當前，中國已經進入科技創(chuàng)新驅動發(fā)展的新時代，以互聯網、云計算、大數據、物聯網、人工智能為代表的新技術、新業(yè)態(tài)、新模式成為行業(yè)發(fā)展的新引擎。我們要深刻認識新技術在集團管理和企業(yè)數字化轉型中的作用，但眼下很多企業(yè)往往“還沒學會走，就要跑，甚至飛起來”，盲目跟風，追求新技術，其結果“勞民傷財”“事與愿違”?；仡^看看，有多少企業(yè)連ERP都沒真正用起來，有的也最多用個進銷存+財務，有的可能跑了MRP，只有極少企業(yè)把ERP的真正功能發(fā)揮出來了，其實，如果ERP沒用好，再匆忙實施MES、CRM、SCM、BI等系統，最多只能發(fā)揮局部效益，難以實現企業(yè)級協同管理和利益最大化目標。ERP如果基礎沒打牢，就實施其他系統，如同“沙灘上建高樓”。因此，ERP 仍然是企業(yè)信息化及至數字化的底盤。
一個成功的ERP項目它會讓企業(yè)發(fā)生質的變化，它會形成一種用眼看不到用嘴說不準的“勢”，再確切一點的表達就是“陣勢”和“氣勢”，這是什么?這就是別人難以模仿的凝聚力、競爭力、生命力!成功實施ERP項目的標準是什么?對咨詢公司來講，系統上線運行就意味著可以收到實施款項，宣告項目勝利結束;對于掏錢買單的用戶而言，這同樣可以視作大功告成的終點嗎?
從現在的狀況看，許多國內企業(yè)確實將此作為信息化項目的全部目標。不少企業(yè)不惜付出巨額代價采用價格高昂的國外ERP產品，希望一勞永逸地改變相對落后的管理模式，縮小與國外同行的差距。但如果僅僅將上線運行作為ERP項目的終點，高價購買成熟ERP系統與自行開發(fā)一個應用系統有什么區(qū)別呢?
那么，ERP實施過程中，企業(yè)實施ERP軟件(無論中國產品還是舶來品)時，該做哪些準備工作和注意事項才能更好地打造企業(yè)信息化的“底盤”，從以下五個方面談談本人的看法。
一、領導重視、組織保障
我們經常會聽到“信息化是一把手工程”，這說明了信息化是需要一把手親自參與，因為信息化只是一個工具，不單是信息部的事情，信息化是為企業(yè)戰(zhàn)略為業(yè)務流程服務的，而這些資源的調整分配往往需要一把手參與才能順利推動。
其次，組織保障也是非常重要的環(huán)節(jié)，項目經理的任命和授權很關鍵，除此之外，還要將涉及的各級部門“一把手”加入到項目組，而且要從業(yè)務部門抽調關鍵用戶并且全職加入到項目組，以確保在業(yè)務藍圖設計中充分理解并得到最佳業(yè)務實踐。
二、從“要我干”轉變?yōu)?ldquo;我要干”
業(yè)務需求是信息化內生的源頭，來自于業(yè)務部門的主動需求會直接拉動信息化建設，而不是靠IT部門硬性的推動，這種發(fā)自內在的需要用信息化提升業(yè)務管理能力的訴求，會大大促使積極主動參與信息化項目建設。
俗話說“殺死一個程序員不需要刀，只要軟件需求變3次就好了。”，如果沒有需求，或需求不清晰，很難在IT系統中固化下來，如果不固化到IT系統中，就會出現各種各樣的執(zhí)行偏差問題。為此，要建好信息系統，首先，要弄清楚業(yè)務需求，其實往往并不是弄不清楚需求，而是沒有系統性思考，沒有精心準備，沒有“自動自發(fā)”地去分析自身存在的問題，而只是把精力放在“等待”、“指責”、“隔岸觀火”上了，除了一些客觀因素外，我認為還有利益和觀念的問題，是“要我干”還是“我要干”的問題。
信息化建設一定要解決“我要干”和“要我干”的問題，“我要干”是來自業(yè)務部門內在的訴求，是積極主動的，“要我干”是集團或信息部門強加于業(yè)務部門的，是消極被動的。信息化建設的需求來源于業(yè)務部門，所以，必須解決業(yè)務部門自身的問題，業(yè)務部門要積極主動尋求通過信息化解決業(yè)務實際問題的途徑和方法，IT部門也要積極去探索通過信息化提升公司管理水平的最佳業(yè)務實踐，業(yè)務部門與IT部門要深度融合，不斷完善，持續(xù)推進。
三、選擇對的系統
“只選對的，不選貴的”這是IT部門一直應該堅持的原則，IT選型是一項非常復雜的系統工程，并不能等同于購買生產性材料的采購方法，
信息系統實施是一個包括知識經驗在里面的項目，要從公司背景、實施方案、成功案例、服務、價格等方面綜合考慮。一個好的軟件可以根據未來業(yè)務變化而快速靈活調整系統。
我們選擇的系統是要伴隨公司一生，不是“壇花一現”，也不是“若影若離”，而是“偕頭到老，共度一生”，因此，一個合適的系統是信息化成功的關鍵因素。不僅各種功能能夠滿足當前業(yè)務需求，而且能夠應對將來業(yè)務變化不斷擴展，一個成熟的軟件可以使我們少走彎路。
四、全員參與 傾情投入
信息化項目是苦行僧，必須有《西游記》唐僧西天取經般執(zhí)著精神不斷追求，最終才能取得真經。每一個信息化項目都源自于業(yè)務部門的關鍵用戶參與，他們不僅犧牲了時間，而且貢獻了智慧，每一次參與也是人生中一次難忘的經歷。
公司上ERP，相當于對公司管理做一次全面體檢，沒有檢查之前不是沒病，而是不知道，檢查了就知道了，知道了，才好去治。ERP不是萬能的，我們不能過高期望ERP上線后企業(yè)萬病祛除，ERP只是一個管理工具，要靠我們在座的各位同事不斷根據企業(yè)發(fā)展，來調整、優(yōu)化業(yè)務流程，使ERP發(fā)揮更大作用。
不能說上ERP沒有風險，有句話說“上ERP是找死，不上ERP是等死。”這句話應該改為“不上ERP是等死，是一定死，上ERP不一定死。”ERP失敗的根源在于“人”。
1、學習新東西的恐懼。俗語人過幾十不學藝已經過時，現在應該是活到老學到老，不怕不會就怕不學。
2、改變原有工作習慣的不適應。習慣的養(yǎng)成很難，習慣的改變同樣不容易。
3、失去既得利益的抵觸。流程化了，人為干預少了，權力弱化了，心中不快。透明化了，暗箱操作不成了，心中也不快。但是，信息化建設是公司的戰(zhàn)略，領導的決策，我們只能無條件執(zhí)行。誰擋路誰就是公司的罪人，因為你違背的是老板的意愿，損害的是整個公司的利益。
ERP 是一項“全員參與，傾情投入”的工作，在項目實施過程中要充分發(fā)揮大家庭中團結、合作的精神，各部門領導給予了大力支持：放棄本位主義、一切從大局出發(fā)，抽調一批骨干充實到項目組中，是項目成功實施最最重要的前提，這些人員將是ERP實施中的中堅力量和重要人才儲備。
再好的系統，如果不去使用，也是“水中望月”，相反，再差的系統，如果積極使用并堅持持續(xù)優(yōu)化完善，也會發(fā)揮巨大效益。
五、強化培訓
培訓是信息化實施中非常關鍵環(huán)節(jié)，不僅咨詢公司要向IT人員轉移知識，而且要指導最終用戶操作，如果最終用戶不熟悉系統操作，就直接影響到系統的使用和普及。每一個信息化項目，都會在培訓上下很大功夫，曾經實施的ERP項目舉行了300多人的三場大型培訓，租用大學機房進行“每人一機”手把手培訓指導并且考核合格才能有ERP權限資格，這些培訓工作為系統的順利應用打下了堅實基礎。
總之，信息化的成績與領導的支持和員工的積極參與是分不開的，但與IT部門的堅忍不拔、執(zhí)著追求、樂于貢獻以及專業(yè)技能等精神密切相關，有了他們存在，才得以讓IT系統生生不息，不繼完善、持續(xù)改進、優(yōu)化創(chuàng)新。
最后，再強調一下ERP的底盤最重要的兩點：第一是物流控制，通過物流控制，就是要讓企業(yè)魚和熊掌兼得，生產過程要用科學的手法來管理，為精益生產、敏捷制造、約束理論、價值鏈、準時制生產、全面質量管理等等搭建一個應用的舞臺，讓企業(yè)的整個價值鏈朝增值最大化的目標邁進!第二是實現ERP的核心功能MRP，我們說ERP能降低庫存，就是因為它的核心功能MRP將產、供、銷形成一種聯動體，建立一個具備邏輯關系的計算模式，能準確及時的告訴我們完成產品訂單需要采購哪些原料?購多少?什么時間購?產品什么時間可以交貨?
祝更多的企業(yè)ERP走向成功，祝更多的企業(yè)走向世界!
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