)得讓客戶感知得到，“茶壺里煮餃子”可沒人買單。
理念支撐
要想實(shí)現(xiàn)上文講的產(chǎn)品開發(fā)的TCQ最優(yōu)，首先需要產(chǎn)品開發(fā)人員進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)理念上的轉(zhuǎn)變，即牢牢樹立“面向下游開發(fā)”、“模塊化架構(gòu)”、“并行工程”、“跨專業(yè)的組織和協(xié)同”的產(chǎn)品開發(fā)理念。只有在文化和思想上想通了，將這些理念念茲在茲，才有可能做出更合理的產(chǎn)品開發(fā)行為。
“面向下游開發(fā)”包括“面向制造的設(shè)計(jì)(Design for Manufacturing，DFM)”、“面向裝配的設(shè)計(jì)(Design for Assembly，DFA)”、“面向服務(wù)的設(shè)計(jì)(Design for Service，DFS)”，等等;就是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)時(shí)，除了考慮設(shè)計(jì)開發(fā)方面的便利性和合理性，還要考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)要便于制造，便于售后保養(yǎng)和服務(wù)。
“模塊化架構(gòu)”是在盡可能滿足客戶個(gè)性化需求的前提下，通過模塊化的產(chǎn)品架構(gòu)，充分提高不同變型產(chǎn)品之間的零部件復(fù)用率，以減少零部件總數(shù)量，從而獲得成本、質(zhì)量等方面的規(guī)?；?yīng)。“模塊化架構(gòu)”是實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制的基本前提。筆者在實(shí)際工作中發(fā)現(xiàn)，很多制造型企業(yè)，年產(chǎn)值才10幾個(gè)億，零部件數(shù)量卻超過上萬個(gè)，產(chǎn)品BOM數(shù)幾千個(gè)，顯然沒有落實(shí)“模塊化架構(gòu)”和模塊化產(chǎn)品開發(fā)的理念，企業(yè)又怎能在成本、質(zhì)量和交期等方面有競爭力呢?
“并行工程”是減少設(shè)計(jì)變更的有效手段。在“跨專業(yè)組織和協(xié)同”則點(diǎn)明了新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)中的組織形態(tài)和協(xié)同機(jī)制。新產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是產(chǎn)品開發(fā)部門的事，應(yīng)該也必須是全企業(yè)、全產(chǎn)業(yè)鏈的事。不同的專業(yè)，不同的部門，乃至產(chǎn)業(yè)鏈上下游的不同企業(yè)之間，如果要向著一個(gè)共同的目標(biāo)，步調(diào)一致地開展工作，就需要有高超的計(jì)劃管理和協(xié)同機(jī)制。任務(wù)明確的跨專業(yè)項(xiàng)目管理是新產(chǎn)品開發(fā)的基本組織形態(tài)，但僅有這個(gè)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還應(yīng)包括計(jì)劃和任務(wù)調(diào)度、交付物評(píng)審、虛擬協(xié)同空間、作戰(zhàn)室、多樣化溝通方式和渠道等做補(bǔ)充。
“跨專業(yè)組織和協(xié)同”則點(diǎn)明了新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)中的組織形態(tài)和協(xié)同機(jī)制。新產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是產(chǎn)品開發(fā)部門的事，應(yīng)該也必須是全企業(yè)、全產(chǎn)業(yè)鏈的事。不同的專業(yè)，不同的部門，乃至產(chǎn)業(yè)鏈上下游的不同企業(yè)之間，如果要向著一個(gè)共同的目標(biāo)，步調(diào)一致地開展工作，就需要有高超的計(jì)劃管理和協(xié)同機(jī)制。任務(wù)明確的跨專業(yè)項(xiàng)目管理是新產(chǎn)品開發(fā)的基本組織形態(tài)，但僅有這個(gè)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還應(yīng)包括計(jì)劃和任務(wù)調(diào)度、交付物評(píng)審、虛擬協(xié)同空間、作戰(zhàn)室、多樣化溝通方式和渠道等做補(bǔ)充。
行為塑造
在結(jié)果導(dǎo)向和產(chǎn)品開發(fā)理念的引領(lǐng)下，企業(yè)要塑造自己良好的新產(chǎn)品開發(fā)行為和習(xí)慣，沿著標(biāo)準(zhǔn)化à模塊化 à專業(yè)化 à精益化的進(jìn)化路徑，不斷地優(yōu)化和完善新產(chǎn)品開發(fā)模式，最終實(shí)現(xiàn)從必然王國走向自由王國的勝利。
標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品開發(fā)是產(chǎn)品開發(fā)模式發(fā)展的“黃帶”階段。這里的標(biāo)準(zhǔn)化包括概念、數(shù)據(jù)、工具、方法和流程等方面的標(biāo)準(zhǔn)化，具體如文檔模板定義、文檔屬性定義、零件類型定義、零件屬性定義、零件編碼體系、零件列表、產(chǎn)品配置管理、工具列表、工具屬性定義、開發(fā)流程和活動(dòng)定義、文檔和數(shù)據(jù)發(fā)布流程、數(shù)據(jù)接口定義，等等。標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品開發(fā)要求產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的元數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)格式等進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)的規(guī)范、有效和高度共享，并通過清晰的流程和作業(yè)定義，將事務(wù)性產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)規(guī)范化，乃至自動(dòng)化。前文所講的PDM實(shí)施時(shí)的圖文檔管理、文檔和數(shù)據(jù)簽審、BOM管理、變更管理，等等，其實(shí)大都屬于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品開發(fā)的范疇。
模塊化產(chǎn)品開發(fā)是產(chǎn)品開發(fā)模式發(fā)展的“綠帶”階段。模塊化產(chǎn)品開發(fā)以零部件庫、分類與配置管理、超級(jí)BOM、超級(jí)工藝路線等做依托，以在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和定義等方面，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的變形開發(fā)，并盡可能控制零部件數(shù)量，以支持大規(guī)模定制的運(yùn)營模式。前文所講PDM實(shí)施時(shí)的配置管理是模塊化開發(fā)的部分內(nèi)容。模塊化產(chǎn)品開發(fā)是新產(chǎn)品開發(fā)中的“求同存異”，可實(shí)際情況表明，“存易”好做，開發(fā)設(shè)計(jì)人員也喜歡做;“求同”難做，開發(fā)設(shè)計(jì)人員通常不愿意做。
專業(yè)化產(chǎn)品開發(fā)是產(chǎn)品開發(fā)模式發(fā)展的“藍(lán)帶”階段。所謂的專業(yè)化，就是在產(chǎn)品開發(fā)過程中，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、材料選擇、公差選擇、可制造性設(shè)計(jì)、可裝配性設(shè)計(jì)、質(zhì)量保證等方面都能做到最優(yōu)，它本質(zhì)上是知識(shí)管理在產(chǎn)品開發(fā)過程中的深度應(yīng)用。當(dāng)然，產(chǎn)品開發(fā)過程中的知識(shí)管理，可以從簡單的知識(shí)庫建設(shè)開始，然后實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)導(dǎo)航，其高級(jí)階段是專家系統(tǒng)的建立。
精益化產(chǎn)品開發(fā)是產(chǎn)品開發(fā)模式發(fā)展的“紅帶”階段。用精益思想看企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)，對(duì)很多企業(yè)來說，可謂是處處有浪費(fèi)，新產(chǎn)品開發(fā)為精益思想提供了廣闊的舞臺(tái)。前文講過，企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)最需要標(biāo)準(zhǔn)化，可又最難做標(biāo)準(zhǔn)化;同樣，企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)最需要精益，可也最難精益。企業(yè)中的生產(chǎn)環(huán)節(jié)有流水線，有設(shè)備，有廠房，有配送路徑，它們從形體和空間上限制了人們的隨意性;與之不同的是，新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)很多是無形的，它們的產(chǎn)出物也是虛擬的，這就為人們的隨意性和浪費(fèi)留下了很多缺口。精益化產(chǎn)品開發(fā)就是要通過結(jié)構(gòu)化、一體化、集成化的產(chǎn)品和過程定義，減少信息孤島，通過虛擬化產(chǎn)品數(shù)據(jù)的高效應(yīng)用，減少產(chǎn)品開發(fā)過程中時(shí)間、材料、能源等的浪費(fèi)。
有心的讀者可能發(fā)現(xiàn)，上文缺了“黑帶”階段的提法，筆者把它留給創(chuàng)新型產(chǎn)品開發(fā);不過，這一定是建立在上述四個(gè)階段的基礎(chǔ)之上的，它可以作為制造型企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)管理的中長期發(fā)展目標(biāo)。
作為小結(jié)，上文中，我們討論了數(shù)字化工作的盲點(diǎn)和誤區(qū)，也從結(jié)果導(dǎo)向、思想支撐和行為塑造等方面闡述了制造型企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的改進(jìn)路徑和方向。我們發(fā)現(xiàn)，上述盲點(diǎn)、誤區(qū)、改進(jìn)路徑和方向，主要體現(xiàn)在文化、方法或業(yè)務(wù)層面，作為新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)字化技術(shù)支撐，PDM仍不過時(shí)，實(shí)際上是大有可為。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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