主持人：尊敬的各位會(huì)員大家好，歡迎收看我們本期的訪談，今天跟我們一起渡過(guò)這段時(shí)間的是北京華夏德稻企業(yè)管理咨詢有限公司創(chuàng)始人兼CEO武毅武總，接下來(lái)就先有請(qǐng)武總跟大家打個(gè)招呼。
武毅：大家好，我是武毅，北京華夏德稻企業(yè)管理咨詢有限公司CEO，曾參與國(guó)家科技部高技術(shù)產(chǎn)業(yè)中心立項(xiàng)的企業(yè)資源計(jì)劃ERP系統(tǒng)的推廣工作，有六年的制造業(yè)生產(chǎn)和財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)驗(yàn)，15年的企業(yè)信息化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，2014年開(kāi)始致力于阿米巴經(jīng)營(yíng)的落地、輔導(dǎo)工作和培訓(xùn)推廣工作，謝謝大家。
主持人：謝謝武總，聽(tīng)了您的自我介紹想問(wèn)您一下，作為一個(gè)具有15年企業(yè)信息化管理經(jīng)驗(yàn)的CIO，到現(xiàn)在主要做阿米巴經(jīng)營(yíng)，包括您也有一些甲乙方的工作經(jīng)歷。對(duì)您個(gè)人來(lái)講，在這樣一個(gè)跨界、轉(zhuǎn)型過(guò)程中，您的心路歷程是怎樣的，您如何去看待CIO轉(zhuǎn)型?
武毅：對(duì)于CIO轉(zhuǎn)型，我是這樣理解的，因?yàn)镃IO在國(guó)外相當(dāng)于是內(nèi)部的一個(gè)體系，而國(guó)內(nèi)企業(yè)是設(shè)置了這樣的崗位。我個(gè)人認(rèn)為CIO早期都是基于技術(shù)的思維在企業(yè)內(nèi)部支撐業(yè)務(wù)。未來(lái)CIO的定位，我認(rèn)為應(yīng)該從意識(shí)層面具有戰(zhàn)略思維，基于戰(zhàn)略思維開(kāi)拓眼界、進(jìn)行多元化的思維構(gòu)建。對(duì)于個(gè)體來(lái)講，更傾向CIO領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)。但是對(duì)于CIO這個(gè)崗位來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得至少應(yīng)該拓寬思維，要有管理思維、行業(yè)思維，還要有商業(yè)思維和產(chǎn)業(yè)思維，所以逐漸從那種技術(shù)思維向多元化的思維去突破。
主持人：是的，武總，您更多的是認(rèn)為要從思想上先進(jìn)性改變。這其實(shí)也是我們今天的采訪主題：阿米巴經(jīng)營(yíng)。阿米巴其實(shí)也是一種思維模式。能否聊一下，當(dāng)初為什么會(huì)選擇專職研究阿米巴?初衷是什么?
武毅：是這樣的，從我個(gè)人的從業(yè)經(jīng)歷開(kāi)始說(shuō)起吧。實(shí)際上我1998年畢業(yè)，就被分配到山西一個(gè)煤礦國(guó)有企業(yè)的生產(chǎn)一線，在這個(gè)過(guò)程中也在不斷的調(diào)換崗位，從傳統(tǒng)的部門機(jī)床、車床銑床部門，再調(diào)配到加工中心，實(shí)際上是由于我對(duì)一些技術(shù)語(yǔ)言的掌握。當(dāng)時(shí)的數(shù)控掌握就是需要看圖紙，我的幾何空間感還是比較好的。其實(shí)在這個(gè)工作階段過(guò)程中，我感覺(jué)到更多的是通過(guò)這種實(shí)體，通過(guò)更換設(shè)備、更換工裝來(lái)提高生產(chǎn)效率。在1998年開(kāi)始，我們企業(yè)開(kāi)始落地MRP2這套系統(tǒng)，當(dāng)時(shí)我在后期轉(zhuǎn)到生產(chǎn)管理崗位上的時(shí)候，也深入?yún)⑴c了這個(gè)項(xiàng)目的落地實(shí)施，所以對(duì)于信息化融入到企業(yè)生產(chǎn)管理過(guò)程中的切身感受非常明顯。所以后期我在2002年到北京以后參加工作，到民營(yíng)企業(yè)工作的時(shí)候，我就有意識(shí)的把信息化與企業(yè)的管理銜接到一起，在這個(gè)過(guò)程，企業(yè)通過(guò)信息化從銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)做一個(gè)有效連接，對(duì)這個(gè)數(shù)據(jù)采集統(tǒng)計(jì)分析起到了非常有效的幫助，提升了管理的質(zhì)量水平。在這個(gè)階段，我又感覺(jué)到數(shù)字信息這種虛擬企業(yè)其實(shí)也形成了企業(yè)文化建設(shè)的板塊。但是后期經(jīng)過(guò)十幾年的IT從業(yè)經(jīng)歷，讓我又感覺(jué)到有很多困惑，數(shù)據(jù)的及時(shí)性、完整性、準(zhǔn)確性無(wú)法得到保障。雖然我們上線了各種信息化的系統(tǒng)，不管是企業(yè)級(jí)的還是部門驅(qū)動(dòng)的信息化軟件，但最后數(shù)據(jù)的集成和有效性依舊保障不了。
所以最后我認(rèn)為核心應(yīng)該是人的意識(shí)問(wèn)題。大家對(duì)這種信息化平臺(tái)的認(rèn)知是有偏差的，所以他不夠重視。在2010年的時(shí)候我開(kāi)始接觸阿米巴這套經(jīng)營(yíng)模式，我覺(jué)得它的一個(gè)核心環(huán)節(jié)——提高心性拓展經(jīng)營(yíng)，我覺(jué)得非常好。
也就是說(shuō)它首先要把人的這種意識(shí)提升了以后，你才可能把你企業(yè)的業(yè)務(wù)研發(fā)拓展開(kāi)來(lái)，所以我覺(jué)得阿米巴這種模式是非常好的，也是促使我在2014年的時(shí)候就果斷選擇阿米巴落地輔導(dǎo)工作的主要原因。
主持人：說(shuō)到這里，那武總您能給我們簡(jiǎn)單介紹一下阿米巴它到底是什么呢?
武毅：結(jié)合稻盛和夫自己對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式概念的定義，首先阿米巴實(shí)際上是“變形蟲”的諧音翻譯過(guò)來(lái)的。這種生物是單細(xì)胞的，習(xí)慣生活生長(zhǎng)在淺水塘，生命力頑強(qiáng)，而且它的繁殖是靠它自己的細(xì)胞裂變繁殖。所以稻盛和夫當(dāng)時(shí)就是基于這種生物特性觸發(fā)他去思考，創(chuàng)造了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)際上他的初衷也是希望組織很靈活、有頑強(qiáng)的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力，是這樣的一個(gè)概念。所以針對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)際上就是要在企業(yè)里面建立共同的價(jià)值觀。用稻盛和夫的話說(shuō)，就是要哲學(xué)共有，然后講整個(gè)公司的組織細(xì)分為能夠獨(dú)立核算的功能體或者叫經(jīng)營(yíng)體，來(lái)建立內(nèi)部交易機(jī)制，根據(jù)單位時(shí)間核算這樣一個(gè)統(tǒng)一的評(píng)價(jià)指標(biāo)，掌握小經(jīng)營(yíng)體的核算經(jīng)營(yíng)情況，從而使小組織充滿活力，讓全體員工參與到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的經(jīng)營(yíng)管理手法。
主持人：選擇阿米巴這種經(jīng)營(yíng)管理模式，對(duì)于目前中國(guó)企業(yè)的價(jià)值是什么?
武毅：對(duì)于企業(yè)的核心價(jià)值，體現(xiàn)在我剛才講的提高心性、拓展經(jīng)營(yíng)，也就是把這個(gè)經(jīng)營(yíng)的聚焦點(diǎn)從事和物轉(zhuǎn)變到人身上，你只有人的思想改變了，人的意識(shí)改變了，你這個(gè)企業(yè)才能向好的方向發(fā)展。
主持人：阿米巴這種經(jīng)營(yíng)管理模式，其實(shí)更多的是我們企業(yè)內(nèi)部的一種管理方式的改變?
武毅：其實(shí)準(zhǔn)確的講應(yīng)該是內(nèi)部經(jīng)營(yíng)模式的改變。我覺(jué)得管理它實(shí)際上是對(duì)立的，因?yàn)槲鞣降墓芾砜茖W(xué)更強(qiáng)調(diào)它的這種規(guī)范性，制度化，規(guī)范化。經(jīng)營(yíng)模式更強(qiáng)調(diào)以人為本、激發(fā)人的這種主觀能動(dòng)性。
主持人：武總，之前在網(wǎng)上看到一則關(guān)于阿米巴的例子。有兩家企業(yè)，同步實(shí)施了阿米巴的經(jīng)營(yíng)管理模式。但卻出現(xiàn)了完全不一樣的結(jié)局，一家業(yè)績(jī)突然就上去了，另外一家卻倒退到了五年前。文章作者表示倒退的那家企業(yè)其實(shí)是誤解了阿米巴的管理模式，對(duì)于這其中的問(wèn)題，您是怎么看的?
武毅：這是一個(gè)非常好的問(wèn)題。從2010年稻盛和夫拯救日航，他用不到一年的時(shí)間，把一個(gè)被當(dāng)時(shí)鳩山政府宣布破產(chǎn)的航空公司重新拯救。他當(dāng)時(shí)創(chuàng)造了航空公司的三個(gè)第一，第一就是日航的利潤(rùn)率，當(dāng)年利潤(rùn)率是全球航空公司第一，第二是服務(wù)質(zhì)量是第一，第三是準(zhǔn)時(shí)率第一，就是日航的準(zhǔn)時(shí)率是全球第一的。所以你可以想象從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)這樣一個(gè)企業(yè)，在不到一年時(shí)間發(fā)生了這樣一個(gè)變化。稻盛和夫他的切身感受就是成功的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入當(dāng)中，這就是他成功的經(jīng)驗(yàn)，他也沒(méi)有太多高深的技巧。
所以現(xiàn)在為什么很多中國(guó)企業(yè)直接把阿米巴拿來(lái)就用?實(shí)際上首先對(duì)阿米巴的認(rèn)知是有偏差的，包括現(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多公司瘋狂的引入阿米巴的咨詢和培訓(xùn)，但真正的落地實(shí)際上很少有公司真正去觸及!為什么?因?yàn)閷?shí)際上任何一個(gè)系統(tǒng)、管理模式、經(jīng)營(yíng)模式的落地都非常難，而且也不可能立竿見(jiàn)影，它是需要堅(jiān)持、堅(jiān)信。
主持人：目前阿米巴這種經(jīng)營(yíng)管理，在業(yè)內(nèi)的普及度、認(rèn)可度、實(shí)踐程度如何?
武毅：實(shí)際上從現(xiàn)在目前中國(guó)企業(yè)家接觸阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)還是熱情蠻高的。但因?yàn)榘⒚装徒?jīng)營(yíng)核心的目的有三個(gè)，第一個(gè)就是構(gòu)建與市場(chǎng)掛鉤的核算機(jī)制，就是他們的內(nèi)部核算要跟外部市場(chǎng)去掛鉤;第二個(gè)就是培養(yǎng)員工的經(jīng)營(yíng)意識(shí);第三要求員工參與經(jīng)營(yíng)。這就要求我們從公司高層一直到基層都要對(duì)阿米巴有一個(gè)統(tǒng)一、正確的認(rèn)知，目前接觸到阿米巴學(xué)習(xí)更多的企業(yè)是高管，所以實(shí)際上企業(yè)的中層和基層對(duì)阿米巴的認(rèn)知還是需要一段時(shí)間。
主持人：武總，您剛才說(shuō)阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式需要中高層包括基層都具備統(tǒng)一的認(rèn)知。
武毅：對(duì)。
主持人：那您覺(jué)得在國(guó)內(nèi)企業(yè)中，阿米巴模式的推廣方式是適合從上往下還是從下往上?
武毅：這個(gè)也不存在從上往下和從下往上這樣一個(gè)說(shuō)法，比方說(shuō)拿我在鄭州做的一個(gè)案例來(lái)講，我們?cè)谕瓢⒚装椭埃藢⒔肽陼r(shí)間都在學(xué)習(xí)從高層到區(qū)長(zhǎng)，人手一本這個(gè)書，都在學(xué)習(xí)它，首先讓大家學(xué)習(xí)，組織學(xué)習(xí)完了以后互相交流分享，大家到底是怎么理解和認(rèn)知阿米巴的，到對(duì)于慢慢把這個(gè)認(rèn)知思想統(tǒng)一起來(lái)，這種也叫做我們構(gòu)建企業(yè)核心價(jià)值觀的過(guò)程，大家在這個(gè)模型過(guò)程當(dāng)中，首先要認(rèn)可這個(gè)價(jià)值取向，稻盛和夫在哲學(xué)書的里面，一個(gè)是強(qiáng)調(diào)敬人愛(ài)人，一個(gè)是強(qiáng)調(diào)的利他，要理解這個(gè)自利和利他。比如說(shuō)你要求大家都是本本主義，在推行這個(gè)模式的時(shí)候就有很多問(wèn)題。
主持人：其實(shí)是不是說(shuō)在企業(yè)里面要求所有員工，人人都是主角，把自己放在主人的位置上。
武毅：對(duì)，主人的位置上，是這樣的。
主持人：您剛才舉了日航的例子，稻盛和夫通過(guò)阿米巴模式讓瀕臨破產(chǎn)的日航達(dá)到了三個(gè)業(yè)內(nèi)最高。我覺(jué)得這會(huì)不會(huì)是一個(gè)特殊時(shí)期的個(gè)案。如果放在當(dāng)下環(huán)境，現(xiàn)在信息技術(shù)發(fā)展這么快，IT的作用從最初的推動(dòng)到現(xiàn)在的拉動(dòng)。如果說(shuō)把阿米巴理論與我們的IT技術(shù)進(jìn)行比較，您覺(jué)得哪個(gè)作用會(huì)大一些?
武毅：其實(shí)我一直覺(jué)得這種ICT技術(shù)的發(fā)展，不管對(duì)我們的生活、工作包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)，確實(shí)都帶來(lái)了天翻地覆的變化。但是我始終覺(jué)得技術(shù)是賦能于人。IT技術(shù)的發(fā)展是對(duì)人的意識(shí)得到提升，實(shí)際上就是把人的智慧賦能于技術(shù)，技術(shù)把科技含量賦能于人，為人所用。所以在這個(gè)階段，我們從ICT技術(shù)發(fā)展角度來(lái)說(shuō)，確實(shí)對(duì)我們這種數(shù)據(jù)的采集、數(shù)據(jù)的運(yùn)算、數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)的分析、數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通起到了極大的促進(jìn)作用。但實(shí)際上對(duì)數(shù)據(jù)真正結(jié)果的分析和運(yùn)用起主導(dǎo)作用的還是人。所以在這個(gè)層面上說(shuō)，IT 技術(shù)可以很好的把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)很詳盡的很分布式、很快捷的獲取到。但是人對(duì)這個(gè)結(jié)果要結(jié)合外部市場(chǎng)、內(nèi)部的生產(chǎn)能力要做一個(gè)經(jīng)營(yíng)能力的分析，這個(gè)階段才是幫我們做出最終的判斷。所以我覺(jué)得技術(shù)還是主要賦能于人的。
主持人：理解了武總，您認(rèn)為技術(shù)最終是賦能于人的，但阿米巴的經(jīng)營(yíng)管理模式究竟是怎么去促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的?單憑意識(shí)的轉(zhuǎn)變嗎?
武毅：意識(shí)的轉(zhuǎn)變是一方面。
主持人：它在技術(shù)的推進(jìn)上起到了哪些作用?
武毅：我覺(jué)得這個(gè)是相輔相成、互相融合的。我剛才講技術(shù)賦能于人，通過(guò)技術(shù)讓人實(shí)現(xiàn)人本身沒(méi)有達(dá)到的這樣一個(gè)境界和目標(biāo)。比方說(shuō)一個(gè)企業(yè)一年銷售額在一個(gè)億的時(shí)候，找10個(gè)財(cái)務(wù)人員可以把它的賬核算得很清晰，到底做哪個(gè)產(chǎn)品，哪個(gè)產(chǎn)品盈利了，這個(gè)業(yè)務(wù)模式是怎么開(kāi)展的，包括庫(kù)存的占用情況和資金的占用情況可以核算的很清晰。但當(dāng)這個(gè)企業(yè)發(fā)展到一百億的時(shí)候，十個(gè)人或者是一百個(gè)人，都無(wú)法憑借人工算清楚的，所以我們企業(yè)家經(jīng)常說(shuō)讓肉爛在鍋里，就是誰(shuí)都不清楚，這是一種很無(wú)奈的說(shuō)法。但是隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)我們有這樣的能力，就像計(jì)算機(jī)最簡(jiǎn)單的我們模擬這個(gè)快速計(jì)算，實(shí)際上就有計(jì)算的能力水平，最大把人釋放出來(lái)。為什么?早期人是做存證、記賬、算賬主要的精力是花在這里，核算，然后記賬，但是用了電子化以后，把人解放出來(lái)了，人解放出來(lái)干什么?人要做管理會(huì)計(jì)了，從核算會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，你要去分析，那這就是一個(gè)轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在我們?cè)拼笪镆浦强焖侔l(fā)展，我們已經(jīng)有很成熟的案例，進(jìn)入到企業(yè)的管理過(guò)程，那么人的精力釋放出來(lái)可以做更高深更需要人去發(fā)揮他優(yōu)勢(shì)的這個(gè)方向。
武毅：這是一個(gè)層面，第二個(gè)層面，就是說(shuō)要把每個(gè)層面都釋放出來(lái)。原先人比方說(shuō)我們推行阿米巴這個(gè)過(guò)程在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，原來(lái)的人要去交付，我要多少設(shè)備，多少臺(tái)汽車，我的主要任務(wù)就是按這個(gè)交期和數(shù)量要求去交付這些任務(wù)目標(biāo)。但是阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)際上它給了我們這樣一個(gè)改善經(jīng)營(yíng)的模型，它叫單位時(shí)間附加值核算，或者是簡(jiǎn)稱為單位時(shí)間核算，實(shí)際上單位時(shí)間核算這個(gè)體系，是三個(gè)主要的核心要素，一個(gè)就是收入，一個(gè)就是成本，一個(gè)就是時(shí)間。
主持人：收入、成本、時(shí)間。
武毅：對(duì)，這是阿米巴的單位時(shí)間核算體系的核心要素。也就是告訴我們你要想改善經(jīng)營(yíng)從哪幾路徑去著手改善。但是我們?cè)缙趯W(xué)習(xí)管理的時(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)我我們更多的是頭痛治頭，腳疼醫(yī)腳，但是我們通過(guò)收入、成本和時(shí)間這三個(gè)維度去思考改善經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，那么我們就會(huì)考慮如何做到收入最大化、如何控制你的成本，而且把你的庫(kù)存變成收入，你的收入多了自然庫(kù)存就攤薄了。所以它就通過(guò)我怎么去發(fā)揮人在每個(gè)階段，每個(gè)層面人的主觀能動(dòng)性，去把收入作大，成本做小，然后把時(shí)間做的更短，也就是從收入、成本、時(shí)間(勞動(dòng)時(shí)間)實(shí)現(xiàn)效率，所以最后它整個(gè)評(píng)價(jià)體系里面的核心評(píng)價(jià)叫做單位時(shí)間附加值。所以我認(rèn)為這套體系實(shí)際上核算的是你的能力和效率。所以我們說(shuō)知己知彼百戰(zhàn)不殆，首先你要知道你的能力，不管是管理的能力，生產(chǎn)還是銷售，首先你要知道你的能力，才能合理的制定你的指標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
主持人：武總，您剛才說(shuō)收入、成本和時(shí)間是阿米巴體系的核心要素，其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么?有人認(rèn)為阿米巴經(jīng)營(yíng)是以核算為核心的會(huì)計(jì)體系。您是否認(rèn)同?
武毅：評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)有人會(huì)把阿米巴作為一個(gè)承諾核算體系或者是績(jī)效去對(duì)待，我覺(jué)得它這套模型只是有這樣的作用。所以你剛才講的這里面有人認(rèn)為阿米巴經(jīng)營(yíng)核算為核心的體系這個(gè)觀念我不完全認(rèn)同，我認(rèn)為他只說(shuō)對(duì)了一部分。我們思考這個(gè)問(wèn)題、觀點(diǎn)正確與否，首先我們要看一下這個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)體系原則是什么?第一個(gè)原則叫做追求本質(zhì)的原則，第二個(gè)原則是一一對(duì)應(yīng)的原則，第三個(gè)雙層確認(rèn)，第四個(gè)是完美主義，第五個(gè)是肌肉型經(jīng)營(yíng)的原則，第六個(gè)是提高核算原則，第七個(gè)是現(xiàn)金穩(wěn)定的原則，第八個(gè)是玻璃般透明的原則。聽(tīng)完了這八個(gè)原則以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這套體系講核算的實(shí)際上只有一點(diǎn)，所以其實(shí)它并不是說(shuō)以追求快速核算為體系。
首先第一點(diǎn)，要追求本質(zhì)的原則，這一點(diǎn)稻盛和夫一再?gòu)?qiáng)調(diào)，追求本質(zhì)什么是本質(zhì)，實(shí)際上他講了一個(gè)原點(diǎn)，叫做作為人的何為正確。就是我們?nèi)耸虑槎际悄阕龅?，我們做人做事到底什么是正確的，我們要不斷的去思考，不斷的去回歸問(wèn)題層面，就是我在這樣的機(jī)制當(dāng)中生產(chǎn)過(guò)程中有浪費(fèi)，這樣對(duì)嗎?通過(guò)一些管理手段去約束它，考核它。包括組織之間的數(shù)據(jù)相互扯皮和推諉，當(dāng)人不斷思考對(duì)和錯(cuò)的時(shí)候，會(huì)選擇正確，所以他講這個(gè)原則不是核算的原則而是多元化的。肌肉型經(jīng)營(yíng)原則，指我這個(gè)企業(yè)里面不允許冗余，盡可能把多余的贅肉減下去，這樣我從始至終是一個(gè)健康的，一個(gè)企業(yè)組織當(dāng)中有什么樣的變化，你一個(gè)地方出了問(wèn)題不舒服，而且小問(wèn)題變成大問(wèn)題可能會(huì)變成腫瘤，這就是大企業(yè)的病。實(shí)際上就是慢慢積累而形成的，怎么樣去破它?就要從思想意識(shí)上不斷的去做，其實(shí)稻盛和夫講了一句很重要的話，工作有生命，我們坐在辦公室是真正去討論現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的任何問(wèn)題，我們只有到現(xiàn)場(chǎng)你去找那個(gè)，事實(shí)只有一個(gè)嘛，找做這個(gè)事情的人，找這個(gè)事情發(fā)生的地點(diǎn)到這個(gè)地方去看，去問(wèn)，去交流，你才能發(fā)現(xiàn)事情的真相是什么，所以稻盛和夫就強(qiáng)調(diào)，把工作現(xiàn)場(chǎng)變成自身的道場(chǎng)，這都是在提升人的這種思想，所以他就說(shuō)你生為人就是要基于人心。我們一個(gè)企業(yè)人心渙散這樣它就沒(méi)有凝聚力了，在這個(gè)層面來(lái)講比方說(shuō)一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)都是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人考慮這個(gè)公司賺錢還是賠錢，但如果我們建立阿米巴小組進(jìn)行獨(dú)立核算，建立內(nèi)部交易機(jī)制，讓他們很清晰的算清楚，為這個(gè)企業(yè)組織創(chuàng)造的價(jià)值，或者是體現(xiàn)的利潤(rùn)，剛才說(shuō)的附加值，大家都在思考這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)凝聚力就起來(lái)了。
你想我一個(gè)人思考，但是我要把這個(gè)任務(wù)分解下去，大家都以這個(gè)思維去思考我怎么去賺錢，我怎么去提高，那么它自然就形成生命力了。我們現(xiàn)在接觸很多企業(yè)都是這樣，它不知道它的這個(gè)產(chǎn)品成本是多少，但是你問(wèn)它到底你這個(gè)保本點(diǎn)是多少，很多企業(yè)不知道，或者說(shuō)你哪個(gè)產(chǎn)品賺錢，所以導(dǎo)致銷售渠談業(yè)務(wù)，去拉客戶或者是談?dòng)唵蔚臅r(shí)候，更多的時(shí)候是談，沒(méi)有精準(zhǔn)性的數(shù)據(jù)支撐。所以我們通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，落地就是要提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，質(zhì)量體現(xiàn)一個(gè)是精準(zhǔn)度上，準(zhǔn)確性上，第二個(gè)時(shí)效性上，體現(xiàn)在這兩個(gè)層面。我們傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)大家都知道，我們是有一個(gè)期間假設(shè)的，一年12個(gè)月，四個(gè)季度，我們財(cái)務(wù)結(jié)帳一般都是約莫結(jié)賬，次月中旬出報(bào)表，實(shí)際上這個(gè)已經(jīng)成為歷史了，每年拿著這個(gè)月甚至上上個(gè)月的報(bào)表，你能決策的方向僅僅是一個(gè)參考。但是阿米巴就是要把這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)效性及時(shí)反映出來(lái)，為什么?它把這個(gè)組織劃小了以后，每個(gè)小組織都反映它的經(jīng)營(yíng)數(shù)字是可以做到的，如果你的企業(yè)很大，第一數(shù)據(jù)的匯總需要時(shí)間，第二它有活動(dòng)，第三它有可能隱含很多問(wèn)題。所以通過(guò)這樣一個(gè)機(jī)制，這樣一個(gè)模型，提升企業(yè)的管理水平也好，還是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也好，都是行之有效的。當(dāng)然也不是說(shuō)放之四海而皆準(zhǔn)的這樣一個(gè)靈丹妙藥，但是我認(rèn)為在改善經(jīng)營(yíng)方面是行之有效的。
主持人：因?yàn)槲覀€(gè)人對(duì)阿米巴不是特別了解，所以我先說(shuō)一下我現(xiàn)在一個(gè)想法，不知道對(duì)不對(duì)。聽(tīng)完您的分享之后，我覺(jué)得阿米巴是不是就是把企業(yè)各方面的目標(biāo)分解下去，分解到阿米巴一個(gè)個(gè)小組里面，分組實(shí)施。
武毅：對(duì)。
主持人：但武總會(huì)不會(huì)有這樣的問(wèn)題，稻盛和夫本身是一個(gè)日本人，而阿米巴這種管理模式是從日本本土企業(yè)衍生出來(lái)，肯定帶有本土化的屬性。相對(duì)于中國(guó)企業(yè)，可能更注重“法理不外呼人情”。那對(duì)于阿米巴這種純粹的利潤(rùn)至上或者是效率至上的這種模式，放在我們中國(guó)本土的企業(yè)里面，其實(shí)會(huì)不會(huì)有一個(gè)水土不服的現(xiàn)象?
武毅：水土不服是很真的，而且是很嚴(yán)重的。因?yàn)槿毡颈旧硭形幕m然說(shuō)和咱們中國(guó)淵源是相同的，包括稻盛和夫他的哲學(xué)思想實(shí)際上最早都追溯到我們心學(xué)大師王陽(yáng)明，因?yàn)榈臼⒑头蛩慕?jīng)營(yíng)導(dǎo)師是西鄉(xiāng)隆盛，革新派的代表人物叫西鄉(xiāng)隆盛，西鄉(xiāng)隆盛就是研讀了王陽(yáng)明的心學(xué)而且衍生出他的哲學(xué)思想體系，所以稻盛和夫在西鄉(xiāng)隆盛本身的思想體系下，包括他后期研究的哲學(xué)方面的東西，形成他的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)思想，這個(gè)哲學(xué)思想是圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)去做的，因?yàn)檎軐W(xué)它是廣泛的。我們現(xiàn)在講這個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)就是講企業(yè)經(jīng)營(yíng)的，針對(duì)這一塊我也總結(jié)了一下，當(dāng)時(shí)把它總結(jié)成12306。當(dāng)時(shí)就覺(jué)得實(shí)際上我也是看了稻盛先生好多書，把他核心的哲學(xué)思想又提升了。1就是成功方程式，他把人生的成果定義為一個(gè)簡(jiǎn)單的視角，這個(gè)人生或者是工作的成功等于你的人格(或思維方式)*能力*熱情;2就是兩個(gè)核心的哲學(xué)思想，一個(gè)是敬天愛(ài)人一個(gè)是利他。敬天愛(ài)人實(shí)際上是比較好理解的，要有仁愛(ài)之心，要講道理。自利、利他，我認(rèn)為我們要辯證的去看，因?yàn)槿颂运讲缓?，但佛學(xué)上又講自利則生，利他則救，這樣去看待的時(shí)候，因?yàn)槲覀冏w機(jī)的時(shí)候最典型的，當(dāng)你出現(xiàn)任何意外的時(shí)候，把氧氣罩防護(hù)措施完全戴好再去幫助別人，自利則生就有這個(gè)意思。我們首先要把自己管好，提升自己的能力，所以要有自己的修身，比方說(shuō)在工作中發(fā)生矛盾會(huì)生氣，現(xiàn)在就會(huì)考慮到生氣對(duì)自己不好，我盡量控制不生氣，這就是自利心。你要說(shuō)生氣損害的都是自己的身體，對(duì)他人沒(méi)有關(guān)系，但是利他就是以利他之心處事，你做事情的時(shí)候一定是多利別人，利他人，這樣大家才能得利，你要是做什么事都想著自己，那么到時(shí)候就沒(méi)有人跟你做事了。3就是三個(gè)要素，就是能力、人格、思維方式，這是正負(fù)一百的，能力也是0到100，熱情是0到100，但是思維方式是正負(fù)100的，這就說(shuō)明什么問(wèn)題呢?思維方式?jīng)Q定了你做這個(gè)事情，或者我們理解是你非常努力，非常熱切的去盜竊，那么你到最后可能就是一個(gè)罪犯，你的成功就是用這種十惡不赦的罪犯去詮釋。但是你非常努力，也投入了熱情去做一件善事，你到最后有可能就是一個(gè)慈善家或者是一個(gè)企業(yè)家，所以就是人的思維方式?jīng)Q定了你這個(gè)成果的善惡與成功。
但是能力和熱情呢?比方說(shuō)能力弱，我充分的用熱情做這件事情，我也有可能得到一個(gè)好的結(jié)果。你雖然能力很高但是你一點(diǎn)熱情都沒(méi)有，最后可能你不會(huì)有什么成功，這個(gè)成功方程式我覺(jué)得值得我們?nèi)ニ伎?，去反思到底做什么樣的一件事情，我的能力、?yōu)勢(shì)在哪里，我投入多大的熱情，這是成功方程式的三個(gè)要素。
0就是那個(gè)原點(diǎn)，一定要回到那個(gè)原點(diǎn)，就是作為人何為正確。實(shí)際上我們看到前段時(shí)間“人民的名義”里面，那個(gè)處長(zhǎng)貪污了兩個(gè)多億，但到最后一刻他都不承認(rèn)貪污，他說(shuō)他就吃一碗面，每個(gè)月只給老母親三百塊錢。但到這個(gè)時(shí)候你就會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)際上他做這個(gè)事情的意義和價(jià)值在哪里?
實(shí)際上我們生活當(dāng)中隨處可見(jiàn)的，包括我經(jīng)常看到的，明明下雨天還在灑水，隨處可見(jiàn)這個(gè)事情，你會(huì)反思，反思自己也反思周邊，反思周圍的環(huán)境，養(yǎng)成這樣去思考的習(xí)慣，做什么樣的事情是正確的。這是回到原點(diǎn)去思考，而不是說(shuō)你完成一百萬(wàn)，不去思考到底一百萬(wàn)是怎么來(lái)的，只完成指標(biāo)就是做得好的。但對(duì)于這個(gè)績(jī)效完成背后的內(nèi)容、過(guò)程是什么樣的不去關(guān)注，實(shí)際上我們對(duì)結(jié)果對(duì)過(guò)程都要去思考，作為人何為正確，去尋找做事的原點(diǎn)。
6就是六項(xiàng)精進(jìn)，精進(jìn)也是佛教里面的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，每天都要進(jìn)步，每天都要向上向善。其實(shí)咱們翻開(kāi)中國(guó)五千年的文明，五千年的歷史，這種傳統(tǒng)的精神隨處散落的非常勵(lì)志非常教化人的一些言詞，但是為什么稻盛和夫就講六項(xiàng)也不講十二項(xiàng)也不講三十二項(xiàng)?后來(lái)我發(fā)現(xiàn)這六項(xiàng)是有內(nèi)在邏輯關(guān)系的，首先第一項(xiàng)講的是付出不亞于任何人的努力，實(shí)際上這個(gè)小米的投資年會(huì)上，雷軍把六項(xiàng)精進(jìn)這本書推給了全公司。第一點(diǎn)講的是付出不亞于任何人的努力，付出終歸是我們?nèi)〉玫某煽?jī)，不管大與小，終歸是有成績(jī)的，我們經(jīng)常說(shuō)你不付出努力肯定是不會(huì)有成績(jī)的，但是付出也不一定有好成績(jī)。但我覺(jué)得你只要踏踏實(shí)實(shí)做工作，不管大與小都會(huì)有成績(jī)。但是人往往獲得成績(jī)以后就會(huì)驕傲自滿，所以在這個(gè)時(shí)候稻盛就講了你要謙虛，謙虛到底是不是真的從言行上謙虛了呢?第三個(gè)要講反省，實(shí)際上我們講三省吾身就是要反省，反省完了以后要感恩，因?yàn)槟愕囊磺谐煽?jī)不是你個(gè)人可以獲取的，一定是有這樣一個(gè)社會(huì)環(huán)境組織環(huán)境，有這樣一幫同事的支撐，父母的支持，你才能有今天的成績(jī)，所以你要感恩。但是感恩在這個(gè)環(huán)節(jié)上的時(shí)候，你光嘴上的感恩，沒(méi)有行動(dòng)，所以第五講的就是行善，就是要把你的感恩落實(shí)到行為上，你要主動(dòng)去幫助別人，要對(duì)周圍的環(huán)境，對(duì)周圍的一切要愛(ài)惜，要行善。然后行善完了往往是這樣的，人非圣賢，人都是有情緒的，我付出了太多了之后我是不是覺(jué)得我很委屈，我是不是就招來(lái)很多煩惱，所以第六稻盛講的就是放下感性的煩惱，有很多煩惱都是自己在那里想想出來(lái)的，你把這種煩惱放下以后，又進(jìn)入了一個(gè)循環(huán)迭代的這樣一個(gè)過(guò)程。所以我講稻盛和夫講六項(xiàng)精進(jìn)是有它內(nèi)在的邏輯關(guān)系的。
主持人：不僅是企業(yè)家更多的是個(gè)人。
武毅：這個(gè)東西實(shí)際上我說(shuō)阿米巴經(jīng)營(yíng)為什么要提高心性，就是要把這個(gè)人他本真的東西給釋放出來(lái)，而不是通過(guò)那種鋼化的或者是冷酷的管理手段績(jī)效指標(biāo)去考核對(duì)方，員工在企業(yè)當(dāng)中能夠找到歸屬感。當(dāng)然這和日本的機(jī)制有關(guān)系，但是我覺(jué)得其實(shí)在我落地阿米巴項(xiàng)目過(guò)程中，比方說(shuō)我給供需主任講的時(shí)候就說(shuō)，你在這個(gè)企業(yè)里面有這份工作，實(shí)際上對(duì)企業(yè)的依賴性是非常強(qiáng)的，為什么?因?yàn)樯a(chǎn)制造企業(yè)需要有廠房，需要有設(shè)備，需要有相應(yīng)的技術(shù)支撐，才能在這里完成你的工作目標(biāo)。你離開(kāi)這個(gè)企業(yè)，只能再去找跟它同類型的企業(yè)，但是比方說(shuō)能真正在這個(gè)企業(yè)里面去落地踐行阿米巴的話，你可能是提升了自己的經(jīng)營(yíng)能力，比方說(shuō)有一天你不愿意，你在這個(gè)企業(yè)當(dāng)中為這個(gè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值了，但是自己也獲得了。有一天我不愿意在企業(yè)里面做了，或者是我想自己經(jīng)營(yíng)一個(gè)小公司，或者說(shuō)我有一天職業(yè)成長(zhǎng)不愿意在生產(chǎn)這一塊，我也有可能擔(dān)任一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，但是我覺(jué)得至少改善經(jīng)營(yíng)的思路和邏輯在那里放著，你去了別的地方就知道我應(yīng)該從哪幾方面著手抓這個(gè)事情。比方說(shuō)日航，稻盛和夫?qū)嶋H上是一個(gè)航空業(yè)的門外漢，但是他為什么就能夠把日航瀕臨破產(chǎn)做到了第一名，你比方說(shuō)日航改善的時(shí)候它原來(lái)也是科層的組織，上面是管理層下面是執(zhí)行層，實(shí)際上對(duì)業(yè)務(wù)層面不是特別了解前提下，做了好多預(yù)算，做了好多計(jì)劃，底下就嚴(yán)格執(zhí)行你的計(jì)劃，那么他執(zhí)行了，他把這個(gè)計(jì)劃執(zhí)行就很僵化的去執(zhí)行。
我要是完不成這個(gè)指標(biāo)，我有一萬(wàn)個(gè)理由在那里等著你，我也有一萬(wàn)個(gè)理由把這個(gè)指標(biāo)做到并不合適，可能損害到整個(gè)公司的品牌。但是稻盛去了以后，就改善了，改善完了以后開(kāi)辟新的小航線，大飛機(jī)換小飛機(jī)，包括空姐的大箱子換小箱子，我們可以看到空姐它們?cè)陲w機(jī)上做這種服務(wù)，她們把這個(gè)大箱子改成小挎包，減輕重量，減輕重量背后帶來(lái)的就是減壓，是不是。包括它底下在辦理登機(jī)前為了準(zhǔn)確核算到到底有多少乘客坐這架飛機(jī)，臨時(shí)去決策，到底用大飛機(jī)飛還是中飛機(jī)還是小飛機(jī)，實(shí)際上我們坐飛機(jī)的時(shí)候，突然遇到哪天改升大飛機(jī)，但是你的飛機(jī)上那些資源就消耗了。所以他就是說(shuō)方方面面激發(fā)了員工那種積極導(dǎo)向的意識(shí)，發(fā)動(dòng)大家去改善。其實(shí)做這件事情的人是最有發(fā)言權(quán)的，他想的改善的方法，只要有改善的意愿，他想到的改善方法都是行之有效的，但是你要有這樣的平臺(tái)和機(jī)制，讓他去發(fā)言，而且讓他敢于動(dòng)，他的價(jià)值能夠在這個(gè)平臺(tái)上面實(shí)現(xiàn)，他才愿意做這個(gè)事。
主持人：其實(shí)更強(qiáng)調(diào)的是對(duì)人的自我認(rèn)可。
武毅：對(duì)，就是發(fā)揮人創(chuàng)造價(jià)值的潛能，激發(fā)人的能力。陳國(guó)華老師寫那本創(chuàng)造的書，實(shí)際上也是這個(gè)道理。不管用什么技術(shù)手段，實(shí)際上核心解決的是人的問(wèn)題。比方說(shuō)人的思想意識(shí)不轉(zhuǎn)變，甚至用這種先進(jìn)技術(shù)做壞事，這種后果更嚴(yán)重。你想我們的數(shù)據(jù)量越來(lái)越大，信息越來(lái)越精準(zhǔn)，比方說(shuō)你掌握了這個(gè)信息的人，他的思想認(rèn)知沒(méi)有提升，道德意識(shí)沒(méi)有轉(zhuǎn)變的話，那么這個(gè)問(wèn)題就嚴(yán)重了。
主持人：對(duì)。
武毅：所以在這個(gè)過(guò)程中，就從實(shí)體到虛擬體到意識(shí)體，它們?cè)趺慈ト诤掀饋?lái)形成我們的智能這是一個(gè)核心的問(wèn)題。
主持人：武總，您剛才說(shuō)的對(duì)自我的認(rèn)可，包括它的各項(xiàng)準(zhǔn)則，與我們當(dāng)下國(guó)家推行的智能制造、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，它有怎么樣的交集在里面?包括您之前參與出版的互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型中，阿米巴在助力數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
武毅：這個(gè)我當(dāng)時(shí)是這樣去思考的，我認(rèn)為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首先我們講智能制造，智能制造的確是我們國(guó)家制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)所面臨的一個(gè)難點(diǎn)的這樣一個(gè)歷史機(jī)遇。美國(guó)制造互聯(lián)網(wǎng)制造業(yè)、日本的制造業(yè)白皮書，我們中國(guó)也有中國(guó)制造2025，實(shí)際上是分三步走的。中國(guó)制造2025只是第一步，第一個(gè)十年，未來(lái)還有兩個(gè)十年去奮斗。第一個(gè)十年解決的是什么呢?從制造業(yè)大國(guó)往制造業(yè)強(qiáng)國(guó)去轉(zhuǎn)型升級(jí)，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中實(shí)際上毫無(wú)疑問(wèn)CPS，實(shí)際上我們叫賽博物理信息系統(tǒng)，智能制造落地的一個(gè)關(guān)鍵因素。實(shí)際上這個(gè)關(guān)鍵因素體現(xiàn)在技術(shù)這個(gè)層面上。所以在這個(gè)過(guò)程中還有一個(gè)說(shuō)法就是數(shù)字化，就是在制造業(yè)內(nèi)我們要數(shù)字化一切可以數(shù)字化的事物，實(shí)際上它講的是什么概念?就是我要把產(chǎn)品、設(shè)備、廠房、人都要通過(guò)數(shù)字化互聯(lián)互通。工廠設(shè)備管理包括你的內(nèi)部管理都要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，所以企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，當(dāng)然數(shù)字是一直存在的，也不是一個(gè)新詞、新概念，只是這兩年隨著IT技術(shù)的快速發(fā)展，大家重新去認(rèn)知數(shù)字的時(shí)候，具備了發(fā)掘數(shù)字價(jià)值的這樣一個(gè)條件，原先可能把數(shù)字價(jià)值發(fā)揮出來(lái)需要花很大的代價(jià)，現(xiàn)在可能我們對(duì)數(shù)字隨手可得，那么它的價(jià)值也可以挖掘出來(lái)。所以在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程當(dāng)中，我覺(jué)得一個(gè)企業(yè)組織應(yīng)該從技術(shù)、人才、文化、流程這四個(gè)層面上去思考。你要擁抱融合先進(jìn)的ICT技術(shù)，包括CPS實(shí)際上它也不是說(shuō)一個(gè)系統(tǒng)，實(shí)際上它更多的是系統(tǒng)集群的這樣一個(gè)集成。
主持人：武總您剛才提到把企業(yè)一切可以數(shù)字化的東西全部都數(shù)字化，實(shí)際上是解放了減少了人工的操作。
武毅：對(duì)。
主持人：我們阿米巴是開(kāi)發(fā)人的潛力，或者是探掘事物的本質(zhì)，這二者在目標(biāo)上是不是一個(gè)明確性?
武毅：它這個(gè)就是說(shuō)智能制造實(shí)際上它的核心就是CPS，CPS講到了數(shù)字化，一切可以數(shù)字化的事物，我們對(duì)企業(yè)現(xiàn)在推出了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這個(gè)數(shù)字化實(shí)際上我們是全方位的目標(biāo)，我們的理想目標(biāo)是全方位的，包括講的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品包括你的包裝，包括你的生產(chǎn)和管理都要進(jìn)行數(shù)字化這樣一個(gè)改造，但是阿米巴我們也可以理解為它是意識(shí)形態(tài)和數(shù)字形態(tài)的融合，只是站在經(jīng)營(yíng)這個(gè)層面上，經(jīng)營(yíng)層面意識(shí)提升了以后，你提升了意識(shí)以后就看經(jīng)營(yíng)數(shù)字背后的問(wèn)題，而且這個(gè)經(jīng)營(yíng)是貫徹到整個(gè)企業(yè)各個(gè)層面的，阿米巴巴長(zhǎng)是可以看到這個(gè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果，實(shí)際上可以通過(guò)ICT的數(shù)據(jù)或者是通過(guò)CPS，賽博這樣的平臺(tái)，我把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)掌握。但是我按照阿米巴的經(jīng)營(yíng)邏輯，它的邏輯就是剛才我們講的幾個(gè)要素。
比方說(shuō)我們?cè)诼涞氐臅r(shí)候，算這個(gè)產(chǎn)品的收入，這個(gè)產(chǎn)品會(huì)有它的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單，那么實(shí)際上在PLM這個(gè)系統(tǒng)里面去做全生命周期管理。我們?cè)诙▋r(jià)的時(shí)候，阿米巴實(shí)際上還有經(jīng)營(yíng)，就涉及到一個(gè)很重要的定價(jià)，定價(jià)的時(shí)候怎么去定價(jià)?稻盛和夫說(shuō)談判，我們中國(guó)的企業(yè)并不是說(shuō)談判是唯一的方法，我們可以參考市場(chǎng)議價(jià)，有一些市場(chǎng)可以談判，我們更多的時(shí)候是把這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)要抓住，通過(guò)這些信息支撐我算出交易的價(jià)格來(lái)，這個(gè)地方就是阿米巴的PLM系統(tǒng)去做支撐，算價(jià)格的時(shí)候和它去結(jié)合。我們有MES系統(tǒng)，那么你是要交給它，MES系統(tǒng)只是解決了我完成了多少交付給你多少，但是它到底創(chuàng)造了多大的價(jià)值，MES系統(tǒng)是無(wú)法算出來(lái)的，我阿米巴和MES系統(tǒng)做集成，通過(guò)MES把交付數(shù)量算出來(lái)，PLM算出價(jià)格來(lái)，這邊數(shù)量獲取出來(lái)，是不是交易的價(jià)格就出來(lái)了，交易的收益就出來(lái)了。比方說(shuō)它的一種智能化的電表，我們可以改造，以前那個(gè)電表是一個(gè)電表采集好幾塊的用電量，我們這個(gè)阿米巴幾乎每個(gè)阿米巴都用獨(dú)立的電表記賬，這樣每天都可以把用電信息獲取出來(lái)，我在一家企業(yè)，那個(gè)企業(yè)一年就是一兩個(gè)億這樣的收入，夏天的時(shí)候，他們的主任發(fā)現(xiàn)一下比往常多出十萬(wàn)塊錢的電費(fèi)，這就是他在不斷關(guān)注阿米巴報(bào)表的時(shí)候發(fā)現(xiàn)的，實(shí)際上早期的時(shí)候他是不管的，不關(guān)心這個(gè)事情，專門有設(shè)備動(dòng)力部，他去把這個(gè)電表一采集一算，另外交多少錢給到財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)一交電費(fèi)就完事了。但是我們對(duì)每個(gè)阿米巴都進(jìn)行動(dòng)能計(jì)量的時(shí)候，他實(shí)時(shí)關(guān)注，上個(gè)月比方說(shuō)我花了三十萬(wàn)電費(fèi)，這月我花了四十萬(wàn)電費(fèi)，我也沒(méi)有其他用電的異常，為什么會(huì)多出十萬(wàn)，后來(lái)它發(fā)現(xiàn)有一個(gè)鼓風(fēng)設(shè)備，因?yàn)樵胍粜∷恢睕](méi)有關(guān)，一直開(kāi)著。所以上線了以后，大家對(duì)經(jīng)營(yíng)的意識(shí)都在提升，經(jīng)營(yíng)的意識(shí)提升落實(shí)到數(shù)字化上，它要解讀阿米巴經(jīng)營(yíng)報(bào)表數(shù)字化背后的變化，包括他們做阿米把分享的時(shí)候都會(huì)講，我這個(gè)成本增加了，收入增加了，收入增加是怎么回事，收入減少是怎么回事，收入哪一項(xiàng)是增加了，我做了哪些改善把這個(gè)成本給降低了。
主持人：武總，這種模式是否適應(yīng)所有的行業(yè)?
武毅：目前來(lái)講，其實(shí)從阿米巴本身這種思想理念上來(lái)說(shuō)，實(shí)際上對(duì)行業(yè)的適用性是比較廣的。但是針對(duì)不同行業(yè)落地的時(shí)候難易程度有變化。
主持人：它對(duì)企業(yè)自身的那個(gè)要求比較高。
武毅：對(duì)，對(duì)于自身，比方說(shuō)理想制造業(yè)，實(shí)際上理想制造業(yè)大家都知道，相當(dāng)于定制型的，定單型的生產(chǎn)，不是產(chǎn)品，不是基于我自己的設(shè)計(jì)生產(chǎn)出來(lái)一個(gè)產(chǎn)品來(lái)去賣，而是基于客戶需求去生產(chǎn)產(chǎn)品，這樣產(chǎn)品的個(gè)性化體現(xiàn)得比較突出，就是有一套產(chǎn)品不一樣，不一樣的時(shí)候它的價(jià)值就比較大，所以就是說(shuō)阿米巴的落地是針對(duì)企業(yè)個(gè)體來(lái)講，你管理的基礎(chǔ)。比方說(shuō)你現(xiàn)在沒(méi)有利用信息化手段，也沒(méi)有上ERP什么都沒(méi)有上，但是我想做阿米巴，怎么做阿米巴，需要設(shè)計(jì)好多表去采集數(shù)據(jù)，這樣就帶來(lái)人為工作量的增加。但是前期有信息化平臺(tái)，有這樣的基礎(chǔ)，包括我在鄭州這邊還有一個(gè)企業(yè)，他們也做阿米巴，它做了五六年精益，它學(xué)豐田的精益生產(chǎn)，這樣的話大家思想上就合拍，它有ERP平臺(tái)，系統(tǒng)建設(shè)都有這樣的基礎(chǔ)，上阿米巴的時(shí)候?qū)嶋H上就是做一個(gè)集成和細(xì)化。在這個(gè)時(shí)候發(fā)揮的價(jià)值，像阿米巴組織的劃分，它有三個(gè)核心，第一阿米巴一定是能夠獨(dú)立核算收支的，能夠清晰的列出它的收入和支出項(xiàng)，而且可計(jì)量。
主持人：可獨(dú)立核算收支。
武毅：對(duì)，可獨(dú)立核算收支，第二個(gè)它能夠獨(dú)立完成任務(wù)。比方說(shuō)我加工一個(gè)零件，它要跟另外一個(gè)工具不斷的監(jiān)控，共同完成，我們要把它分開(kāi)，獨(dú)立完成任務(wù)。第三個(gè)是最核心的，要能夠完成定的戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣才能符合戰(zhàn)略要求，你不能劃分完了以后成了個(gè)體戶，自主經(jīng)營(yíng)，脫離企業(yè)的主體戰(zhàn)略，那不行?；谄髽I(yè)主體戰(zhàn)略的思考需要，阿米巴存在就把它劃分，然后劃小了以后，通過(guò)價(jià)值鏈的傳遞，實(shí)際上我現(xiàn)在是兩個(gè)主題，一個(gè)主題就是幫助企業(yè)完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，第二個(gè)就是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式需要打通企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，因?yàn)楣?yīng)鏈管理，企業(yè)實(shí)際上是一個(gè)封閉性組織，這邊是客戶，這邊是供應(yīng)商。
那么很多老師也講了，未來(lái)一個(gè)企業(yè)只有供應(yīng)鏈，你只說(shuō)你的供應(yīng)鏈在哪個(gè)端，哪個(gè)點(diǎn)，我們?cè)趺窗堰@個(gè)供應(yīng)鏈真正打開(kāi)，我覺(jué)得阿米巴也是內(nèi)部把它從交付變成交易。為什么現(xiàn)在很多企業(yè)交易推不動(dòng)，因?yàn)樗幕A(chǔ)，它定價(jià)不知道定多少合適，比方說(shuō)我們工作室上下游的關(guān)系，給我定價(jià)更高，因?yàn)槲易鐾炅速u給你的時(shí)候，成本就很高，你的力度就很大，為什么給我定這么高呢?實(shí)際上是缺乏數(shù)據(jù)支撐的。我認(rèn)為沒(méi)有關(guān)系，但是你只要認(rèn)為它合理，我們內(nèi)部像契約，因?yàn)槌砸稽c(diǎn)虧沒(méi)有關(guān)系，但是我們不能老吃虧，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的數(shù)據(jù)積累，我們把這個(gè)事情搞得越來(lái)越準(zhǔn)，搞準(zhǔn)了之后，我們就知道企業(yè)真正有競(jìng)爭(zhēng)力的環(huán)節(jié)在哪個(gè)地方。
比方說(shuō)首鋼，早期什么都干，幼兒園、澡堂子、超市、學(xué)校、商場(chǎng)什么都有，房地產(chǎn)，但是真正這些哪些是賺錢的，只有把他們核算清楚了就知道這個(gè)東西是我自己干還是外包出去，就有了這樣一個(gè)判斷。但是你早期的時(shí)候，你不踐行就要搞清楚，到底它對(duì)你的影響力有多大。
主持人：是不是可以理解為信息化越高的企業(yè)，越容易推行阿米巴。
武毅：信息化對(duì)阿米巴實(shí)際上是有一個(gè)極大的助推作用，相當(dāng)于我要落地阿米巴，要把阻力劃小，把賬算清楚，建立內(nèi)部交易機(jī)制，你想這個(gè)數(shù)據(jù)量是非常大的，但是要不通過(guò)IT信息化手段去解決的話，實(shí)際上可能到最后就搞成數(shù)字游戲。大家忙活了半天，賬還是說(shuō)不清楚，那肯定就沒(méi)有效果，沒(méi)有效果大家就會(huì)有情緒，有情緒這個(gè)事可能就越來(lái)越走向復(fù)雜。
主持人：那么技術(shù)是否對(duì)阿米巴的模式起到了推動(dòng)作用。
武毅：肯定有積極的推動(dòng)作用，而且我最近還在學(xué)習(xí)一個(gè)區(qū)塊鏈，我覺(jué)得區(qū)塊鏈這個(gè)技術(shù)的廣泛應(yīng)用對(duì)阿米巴那個(gè)推動(dòng)作用會(huì)更大，它的本端是分布式記賬的模式，它就把一件事情分布成好幾個(gè)階段，形成它的協(xié)議，你改哪個(gè)點(diǎn)都不可篡改，這樣就分布成那你1+1+1，我們追溯的時(shí)候是很容易追溯的，這是分布式最大的好處。包括它這種準(zhǔn)確性和真實(shí)性都是可信的，當(dāng)你一下子跨越了以后這個(gè)結(jié)構(gòu)怎么樣就很難說(shuō)清楚，因?yàn)榘⒚装陀幸粋€(gè)特別的原則就是要把這個(gè)信息分配。所以我在講這個(gè)阿米巴的時(shí)候，有兩個(gè)答案，上面這個(gè)就是領(lǐng)導(dǎo)人是不是有決心把你一些信息公開(kāi)，你是不是有這種魄力有信心把你的信息公開(kāi)，讓大家跟你共同去同舟共濟(jì)，大家一起去干，上下一起同舟共濟(jì)一起去干，大家之前都不知道你思考什么，你這樣做的目的是什么，意義是什么，所以大家會(huì)跟著你走。所以這個(gè)事情要透明，信息要透明，這就是對(duì)于高層的那種考量。
第二個(gè)，我們的員工，畢竟我們還是發(fā)展中國(guó)家，所以大家對(duì)于這種物質(zhì)，或者是薪酬的訴求還是蠻高的，所以就有更多人認(rèn)為發(fā)工資就行了，你還讓我去操那么多心，那不是我應(yīng)該操的心，所以在提升基層員工的思想意識(shí)這方面是很重要的。像日本是不把這個(gè)薪酬放得很重要，這個(gè)體系，它規(guī)定就是我這個(gè)人就需要有這樣一個(gè)高薪酬的原則，但是它可能給我們劃到阿米巴，我們一看工資這邊每個(gè)月都有成本，覺(jué)得是比較突出一些，成本高，員工就有這樣一個(gè)高薪酬的需求在，但是這個(gè)不一定是阿米巴，是企業(yè)它的追求。那么這樣的話，它就不把工資薪酬放在里面，但是我們無(wú)所謂，我們都放在里面，出報(bào)表的時(shí)候有一套就行了。所以比方說(shuō)再一個(gè)企業(yè)里面幫他們做輔導(dǎo)的時(shí)候，他們的人力總監(jiān)我去了，他說(shuō)現(xiàn)在實(shí)體經(jīng)濟(jì)環(huán)境不太好，這個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也不好，領(lǐng)導(dǎo)讓裁人減人，我這個(gè)減人的壓力很大。我說(shuō)你減人的壓力大在哪里?他說(shuō)我減誰(shuí)不減誰(shuí)，我就跟他講阿米巴，阿米巴比如說(shuō)班長(zhǎng)是最了解阿米巴這個(gè)組織的情況，他們的工作狀態(tài)，進(jìn)度狀態(tài)，人的這種工作態(tài)度。那么比方說(shuō)你要是宣傳這個(gè)模式，阿米巴班長(zhǎng)實(shí)際上他就把這個(gè)工作表現(xiàn)不好的進(jìn)入到它里面，你至少可以拿這些作為財(cái)務(wù)的參考，所以就跟他講了非常好的一套東西。因?yàn)槲覀冎v的是一個(gè)矛盾東西，比方說(shuō)我們經(jīng)營(yíng)管理從績(jī)效指標(biāo)變成一個(gè)原則，讓他們落實(shí)，就是考核原來(lái)是指標(biāo)定的各種指標(biāo)，最后不能超過(guò)多少，差旅費(fèi)不能超過(guò)多少，把自主性放到里面。比如說(shuō)我是五百萬(wàn)，你是五百萬(wàn)，但是一年完成以后，你完成了五百萬(wàn)我也完成了五百萬(wàn)，光看這個(gè)指標(biāo)的時(shí)候，部門領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效是一樣的，但是我們有十個(gè)人，這樣去看的時(shí)候，我們是十個(gè)人，你是八九十，我們創(chuàng)造了五百萬(wàn)的利潤(rùn)，你是五十六個(gè)人創(chuàng)造了五百萬(wàn)的利潤(rùn)，這個(gè)含金量就不一樣了，所以我就說(shuō)這個(gè)效果不一樣。但是如果說(shuō)這個(gè)數(shù)據(jù)在我們之間是透明的，你就會(huì)思考為什么，他十個(gè)人我比他的人多，對(duì)不對(duì)，這就是數(shù)字化的經(jīng)營(yíng)模式信息觸發(fā)管理者去思考。
主持人：您說(shuō)這種我們把人的智慧作為我們最主要的，再回到我們剛才說(shuō)的這個(gè)系統(tǒng)的推動(dòng)作用，可不可以這樣理解，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，阿米巴這個(gè)模式可能會(huì)成為一個(gè)企業(yè)的必選項(xiàng)目，或者它當(dāng)時(shí)可能不會(huì)成為阿米巴的模式，或者是其他的模式，但是是不是這種信息技術(shù)勢(shì)必會(huì)推動(dòng)管理模式的轉(zhuǎn)化?
武毅：是這樣的。
主持人：阿米巴模式可以稱之為終點(diǎn)嗎?
武毅：其實(shí)這個(gè)模式是終點(diǎn)，因?yàn)槲覀冎皇钦f(shuō)稻盛和夫他就是根據(jù)阿米巴變形蟲，然后創(chuàng)建了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，而且阿米巴模式經(jīng)過(guò)了他半個(gè)多世紀(jì)的踐行，實(shí)際上阿米巴的經(jīng)營(yíng)模式就是把它稱作日本的四大經(jīng)營(yíng)之圣，實(shí)際上我們首先看他經(jīng)營(yíng)的成果，而且他創(chuàng)造了京瓷，52歲的時(shí)候又開(kāi)始創(chuàng)建了KDDI，然后在78歲的時(shí)候呢，2010年又拯救了日航，而且這三個(gè)東西，前兩個(gè)東西都是之前的，那個(gè)航空公司是三大航空公司之一。就是說(shuō)他用這么一個(gè)方法，他的經(jīng)營(yíng)理念思想去贏來(lái)了他的三個(gè)這樣一個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，我們認(rèn)為他作為日本的經(jīng)營(yíng)之圣，他有很多心得反過(guò)來(lái)讓我們思考，怎么把這個(gè)經(jīng)營(yíng)企業(yè)做好。
2018年中國(guó)改革開(kāi)放迎來(lái)四十年了，實(shí)際上在這四十年里面，我們是不斷的在學(xué)習(xí)西方的管理理念，這個(gè)方法那是一個(gè)西方的管理理念、管理方法，更多的去強(qiáng)調(diào)制度，強(qiáng)調(diào)成果，強(qiáng)調(diào)績(jī)效，它有它的科學(xué)性在里面。但是實(shí)際上我們隨著企業(yè)的不但發(fā)展，隨著IT技術(shù)發(fā)展，實(shí)際上我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)存在的弊端也是非常多的。比方說(shuō)效率，所以我們講扁平化，實(shí)際上它提出來(lái)以后是一個(gè)基礎(chǔ)，你真正的扁平化是什么樣，我們經(jīng)常說(shuō)一管就死，一放就亂。早期推信息化的時(shí)候，我說(shuō)我們按照流程改善，按數(shù)據(jù)說(shuō)話，后來(lái)學(xué)阿米巴之后我又講一點(diǎn)對(duì)成果負(fù)責(zé)，所謂的負(fù)責(zé)就是你要知道這個(gè)數(shù)據(jù)的來(lái)龍去脈。所以我覺(jué)得阿米巴的數(shù)據(jù)就是一個(gè)終結(jié)一個(gè)終點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)終點(diǎn)這個(gè)不太好說(shuō)。
我覺(jué)得從目前制造業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型，技術(shù)是應(yīng)用，而且我覺(jué)得這個(gè)成果我們都可以實(shí)實(shí)在在看得到。技術(shù)革新變化，但是人的思想意識(shí)也需要更新，所以還需要合一。像韓都衣舍它2017年的時(shí)候，我們看到一個(gè)數(shù)字，它說(shuō)不低于1.3個(gè)億，它就是小組織，小組織是這樣，其實(shí)我們也不一定非要做阿米巴，但是我們又有一個(gè)提問(wèn)，我們?cè)趺慈ヂ涞刿`行一些做法，對(duì)我們的阿米巴有幫助，未來(lái)到底是哪個(gè)理念，哪個(gè)制度更適合，這個(gè)不太好說(shuō)。但是我覺(jué)得不管是什么東西，西方的管理思想，管理觀念和工具，包括阿米巴，你一定是要取其精華去其糟粕，一定要和中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，真正構(gòu)建企業(yè)的技術(shù)平臺(tái)，我們也期待著。
主持人：武總前一段時(shí)間，您去了京瓷，這趟京瓷之行，給您帶來(lái)什么樣的感觸呢?
武毅：我的感觸分幾個(gè)方面，一個(gè)方面就是從它的企業(yè)文化和員工這方面來(lái)講，企業(yè)文化就是我們京瓷墻上都貼著它的思想宣貫都有。還有最關(guān)鍵的就是京瓷企業(yè)的價(jià)值觀，它是追求員工的意志和精神，兩方面幸福的同時(shí)，對(duì)人類和社會(huì)做貢獻(xiàn)這是京瓷推崇的企業(yè)價(jià)值觀。這和我們?cè)缙谌W(xué)西方，公司是干什么的?公司是保證股東利益最大化的，它不一樣，所以我們講經(jīng)營(yíng)管理的心經(jīng)營(yíng)企業(yè)的心，你首先是要追求人類幸福，員工的狀態(tài)好了，他才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。我覺(jué)得這個(gè)對(duì)我觸動(dòng)比較大，追求物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步和發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
員工方面其實(shí)去了以后，日本他們推崇繼續(xù)教育，從小就養(yǎng)成好的生活習(xí)慣、學(xué)習(xí)習(xí)慣，從小小孩就自己動(dòng)手，跟我們國(guó)內(nèi)的教育體系還是有差異的，所以他的員工在這方面的他都是非常積極的，非常開(kāi)心的。參加他的晨會(huì)就發(fā)現(xiàn)大家都很積極思考問(wèn)題，包括員工對(duì)于環(huán)境改善方面確實(shí)體現(xiàn)到點(diǎn)點(diǎn)滴滴，這是員工的狀態(tài)。還有就是它經(jīng)營(yíng)的氛圍，大家從早上開(kāi)始這個(gè)晨會(huì)，就討論這個(gè)阿米巴，就討論昨天的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有多少，實(shí)際上它都有一套相關(guān)的預(yù)算管理體系，它有預(yù)算、有預(yù)定，有預(yù)計(jì)。預(yù)計(jì)就是處室當(dāng)中每個(gè)月你預(yù)計(jì)達(dá)到什么樣的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，預(yù)定就是近期達(dá)到多少，實(shí)際就是實(shí)際達(dá)到多少，每個(gè)人都很清楚。這就是這個(gè)公司的意識(shí)形態(tài)，企業(yè)文化，一個(gè)是數(shù)字化經(jīng)營(yíng)。還有就是經(jīng)營(yíng)改善的成果。包括關(guān)燈都是，我們是最后走的人一次性關(guān)掉，人家是一個(gè)一個(gè)燈，包括他上下樓梯，他如果上樓的話看不到腳下也不行，很自然的，人家是隨手關(guān)，我們是有制度，他們是貼著腳，你看那個(gè)腳的形狀就知道向上還是向下的，這是無(wú)意識(shí)的。實(shí)際上你在走樓梯的時(shí)候，不需要考慮這個(gè)，你看到那個(gè)圖標(biāo)的時(shí)候有意識(shí)的就會(huì)這么想，包括它的餐廳非常干凈，跟我們?cè)诓蛷d吃飯到處都有污漬不一樣，人家清潔的非常好，一種是很細(xì)很清晰的，讓他找什么東西，很快就能夠找到。我以前發(fā)現(xiàn)找資料是最傷腦筋的一件事，找這個(gè)部門協(xié)調(diào)，找那個(gè)部門協(xié)調(diào)，找兩天找不到，人家都很清晰，他們是達(dá)到精益5S這樣一個(gè)水平，精益制造嘛，有的企業(yè)吹說(shuō)我們的企業(yè)達(dá)到7S，實(shí)際上人家就說(shuō)我們的企業(yè)達(dá)到5S。
主持人：武總，您認(rèn)為未來(lái)CIO在企業(yè)當(dāng)中的定位，它會(huì)是我們阿米巴小組里面，在這個(gè)小的阿米巴當(dāng)中起什么作用?
武毅：其實(shí)我覺(jué)得未來(lái)CIO，實(shí)際上它有一個(gè)叫精益管理部這樣的部門，就是在京瓷有一個(gè)精益管理部，跟咱們這種財(cái)務(wù)也不一樣，跟咱們規(guī)劃起草的也不一樣，跟信息化的部門也不一樣，它凌駕于這個(gè)部門之上，然后就協(xié)同這種阿米巴的數(shù)據(jù)信息，經(jīng)營(yíng)結(jié)果，它不去協(xié)同這些事情。但是我認(rèn)為未來(lái)的CIO實(shí)際上要把技術(shù)作為基礎(chǔ)，原來(lái)CIO是技術(shù)支撐業(yè)務(wù)，我們的核心都是在技術(shù)層面，他現(xiàn)在是從技術(shù)思維跳躍出來(lái)要融合業(yè)務(wù)，而且要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略，所以我們的定位是CIO不應(yīng)該是執(zhí)行層面，它應(yīng)該想怎么通過(guò)技術(shù)賦能，實(shí)現(xiàn)能夠達(dá)到的那樣一個(gè)目標(biāo)。所以從技術(shù)思維當(dāng)中首先上升到戰(zhàn)略思維，戰(zhàn)略思維都是公司的戰(zhàn)略，然后再和業(yè)務(wù)融合，和管理思想融合，包括阿米巴我打通這個(gè)供應(yīng)鏈，那就產(chǎn)生問(wèn)題了。
主持人：那CIO就不一定是從技術(shù)方面了?
武毅：對(duì)，不一定從技術(shù)，因?yàn)榧夹g(shù)到了一定時(shí)候，很成熟的時(shí)候，實(shí)際上它只要能把這個(gè)運(yùn)營(yíng)主線，能夠圍繞這個(gè)公司的戰(zhàn)略去找相應(yīng)的實(shí)現(xiàn)途徑就可以了。技術(shù)的實(shí)現(xiàn)不一定是都是他自己一個(gè)人。CIO我覺(jué)得未來(lái)他的空間很大，但是核心還是要提升自身的能力。
主持人：好的，謝謝武總今天的分享，真的收獲頗豐，希望有機(jī)會(huì)還能跟您多交流。也希望屏幕前的ENI會(huì)員有相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)也可以與我們進(jìn)行分享，謝謝大家，我們下期再見(jiàn)!
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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