新零售是基于大數(shù)據(jù)的人貨場(chǎng)，這個(gè)人貨場(chǎng)需要交互，需要有溫度。很多伙伴可能非常好奇阿里巴巴花名的文化，它正起源于我們建立淘寶時(shí)希望打造一個(gè)可交易的，有溫度的，公平、透明、公開的交易平臺(tái)。
今天阿里巴巴的新零售主要覆蓋天貓、淘寶、盒馬、飛豬等，基于對(duì)2C端零售端的板塊都在業(yè)務(wù)板塊。
我們說新零售的轉(zhuǎn)型始于系統(tǒng)，成于組織變革。轉(zhuǎn)型一定來源于系統(tǒng)的變革，但是真正能夠幫助我們企業(yè)做新零售的轉(zhuǎn)型，實(shí)際上成于我們的組織變革。但只有文化的基因真正發(fā)揮，我們才能真正地引領(lǐng)組織變革。
大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)人貨場(chǎng)深刻變化
我們實(shí)踐了近兩年的新零售。對(duì)于新零售，我們的理解就是以大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的人貨場(chǎng)的全面重構(gòu)。大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)就是消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)。
什么是數(shù)據(jù)？什么數(shù)據(jù)是最核心的？我們所有最核心的數(shù)據(jù)就是消費(fèi)者，消費(fèi)者即為數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)即為消費(fèi)者。以前我們消費(fèi)者的數(shù)據(jù)來自于物理的，來自于身份識(shí)別的簡(jiǎn)單交易數(shù)據(jù)，這使我們對(duì)消費(fèi)者沒有辦法進(jìn)行全面畫像。隨著新技術(shù)、新科技的發(fā)展，我們開始有越來越多的手段能夠去識(shí)別和積累消費(fèi)者的數(shù)據(jù)，消費(fèi)者所有的360度數(shù)據(jù)都能得到全面的呈現(xiàn)。
當(dāng)消費(fèi)者數(shù)據(jù)得到了全面呈現(xiàn)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)我們其實(shí)能夠基于以消費(fèi)者為中心去構(gòu)建整個(gè)消費(fèi)者的體驗(yàn)，讓消費(fèi)者的體驗(yàn)發(fā)生根本性、革命性的變革。也因?yàn)檫@樣，使得我們的供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈整體效率得到全面提升。
在過去幾年中，線下消費(fèi)者大量被線上的互聯(lián)網(wǎng)所吸引，沒有阿里巴巴這樣的趨勢(shì)也會(huì)發(fā)生。為什么？因?yàn)橄M(fèi)者在改變。我們看到消費(fèi)者在線下的實(shí)體店越來越少，消費(fèi)者越來越被互聯(lián)網(wǎng)、被線上的數(shù)字化多場(chǎng)景所吸引。
在這樣的一個(gè)過程中，我們所有的大數(shù)據(jù)，我們的技術(shù)手段都要圍繞著消費(fèi)者的數(shù)據(jù)進(jìn)行重構(gòu)。在整個(gè)大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的人貨場(chǎng)之下，我們明顯地發(fā)現(xiàn)人貨場(chǎng)有三個(gè)趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變。
第一個(gè)是人。過去幾年中線下的很多傳統(tǒng)企業(yè)會(huì)將自己的大量技術(shù)投入轉(zhuǎn)向CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)，使得我們基于CRM系統(tǒng)會(huì)員能夠全面的數(shù)字化。因?yàn)橛辛诉@樣的系統(tǒng)，我們的消費(fèi)者就變得可識(shí)別、可分析、可觸達(dá)。今天坐在實(shí)體店里，消費(fèi)者沒有上門，你仍然可以通過互聯(lián)網(wǎng)和高科技的手段和他發(fā)生互動(dòng)，促使他下單，形成交易。這是大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)下的人貨場(chǎng)重構(gòu)下的一個(gè)關(guān)于人的非常明顯的趨勢(shì)。
第二個(gè)是貨。貨也在發(fā)生改變，而不再是單純的獲取商品的交易數(shù)據(jù)。今天的消費(fèi)者尤其年輕消費(fèi)者，他們的需求在發(fā)生變化。消費(fèi)者對(duì)于商品的需求越來越偏內(nèi)容化，他希望商品不只是一個(gè)冰冷的、單純的物理屬性，里面有網(wǎng)紅屬性，可以通過更復(fù)雜、更好玩、更有趣的方式，視頻的、多方位的觸達(dá)到他。
我們會(huì)看到在貨的趨勢(shì)上有兩個(gè)明顯的趨勢(shì)：一個(gè)是大規(guī)模的定制，另一個(gè)是柔性供應(yīng)鏈的方式越來越多。其實(shí)阿里最近也在做這樣的事情。我們希望能夠通過在淘寶上的大數(shù)據(jù)的分析形成C2B的定制，并且通過工廠的柔性供應(yīng)鏈的方式，能夠去賦能我們的中小賣家，使得他們的交易可以集單，然后去生產(chǎn)，從而使得他們整體經(jīng)營(yíng)效率變得更高。
第三個(gè)明顯的趨勢(shì)是場(chǎng)的變化。以前的場(chǎng)是交易，買了商品我離開。但是未來在整個(gè)大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的新零售模式下，場(chǎng)有了更多的屬性。我們可以到店支付，也可以離店下單。我們可以下單了以后到店取貨，也可以線上交易線下取貨。整個(gè)的場(chǎng)變得越來越鮮活。
我們發(fā)現(xiàn)整個(gè)模式因?yàn)?a href=http://www.90chu.com/index.php?m=content&c=index&a=infolist&typeid=1&siteid=1&type=keyword&serachType=2&key=%E5%A4%A7%E6%95%B0%E6%8D%AE style='color:#57A306' target='_blank'>大數(shù)據(jù)的驅(qū)動(dòng)，人貨場(chǎng)在發(fā)生更多變化。我們需要去思考這些趨勢(shì)對(duì)于整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效率，對(duì)于組織架構(gòu)，對(duì)于人員的要求到底是什么。
新零售時(shí)代的組織升級(jí)
那么怎么衡量新零售的轉(zhuǎn)型是否成功？我們是否真正做到了以大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的人貨場(chǎng)的全面重構(gòu)？第一看消費(fèi)者體驗(yàn)有沒有優(yōu)化，有沒有實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的創(chuàng)新；第二看整個(gè)供應(yīng)鏈的效率和價(jià)值有沒有得到提升。
這一過程中，數(shù)字化和智能化是基礎(chǔ)，是手段，是方式。
新零售模式到了具體的場(chǎng)，到底會(huì)是怎樣的一個(gè)形態(tài)，使得它能夠賦能我們的門店，從而更好的和我們的消費(fèi)者進(jìn)行連接，使得供應(yīng)鏈的效率和店面經(jīng)營(yíng)的效率更加有效？
我們有一個(gè)直觀的智能門店的案例。我們用了智能門店后，店面整體提升，雙十一因?yàn)檫@樣的方式提升了300%多的銷量，老客復(fù)購(gòu)大幅度提升，新客獲取達(dá)到了接近200%。
未來我們希望根據(jù)消費(fèi)者在店里瀏覽商品的次數(shù)，購(gòu)物路徑、情緒的分析，從這些所有的大數(shù)據(jù)中可分析可觸達(dá)，從而帶來門店經(jīng)營(yíng)、商品選擇、店內(nèi)設(shè)計(jì)等等的優(yōu)化，使得整個(gè)店全方位進(jìn)行智慧新零售的經(jīng)營(yíng)。
新零售轉(zhuǎn)型始于系統(tǒng)，成于組織變革。推動(dòng)商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首先必須要理念升級(jí)。以往的企業(yè)更關(guān)注的是渠道，是導(dǎo)購(gòu)員，但本質(zhì)上消費(fèi)者已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。今天的企業(yè)主必須通過科技、技術(shù)的手段改變整體經(jīng)營(yíng)的效率。而科技和技術(shù)手段必然會(huì)給我們帶來陣痛。
當(dāng)理念升級(jí)之后，其實(shí)系統(tǒng)升級(jí)和能力升級(jí)并沒有那么多的挑戰(zhàn)。系統(tǒng)升級(jí)是指整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全面落地和零售因素的全面落地都要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，這在當(dāng)下的時(shí)代已經(jīng)不是一個(gè)難題。
所以系統(tǒng)升級(jí)其實(shí)不難，關(guān)鍵在于你的理念的轉(zhuǎn)變。你理念轉(zhuǎn)變了以后，你敢不敢真正投入。
第一、人員能力的升級(jí)。在新零售的模式下，必然會(huì)有些新的崗位產(chǎn)生。我們的崗位在發(fā)生翻天覆地的變化，必須要有新的崗位發(fā)生。我們以往沒有內(nèi)容營(yíng)銷化的崗位，但在新零售模式的時(shí)代下，導(dǎo)購(gòu)員要懂怎樣通過技術(shù)的方式有效地觸達(dá)到我們的消費(fèi)者。這是一個(gè)能力的升級(jí)。
第二、能力升級(jí)之后很重要的就是組織升級(jí)。這里的組織升級(jí)是指組織架構(gòu)的演變。當(dāng)我們的組織架構(gòu)不發(fā)生根本性變化的時(shí)候，系統(tǒng)升級(jí)、能力升級(jí)都是一紙空話。如果我們的新零售在以消費(fèi)者為中心的新模式下，對(duì)于組織架構(gòu)不進(jìn)行重新演變，我們沒有辦法進(jìn)行變革。
第三個(gè)是激勵(lì)方式的變化。分配和激勵(lì)方式能不能激發(fā)那些導(dǎo)購(gòu)員更愿意把每一個(gè)消費(fèi)者當(dāng)成自己的消費(fèi)者，愿意通過線上線下每天7×24小時(shí)的服務(wù)方式去服務(wù)我們的消費(fèi)者？
舊零售時(shí)代整體的消費(fèi)者是被割裂的、被撕扯的。在新零售時(shí)代，我們做了什么改變？在調(diào)整了生產(chǎn)關(guān)系以后，我們釋放了生產(chǎn)力。通過阿里巴巴的數(shù)字化工具、產(chǎn)品，我們將線上店鋪和線下實(shí)體店全面打通，從商品到整個(gè)交易鏈的打通。這樣我們的品牌開始和線上互聯(lián)網(wǎng)更加有機(jī)聯(lián)合。我們的導(dǎo)購(gòu)和線上互聯(lián)網(wǎng)也發(fā)生了更親密的關(guān)系。
我們以前的導(dǎo)購(gòu)不可能做直播賣貨，但現(xiàn)在的導(dǎo)購(gòu)會(huì)直接上到天貓上到淘寶平臺(tái)做直播，賣品牌商的商品。一個(gè)小時(shí)就做十幾單，遠(yuǎn)過于他在線下一個(gè)禮拜甚至一個(gè)月可能做到的量。他的創(chuàng)造力在這樣的情況下會(huì)無限激發(fā)。
為什么他會(huì)被無限激發(fā)？我們除了幫他打通，全面的數(shù)字化以外，我們的企業(yè)改變了他。今天一個(gè)消費(fèi)者走進(jìn)他的門店，如果在店鋪當(dāng)下沒有進(jìn)行購(gòu)買，但是事后線上成交了，我們看到那個(gè)軌跡，仍然會(huì)給這個(gè)導(dǎo)購(gòu)員做提成。所以無限的激發(fā)了導(dǎo)購(gòu)員，令他能夠更加全面地觸達(dá)我的消費(fèi)者，宣傳我的品牌。
通過組織演變激發(fā)系統(tǒng)創(chuàng)造力
沒有組織架構(gòu)的演變，我們的系統(tǒng)沒有辦法激發(fā)它最大的創(chuàng)造力。所以必須要全面數(shù)字化，必須要讓會(huì)員的軌跡線上線下是連接的。新零售的組織要承擔(dān)數(shù)字化落地的責(zé)任，并且要具備運(yùn)營(yíng)的能力。
首先我們的理念要發(fā)生變化，其次在這個(gè)過程中要在系統(tǒng)上舍得投資，加大力度，真正擁抱科技擁抱技術(shù)，真正懂得今天在組織里那些基礎(chǔ)人才是最大的生命力，要充分發(fā)揮他們。
在阿里巴巴大概有一半的工程師，并且我們成立了達(dá)摩院。我們希望達(dá)摩院能夠吸引全世界優(yōu)秀的科學(xué)家，通過這些科學(xué)家，能夠在科技上鉆研，使得技術(shù)賦能我們的商業(yè)，從而推動(dòng)商業(yè)的變革。
同時(shí)加大對(duì)能力的投入。我們看崗位需要發(fā)生哪些變化，哪些新的崗位要設(shè)立，這些新的崗位人才都在哪里，同時(shí)在這個(gè)過程中原來舊的崗位有什么新的技能要培養(yǎng)，進(jìn)行能力上的提升。
此外很重要的是，組織一定要進(jìn)行生產(chǎn)關(guān)系的優(yōu)化。組織生產(chǎn)關(guān)系的流程機(jī)制，人員的職責(zé)、權(quán)利、激勵(lì)如果沒有發(fā)生根本性變化，還是依據(jù)原來的傳統(tǒng)做，沒有辦法真正改變整個(gè)新零售。
在過去的一年中，阿里巴巴在進(jìn)行組織變革。大家會(huì)看到，我們把原來的市場(chǎng)部門和原來的零售事業(yè)部打通了，原來的市場(chǎng)部升級(jí)成為平臺(tái)營(yíng)運(yùn)部，里面有：消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)中心，我們?cè)瓉淼氖袌?chǎng)中心，有商家中心和服務(wù)中心。
我們?cè)诋a(chǎn)品上不斷鉆研升級(jí)?；ヂ?lián)網(wǎng)如何真正發(fā)揮價(jià)值的作用？一定是通過互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。所以新零售平臺(tái)最終的核心是通過互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品從而能夠賦能我們前端的業(yè)務(wù)線。
當(dāng)上述兩個(gè)部門躺平之后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這上面所有的新零售部門的高空作戰(zhàn)聯(lián)盟就變得更加容易發(fā)生了。因?yàn)槲覀儗?duì)消費(fèi)者中心進(jìn)行統(tǒng)一之后，所有消費(fèi)者會(huì)統(tǒng)一沉淀，我們要構(gòu)建那些基于商家提升升級(jí)賦能的工具產(chǎn)品，以使得我們商家在這個(gè)平臺(tái)上的經(jīng)營(yíng)更有效率?；谛铝闶郛a(chǎn)品模式的創(chuàng)新，賦能八大行業(yè)線，同時(shí)可以賦能我們的八路縱軍如銀泰、盒馬等等。
以文化基因引領(lǐng)組織變革
我們所有的新零售模式真正要成功轉(zhuǎn)型的核心要素是什么？第一個(gè)核心就是要基于消費(fèi)者視角去構(gòu)建整個(gè)新零售的經(jīng)營(yíng)思路和理念；第二個(gè)核心就是要不斷擁抱變化，引領(lǐng)變化，創(chuàng)造變化，所以自己先進(jìn)行改變突破，哪怕有陣痛。
在過去的幾年中，商業(yè)本質(zhì)還是成本和效率，我們不斷地去降低成本提高效率。圍繞著這一本質(zhì)我們用技術(shù)和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)完成了整個(gè)效率的提升。
第一、我們的差別技術(shù)人員現(xiàn)在占了人力資源的50%，企業(yè)的列入都實(shí)現(xiàn)了智能。我們的成本管理從數(shù)字化到智能化，并且激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造。我們?cè)瓉碇笇?dǎo)線上運(yùn)行的必須要走到線下去。我們?cè)瓉淼囊粋€(gè)理貨員必須要懂得后端物流是怎么走的，必須懂得他手中持有的機(jī)器是怎么使用的。
第二、組織架構(gòu)是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)式矩陣的組織。在網(wǎng)絡(luò)式矩陣的組織最大的挑戰(zhàn)和改變是協(xié)同。項(xiàng)目也來自于協(xié)同，怎么才能做到？只有進(jìn)行組織的強(qiáng)連接才產(chǎn)生智能，這就引到下一個(gè)話題。
第三、文化基因引領(lǐng)組織變革。什么叫文化基因引領(lǐng)組織變革？核心是抓住消費(fèi)者，以我們消費(fèi)者的價(jià)值導(dǎo)向?yàn)楹诵娜ミM(jìn)行構(gòu)建，進(jìn)行演變。
阿里巴巴一路走來，無論是B2B還是淘寶、天貓、支付寶，還是我們現(xiàn)在的五新戰(zhàn)略，我們要讓天下沒有難做的生意。誰是我們的客戶，我們對(duì)客戶的引領(lǐng)就是消費(fèi)者。通過賦能我們的企業(yè)、商家，賦能我們的合作伙伴從而實(shí)現(xiàn)讓天下沒有難做的生意。這一路來的發(fā)展，快速的業(yè)務(wù)變革起源于我們對(duì)客戶價(jià)值的接受。
文化基因如何引領(lǐng)變革？我們看重的是，在我們所有的業(yè)務(wù)決策業(yè)務(wù)動(dòng)念中，我們是不是堅(jiān)持了客戶價(jià)值？我們是不是圍繞著客戶價(jià)值去構(gòu)建我們的業(yè)務(wù)邏輯、組織邏輯，去不斷復(fù)盤？
其次，對(duì)文化的相信。什么叫對(duì)文化的相信？一群有情有義的人做有價(jià)值有意義的事，才能讓六萬人的組織產(chǎn)生高協(xié)同，才能使得我們共生共融共同承擔(dān)，使得我們所有的堅(jiān)持能夠變得更加的容易，使得所有復(fù)雜的協(xié)同變得更加容易。
我特別分享一下阿里巴巴的“六脈神劍”（客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)價(jià)值觀）。我們要求所有的阿里人不僅要擁抱變化，還要?jiǎng)?chuàng)造變化引領(lǐng)變化。正是因?yàn)檫@樣強(qiáng)大的文化基因，使得阿里巴巴能夠不斷去挑戰(zhàn)自己，不斷去創(chuàng)造創(chuàng)新更多商業(yè)的無限可能。
人是整個(gè)組織里面最寶貴的財(cái)富。在整個(gè)組織里面，什么是最能夠激發(fā)人的？其實(shí)就是幾個(gè)詞：聰明、樂觀、自信。客戶價(jià)值的接受，擁抱變化，創(chuàng)造變化，不斷的引領(lǐng)變化，不斷的重塑自己。
未來已來，讓我們一起努力推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的組織變革，從而讓每一個(gè)企業(yè)都成為最好的自己，為中國(guó)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造更多無限的可能，創(chuàng)造更大的社會(huì)價(jià)值。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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