談到業(yè)務(wù)流程的梳理、IT信息化，胡總更多是從IT的角度去分析業(yè)務(wù)層次、結(jié)點的做法。我主要從業(yè)務(wù)的角度分析IT怎么跟業(yè)務(wù)掛鉤，怎么支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。
后臺信息化推進管理
大家都知道IBM，PWC都比較偏后臺，而ERP，甚至POS，更多強調(diào)是流程的標準化、統(tǒng)一化、前瞻性、可擴展性，要求的都是后臺層面的東西。首先我們來看供應(yīng)鏈。從商品、計劃、設(shè)計、制造、分析到細節(jié)，這就涉及到面料采購、外工廠、本工廠。我們有自己的加工廠，30%的材料投到我們自己的工廠，70%要做外發(fā)。我們的部分款式屬于買斷的。面料有進口，也有國內(nèi)采購的;成衣也有進口也有國內(nèi)直接買斷采購的，所以大量通關(guān)的業(yè)務(wù)要做QC的面料檢測還有嚴格的庫房管理，然后在整個加工類生產(chǎn)過程中可以發(fā)到本工廠，也可以發(fā)到外工廠做相應(yīng)的投料跟蹤，整個生產(chǎn)跟單的加工、買斷、工藝管理、質(zhì)量管理、有關(guān)的生產(chǎn)管理過程也會派自己的QC人員，到各個工廠去驗貨，并要求全檢，每一個跟單員在每一件衣服上都要貼檢驗標，如果出問題就會面臨嚴重罰款。還有庫房的管理，資產(chǎn)溢價，非生產(chǎn)的采購，所有這些業(yè)務(wù)用IT系統(tǒng)去分析成熟度。
然后按照各個方面對供應(yīng)鏈每一個結(jié)點進行評估，打分，與2011年做后臺信息化的業(yè)務(wù)一樣。在高峰時期公司也花大力氣請了十多位IBM同事來朗姿梳理業(yè)務(wù)。目前的現(xiàn)狀就是整個供應(yīng)鏈如果是滿分5分，我們給自己打3.3分。投料的跟蹤，買斷的過程管理，買斷的專業(yè)度還有很大的空間要提升。系統(tǒng)覆蓋率方面，藍色的小圓圈越多，業(yè)務(wù)成熟度和流程成熟度會更好。因此IT對于我們業(yè)務(wù)梳理的標準化，有很大幫助。
2011年朗姿的服裝鏈條很長，沒有一個好的信息系統(tǒng)，數(shù)據(jù)很容易出生產(chǎn)上的狀況，出了事情只為失敗找理由，不為成功找方法。因為沒有數(shù)據(jù)，公司到最后形成了一個習慣，誰手頭上有數(shù)據(jù)誰說的對，誰的數(shù)越多，老板越相信誰，這些數(shù)從哪來，都是信息化的結(jié)果，現(xiàn)在基本上我們都會說時間結(jié)點是什么時候，公司規(guī)定的標準值是什么時候。時效性也需要管理，成本的財務(wù)管控也比較強。
舉個例子，從申請到檢測到檢測報告的使用，到終端風險和事故管理，每一條理由都很清楚。剛才大家看到只是大節(jié)點，你有多少個業(yè)務(wù)部門，我有面料采購部，我有輔料采購部，還有做庫房管理的，還有做質(zhì)量檢測的，每一個部門真正落實到比較精細的系統(tǒng)顆粒度上?，F(xiàn)在為止公司形成了大家去靠數(shù)據(jù)說話的氛圍，出了這個情況，它的問題是什么，因為終端出了什么問題或者是我們哪個方式方法有問題，下一步怎么去改善。后臺的信息化推動管理對于數(shù)據(jù)很理性，也很重要。
把大量的信息化顆粒度捋清楚之后，對崗位的認識就不同了。比如當信息化的顆粒度捋的足夠細，會發(fā)現(xiàn)純粹的信息勞動者不存在了，像財務(wù)的簡單記帳，錄的一些檢測報告，重復(fù)性的工作等。就會突然發(fā)現(xiàn)廣告對于公司不重要，所以信息化做完以后在2014年-2015年公司人員的數(shù)量在降低，后臺人員的數(shù)量應(yīng)該降低了10%到15%左右。
我們上市比較早，所謂的五險一金，個人所得稅一開始就以最嚴格的方式去交。我們用什么方法解決這個問題的呢?就是我們真的把人給“砍”了，把人砍的很厲害，這里面信息化功不可沒，這個崗位要么消失，要么外包，大家一定要記住服裝品牌公司里純粹的體力勞動者跟純粹的信息勞動者是沒有價值的，真正有價值的一定是采購、設(shè)計、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理的人，這些對公司有價值。
所以我們通過非常細的IT信息化推進，一方面把企業(yè)大量的業(yè)務(wù)流程固化到系統(tǒng)里，另外一方面梳理了人員崗位，把真正對公司有價值的崗位留住，沒有價值的或者是認為價值不是很高，就讓別人做;所以從后臺的角度我們整個架構(gòu)現(xiàn)在比較健康。另外一點我們要建立一個體系。我們在集團層面，就有一些質(zhì)量管理、采購管理、庫房管理，所有這些管理性的部門是為所有的品牌服務(wù)的，不會為單獨一個品牌去設(shè)立這一部分的職能，所以當我們收購別的一些子品牌的時候，就變得很快很簡單?，F(xiàn)階段基本上把深圳一個品牌收購了，明年能夠并表，北京也有另外一個品牌也在談收購，這些子品牌整個業(yè)務(wù)流程跟總部一致，總部所有集團層面的職能部門給他們提供統(tǒng)一的服務(wù)，這對于一個集團性的公司來說效率很高。
現(xiàn)在再收購十個品牌可能這集團層面的職能性的部門增加的人不會特別多，最重要原因的是可以量化，可以跟老板說清楚。增加品牌，水洗的量增加了，一個人一天做多少個水洗，一個人做多少筆的采購訂單，買多少塊的面料這些KPI的指標在系統(tǒng)里面就會變得很清楚。當企業(yè)去招人或者擴編的時候，理由就很充分，這就是信息化做深的好處。所以所有的大業(yè)務(wù)結(jié)點，從獲客、賣貨、做貨、采購、質(zhì)量、訂貨、設(shè)計、財務(wù)，我們都有相應(yīng)的系統(tǒng)。相對來說SAP的占比會高一點，這些都是偏后臺，偏生產(chǎn)，偏管控，偏財務(wù)，偏采購，偏質(zhì)量管理的信息披露，所以朗姿的SAP運用的較深。
這是我們核心的企業(yè)架構(gòu)圖，我不認為一個好的CIO的表現(xiàn)就是系統(tǒng)特別多，真有本事就把所有業(yè)務(wù)做在一個系統(tǒng)里。但這很難，這就是CIO的藝術(shù)，我們需要根據(jù)自己的感覺判斷這個業(yè)務(wù)到底放在哪個系統(tǒng)里，并不是越多越好，控制在一個合理的數(shù)量里較易掌控，所以我們分前臺、后臺，藍色基本是后臺。大家看到SAP是核心，也有PLM做產(chǎn)品研發(fā)的系統(tǒng)，從PLM到SAP，再到報銷系統(tǒng)是CE;前臺OMS比較重要。線上的京東、天貓甚至自營的微商城這些訂單都會同步到POS。因為要跟財務(wù)接，形成財務(wù)憑證，POS跟SAP之間的接口很重要，所有跟財務(wù)相關(guān)的基本上都應(yīng)該在SAP里面。前端中端的東西都在POS，這里包含自營訂單、電商訂單。SAP更多是看庫存，有大倉庫存、店鋪庫存、電商庫存，經(jīng)銷的訂單不是特別準。
“帳實相符，賬賬相符”的財務(wù)一體化
做完這些以后我就得到八個字：帳實相符，賬賬相符。大部分企業(yè)是可以做到帳實相符，但是賬賬相符，所謂的財務(wù)一體化挺難的。我們是上市公司，所以財務(wù)、審計事業(yè)、內(nèi)控，很多要求就需要IT的深度、管控的力度變得很細。我不認為在某種程度上這些都是很有意義的事。
公司目的是要掙錢，還需要有一些活力，還需要有靈活性，我們得把業(yè)務(wù)做好，把貨賣出去這是最重要的。財務(wù)不管怎么算，反正這些貨是賣了。可見IT、財務(wù)管控過程，對于業(yè)務(wù)是有一定的影響。所以表面上看我們的信息化顆粒度做的很細了，各部分前臺后臺的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)穩(wěn)住了，再收購多少個品牌我這個公司還是健康的，架構(gòu)還是形成的，公司管控能力是建立起來了，但是總覺得這些都是執(zhí)行力跟控制力、規(guī)范力的事情。IT除了保駕護航以外，還得一定要給公司的業(yè)務(wù)帶來活力。
所以這就是為什么從去年開始我們也緊鑼密鼓的做了改變。新零售、智慧零售，托尼馬跟杰克馬，對我們品牌公司而言都是一回事。我們自己通過這一年的解決方案，工具做到以消費者為中心的數(shù)字化體驗，其中核心一定是消費者。
新零售、智慧零售以“消費者”為核心的四個結(jié)點
從我大學(xué)畢業(yè)到職場上班已經(jīng)21年。20年前零售關(guān)注的是貨;10年前，零售關(guān)注的是場;20年前我為了買一件佐丹奴的T恤去排隊，那時候覺得佐丹奴的T恤高大上，穿佐丹奴品位很高。十年前只要放到新光天地的貨都好賣，現(xiàn)在卻不行了。我們公司在2011年2012年的時候，老板開玩笑說我們公司什么都不好，但就是能掙錢。那時候整個大環(huán)境就是讓這些品牌的日子過得很舒服，聚酯纖維的面料都賣的很好，現(xiàn)在消費升級了，某種角度而言是因為人掙不著錢了，現(xiàn)在花的錢可是自己口袋里的錢。
十年前是購物卡，就是拿一張卡出來，就要最貴的，越貴越好。因為明天還有更多的購物卡會給我，現(xiàn)在所有的品牌公司都落地到本質(zhì)——產(chǎn)品上。所以現(xiàn)在這些品牌非常受歡迎，是因為面料都是天然、棉絲面料、麻絲、羊絨的面料。穿上很舒服，版型、顏色也很好。其實消費升級是在倒逼我們的品牌公司對產(chǎn)品，對服務(wù)做升級。所有這些圍繞的核心都是人，就是以前企業(yè)自己管自己的貨、場;現(xiàn)在這些東西都不重要了，重要的是你得以消費者為中心去看消費者要什么，消費者跟品牌的交集是什么。所以我理解新零售或者是智慧零售，核心一定是以消費者為中心。同時我們也認可互聯(lián)網(wǎng)，認可數(shù)字化。
顧客對企業(yè)而言關(guān)系圖到底在哪里，一定是四個結(jié)點：認知、興趣、購買、復(fù)購。跟這四個沒有關(guān)系就是跟你沒有關(guān)系。只要想知道朗姿這個品牌能不能勾搭一下，就對你這個品牌感興趣了。首先你得知道他感興趣的是什么。比如對范冰冰感興趣，能不能請范冰冰做廣告，但是思路是這思路，我喜歡的明星都穿這個產(chǎn)品，我去店里面至少得看一看，看的時候如果你能識別，知道他喜歡的明星是誰，這時候推一張優(yōu)惠券給他，說不定這一單就成交了，就是從認知到興趣到購買到復(fù)購。
傳統(tǒng)的品牌公司的最大問題在哪呢?在于我們把所有的時間跟精力，資源都投入到購買跟復(fù)購，就是所說的會員。我們對于輕會員是沒有關(guān)注的，沒有手段沒有能力或者沒有時間去關(guān)注，但現(xiàn)在通過各種各樣的技術(shù)，至少從技術(shù)層面有條件能知道企業(yè)的輕會員在哪里，剩下就是想干不干這個事。
比如需要做一些動線，熱力圖分析，輕會員潛在的客戶到底喜歡什么，想要什么。大數(shù)據(jù)、數(shù)字化某種角度上只需要幫我們回答兩個問題。這兩個很簡單的問題，靠我們自己是回答不了的，第一他有沒有錢，第二他想買什么，他買這個東西跟我有沒有關(guān)系?；卮鹜赀@兩個問題就足夠了。比較有意思的是有錢但對我的產(chǎn)品沒有興趣怎么辦，或者是對我這個產(chǎn)品特別有興趣的沒有錢怎么辦，有錢又對我這個產(chǎn)品有興趣的直接拿下就得了，難的其實在于剛才說的那兩個問題，就是你到底有沒有錢，有沒有經(jīng)濟實力，顧客的興趣點、購買的意愿是什么。
這兩個問題是我們最感興趣的，但是要回答它很難，因為老盯著自己十幾萬的會員，幾百萬的會員不是長久之計，我們認知的輕會員和對我們有興趣的會員在哪里，這需要大數(shù)據(jù)，需要自有的，第三方的平臺幫助我們一起來做，整個過程就是怎么選客、怎么預(yù)客、怎么用客、怎么留客。以前每個環(huán)節(jié)的結(jié)點更多關(guān)注的是會員層面，但是以后隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型我們應(yīng)該考慮的是端到端，這就會涉及智能設(shè)備、大數(shù)據(jù)、精準營銷、場景化還有消費金融，各種賦能的手段或者是舉措。
展現(xiàn)更人性化的場景方式
我們的女裝廠比較復(fù)雜，機場店、自營店、經(jīng)銷商、百貨公司、ShoppingMall、街邊店、線上、自有商城、官網(wǎng)、天貓、京東、唯品會都有，可能大家通過現(xiàn)在不斷推倒的智慧零售，新零售以更人性化的場景方式去展現(xiàn)、去服務(wù)。對于消費者來說他的感覺會好一點。那場景是什么、主體是什么、生活方式是什么、體驗是什么，你到了朗姿的店里我不是讓顧客來買衣服，就是讓顧客體驗一個小沙龍，小的時裝發(fā)布秀，買不買沒關(guān)系，我在乎的是到店率，所以我相信不斷的搞活動會使顧客對企業(yè)的品牌產(chǎn)生認知，產(chǎn)生興趣之后一定會在某一天來購買，這是水到渠成的事情。通俗一點就是現(xiàn)在掙一分錢可能比我們五年前十年前，二十年前要難很多，我們要花更大的力氣，更多的時間，用更大的耐心去跟客戶溝通和交流，把他留住，讓他成交，所以場景也會發(fā)生變化。
賦能強有力工具的導(dǎo)購
我們朗姿智慧零售的IT架構(gòu)應(yīng)該就是這樣。我們有重要的數(shù)據(jù)中臺還有業(yè)務(wù)中臺，所有這些中臺里面跟人，跟消費者相關(guān)的所有的業(yè)務(wù)操作都應(yīng)該能體現(xiàn)出來。這意味著顧客試穿了什么衣服，拿了哪些衣服、買了哪些衣服、退了哪些衣服、修了哪些衣服、投訴了哪些衣服，所有的這些業(yè)務(wù)場景都會在業(yè)務(wù)中臺里面體現(xiàn)，使我們所有的顧客被觸達，被服務(wù)、被識別、被感知。那另外一端就是智慧零售千萬不要僅僅想著會員，還有導(dǎo)購，給導(dǎo)購有力的工具讓導(dǎo)購對顧客，會員可識別、可觸達、可感知、可服務(wù)。所以我們整個智慧零售的思路不僅僅是為顧客服務(wù)的，同時也應(yīng)該為我們的導(dǎo)購服務(wù)，導(dǎo)購服務(wù)的微導(dǎo)購工具就應(yīng)變得很多。
有一些場景可能不同。比如會員或者是新客到店買完衣服以后，我們甚至不建議讓顧客注冊會員，導(dǎo)購會幫顧客注冊。因此，要賦能給導(dǎo)購強有力的工具，讓導(dǎo)購在自己的手機上就可以給會員注冊、查會員的積分、知道會員喜歡的東西、之前的成交率、折扣率。所以在整個智慧零售一邊是怎么服務(wù)好導(dǎo)購，另一邊是怎么服務(wù)好顧客。導(dǎo)購百分之百要業(yè)績，如果你的工具導(dǎo)購用的都特別好，公司的業(yè)績自然不會差，我們這種傳統(tǒng)品牌的衣服大部分都是導(dǎo)購自己一件衣服一件衣服賣出去的，不是天上掉下來一個客戶刷一個卡就走人了，所以我們很看重導(dǎo)購。給導(dǎo)購很多小工具來提升他的銷售能力，還有導(dǎo)購的業(yè)績，這些都是基于業(yè)務(wù)的中臺，在這一層加持幾個的東西。
一個是智慧的設(shè)備，很多ID、RFID等這些都是設(shè)備幫助了我們，是根據(jù)自己的業(yè)務(wù)場景看它怎么幫助到我們把場景打通。另一個平臺跟工具方面我們會有微商城，包括京東、天貓、會員通、會員的分銷，電子海報等，都是從貨品、商城的角度提供的一些小工具。會員行為觸點一定是以輕會員為依據(jù)。通過明星效應(yīng)、網(wǎng)紅效應(yīng)、事件營銷、熱點宣傳，讓這些輕會員對于這個品牌有認知、有興趣，吸引他到店，只要一到店馬上就是智慧試衣，大屏優(yōu)惠券發(fā)放。店內(nèi)的服務(wù)就變得很重要，老客一定要留住，所以對于老客的識別很重要，這人臉識別裝好以后老客一進店導(dǎo)購就知道客人進來了，這個客人什么情況，多久沒有來店了，之前喜歡什么，他的客單價是什么情況，對這個貨品感興趣還是對折扣很敏感，這些通過你的大數(shù)據(jù)推到導(dǎo)購，讓導(dǎo)購可以清楚的了解。
另外需要有一些DMP，就是數(shù)字化的營銷。比如我們合作的騰訊，一些很小的東西的禮品卡，積分商城，朋友圈營銷，還有消費金融一碼付，都可以從數(shù)字化營銷的角度去做，所以這一年的新零售，智慧零售很小、很多、很雜，這就會體現(xiàn)我們CIO的功力和能力。當你的功力和能力足夠強的時候就可以把這四個節(jié)點打通，單個點做起來都很簡單，人臉識別就到店里面裝一個攝像頭一連就好，那怎么跟你的CRM系統(tǒng)連起來，推到導(dǎo)購的手持設(shè)備，微導(dǎo)購系統(tǒng)上這個全部打通很不容易，要對業(yè)務(wù)有一定的理解，了解企業(yè)內(nèi)部涉及到貨品部門，終端，督導(dǎo)，推廣等一套問題，所以新零售會給我們很多小工具。但是我們希望有自己的理解能力，把這些工具連起來，讓這個場景能打通。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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