數(shù)字轉(zhuǎn)型當(dāng)然不是碰運(yùn)氣的游戲。但是，商業(yè)革新絕非簡(jiǎn)單改進(jìn)，CEO需要極大的勇氣和決心才能應(yīng)對(duì)巨大的不確定性。
迄今為止，大多數(shù)老牌企業(yè)所做的數(shù)字化嘗試僅限于業(yè)務(wù)的邊邊角角，創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室和應(yīng)用軟件對(duì)于學(xué)習(xí)新事物非常有幫助，甚至可成為一種推動(dòng)力。但同時(shí)，企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)仍遠(yuǎn)未被觸及。
如果企業(yè)內(nèi)核——事關(guān)存亡的價(jià)值主張、人、流程和技術(shù)——不轉(zhuǎn)型，任何數(shù)字化創(chuàng)新就只能解決短期問(wèn)題。傳統(tǒng)企業(yè)必然會(huì)在引力作用下被拖回原地。商業(yè)革新就其本質(zhì)而言，是一場(chǎng)大膽的冒險(xiǎn)。但大膽不意味著可以魯莽行事。數(shù)字化革新要求CEO反復(fù)權(quán)衡后做出艱難決策，稍不小心就會(huì)陷入大意、拖延或急躁。然而，是否能夠辨明優(yōu)先事項(xiàng)并找到正確的執(zhí)行方法，能夠決定一場(chǎng)轉(zhuǎn)型最終的成敗與否。
具體而言，成功的數(shù)字轉(zhuǎn)型包括四個(gè)階段，而關(guān)鍵決策就產(chǎn)生于此：
階段一：基于價(jià)值轉(zhuǎn)移方向，設(shè)立遠(yuǎn)大目標(biāo);
階段二：瞄準(zhǔn)有盈利前景的消費(fèi)者旅程，設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型方案;
階段三：通過(guò)生態(tài)系統(tǒng)中的各方合作，實(shí)現(xiàn)變革;
階段四：消除轉(zhuǎn)型各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)，將成功可能性最大化。
在每一階段，CEO都有大量工作要做，從建立新的行為模式，到變革公司文化推動(dòng)新戰(zhàn)略的執(zhí)行。但是，本文將集中探討CEO需要做出的七項(xiàng)決策，以及如何采取行動(dòng)?；趯?duì)數(shù)十家企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的觀察和經(jīng)驗(yàn)，我們相信以下七項(xiàng)決策對(duì)CEO而言是最為關(guān)鍵的。
發(fā)現(xiàn)—設(shè)立遠(yuǎn)大目標(biāo)
決策一：企業(yè)應(yīng)向哪里去
沒(méi)有什么決策比選對(duì)方向更為重要的了。雖然做這樣決策異常艱巨，但大多數(shù)老牌企業(yè)都別無(wú)選擇，因?yàn)橥{其長(zhǎng)期發(fā)展的顛覆性因素就在眼前了。
數(shù)據(jù)與分析加上認(rèn)真甄選的思維框架，提供了有用的決策架構(gòu)。作為第一步，我們建議依據(jù)這些經(jīng)濟(jì)分析框架、供求關(guān)系對(duì)市場(chǎng)和企業(yè)進(jìn)行通盤的審核。分析的動(dòng)態(tài)和前瞻性非常重要，前提是理解數(shù)字技術(shù)帶來(lái)的變化。
幾乎我們所見(jiàn)到的每一個(gè)重要的數(shù)字化創(chuàng)新，目前為止皆基于連接和運(yùn)用數(shù)據(jù)，通過(guò)改變消費(fèi)者體驗(yàn)或重塑產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)提供全新的消費(fèi)者互動(dòng)方式。這是思考創(chuàng)新可能性的很好的基礎(chǔ)。老牌企業(yè)也可以借鑒數(shù)字化創(chuàng)新者在行業(yè)內(nèi)外的做法來(lái)激活思路。
分析雖然關(guān)鍵，但不能取代想象。C. S. Lewis 稱想象為“產(chǎn)生價(jià)值的器官”，CEO們需要善加利用。例如，想象一下，產(chǎn)業(yè)如果被徹底數(shù)字化后將以何種方式運(yùn)行。尋找在整個(gè)消費(fèi)過(guò)程中以新的方式服務(wù)消費(fèi)者，打破思維常規(guī)往往非常必要。我們發(fā)現(xiàn)，一場(chǎng)高管們參加的24小時(shí)創(chuàng)客大賽(hackathon)，對(duì)于打破舊思維、鼓勵(lì)管理者采用全新做事方式而言，是一種非常有效的途徑。
GE就是老牌企業(yè)預(yù)見(jiàn)到所在行業(yè)將如何進(jìn)化，以及應(yīng)如何行動(dòng)的一個(gè)例子。時(shí)任首席執(zhí)行官的杰夫·伊梅爾特(Jeff Immelt)指出，“標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)中15%或20%是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這些企業(yè)在15或20年前還不存在。沒(méi)有哪家消費(fèi)品企業(yè)預(yù)見(jiàn)到...未來(lái)10年或15年...工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域?qū)?huì)產(chǎn)生同樣的價(jià)值。”基于這一洞察，GE成立了GE Digital，一個(gè)與各業(yè)務(wù)部門緊密合作的軟件和分析團(tuán)隊(duì)，以及對(duì)外開(kāi)放的工業(yè)大數(shù)據(jù)軟件平臺(tái)Predix，邀請(qǐng)業(yè)界開(kāi)發(fā)人員使用GE數(shù)據(jù)構(gòu)建新應(yīng)用程序。
設(shè)計(jì)—創(chuàng)造數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案
決策2：誰(shuí)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型
CEO不能把企業(yè)轉(zhuǎn)型的任務(wù)委派給他人，必須親自負(fù)責(zé)。
有些CEO如Quicken Loans的聯(lián)合創(chuàng)始人丹尼爾·吉爾伯特(Daniel Gilbert)，擔(dān)當(dāng)起了企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型的公眾代言人。吉爾伯特是該公司“加速火箭抵押倡議”的主要布道者，視該計(jì)劃為“抵押貸款行業(yè)的iPhone時(shí)刻”。
然而，單憑CEO一己之力是不夠的。CEO就像樂(lè)隊(duì)指揮，負(fù)責(zé)制定愿景和前進(jìn)方向。日復(fù)一日的推動(dòng)則需要高管層的集體努力。這樣，CEO要做的關(guān)鍵決策之一就是選擇能干又易于合作的樂(lè)隊(duì)成員。
擇人標(biāo)準(zhǔn)中自然要包括數(shù)字化知識(shí)和技能。所以CEO們常常傾向于設(shè)立首席數(shù)字官(CDO)。對(duì)于很多公司而言，任命CDO確實(shí)是正確的一步棋，但不是全部。
這個(gè)決策需要擴(kuò)展到建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)推動(dòng)變革。數(shù)字化對(duì)業(yè)務(wù)的影響幾乎包括每一個(gè)方面，要求組織高度協(xié)調(diào)，所以轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組必須包括各職能部門的高管。遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)和鼓舞人心的領(lǐng)袖人才固然重要，但團(tuán)隊(duì)中也必須包括那些深入了解業(yè)務(wù)的德高望重者，以及變革管理方面的專家。此外，CEO還應(yīng)選擇能夠代表和傳播數(shù)字文化關(guān)鍵價(jià)值——以客戶為中心、合作思維和容忍風(fēng)險(xiǎn)——的領(lǐng)導(dǎo)者。
這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不需要很大規(guī)模。事實(shí)上，只要其成員和與他們合作的人員具備必要的技能，它可以很小。例如，星巴克CEO霍華德 • 舒爾茨(Howard Schultz)讓CIO和CDO領(lǐng)導(dǎo)了一項(xiàng)長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年的數(shù)字化工作，緊密結(jié)合公司的客戶忠誠(chéng)計(jì)劃，推動(dòng)移動(dòng)支付在北美門店的普遍應(yīng)用。歐洲某能源公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型則是由COO(首席運(yùn)營(yíng)官)、CMO(首席營(yíng)銷官)、CSO(首席銷售員)所共同領(lǐng)導(dǎo)的。
決策3：如何把愿景“兜售”給關(guān)鍵利益相關(guān)者
任何改變都需要積極溝通愿景和充分解釋原因。因此，首席執(zhí)行官不僅要決定說(shuō)什么，還要決定怎么說(shuō)、說(shuō)多久。
一種方法是將變革計(jì)劃視為一種產(chǎn)品來(lái)打造其品牌。當(dāng)Angela Ahrendts接任Burberry的CEO時(shí)，她發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)大膽的“風(fēng)衣藝術(shù)展”(Art of the Trench)運(yùn)動(dòng)，積極進(jìn)行數(shù)字化，釋放出野心勃勃和重振組織的信號(hào)。2014年初，ING集團(tuán)CEO拉爾夫·哈姆斯(Ralph Hamers)宣布了該公司的愿景，稱之為“向前思考，即刻行動(dòng)”(Think Forward, Act Now)。其目標(biāo)是通過(guò)更快的創(chuàng)新和更好地利用分析工具來(lái)提供差異化的客戶體驗(yàn)。 2016年末，哈姆斯進(jìn)一步提出了“加速向前思考(Accelerating Think Forward)”，聚焦于手機(jī)銀行領(lǐng)域。
決定何時(shí)溝通和向誰(shuí)溝通至關(guān)重要。CEO首先應(yīng)該著重于贏得公司內(nèi)外的輿論影響者，然后將其轉(zhuǎn)變?yōu)樽约喊l(fā)聲。同時(shí)應(yīng)采取運(yùn)動(dòng)式思維。這意味著以穩(wěn)定的節(jié)奏、利用一切形式和渠道發(fā)出清晰果斷的聲音。這是一個(gè)影響力計(jì)劃，所以需要為每個(gè)受眾，從員工到董事會(huì)到股東提供定制化的信息。
通過(guò)與所有關(guān)鍵利益相關(guān)者的良好溝通，一個(gè)大膽、長(zhǎng)期的方向，將在轉(zhuǎn)型啟動(dòng)之后，成為重要的壓力平衡器，幫助實(shí)現(xiàn)短期財(cái)務(wù)目標(biāo)。
決策4：如何在數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)對(duì)公司進(jìn)行定位
一旦能夠利用生態(tài)系統(tǒng)中相對(duì)便宜和充足的資源——從技術(shù)到平臺(tái)再到供應(yīng)商，新公司就可對(duì)老牌企業(yè)形成挑戰(zhàn)。這對(duì)具有破壞力的新企業(yè)而言是一個(gè)福音，但同樣也可以為老牌企業(yè)所用。
CEO們需要找出，生態(tài)系統(tǒng)中有哪些能力、技能和技術(shù)可以用于補(bǔ)充和支持自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。在多大程度上依賴這些關(guān)系以及如何建構(gòu)它們，也是至關(guān)重要的決策。CEO因此需要清晰意識(shí)到如何保護(hù)企業(yè)最重要的資產(chǎn)，如客戶關(guān)系和數(shù)據(jù)。
德國(guó)領(lǐng)先書店Thalia的CEOMichael Busch在發(fā)行電子書之前，系統(tǒng)地評(píng)估了整個(gè)供應(yīng)鏈。他建立起一個(gè)與圖書供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，并和德國(guó)電信合作，后者為其提供技術(shù)和數(shù)字化主要構(gòu)架。他沒(méi)有做出任何有可能將自己和顧客分開(kāi)的舉措，而是將顧客視為公司的核心價(jià)值。
在過(guò)去的十年里，影響力日益擴(kuò)大到全球的西班牙銀行BBVA Compass，積極將自己轉(zhuǎn)型為數(shù)字化企業(yè)。2016年它推出了一個(gè)API市場(chǎng)，允許金融創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)建應(yīng)用程序，接入BBVA的后端系統(tǒng)。這一舉措將創(chuàng)業(yè)者的能量和創(chuàng)造力導(dǎo)入了BBVA，同時(shí)穩(wěn)固了自己在整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。
決策5：如何在轉(zhuǎn)型過(guò)程中進(jìn)行決策
拳擊手邁克·泰森(Mike Tyson)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話來(lái)支持喬·路易斯(Joe Louis)的觀點(diǎn)：“每個(gè)人都有一個(gè)計(jì)劃，直到他們的嘴被拳頭擊中。”無(wú)論轉(zhuǎn)型的計(jì)劃設(shè)計(jì)得多完美，都會(huì)出現(xiàn)意外和不可預(yù)知的情況。為應(yīng)對(duì)這一事實(shí)，CEO和高層團(tuán)隊(duì)需要就管理和升級(jí)規(guī)則進(jìn)行決策，允許不可避免的航向修正。
計(jì)劃當(dāng)中，至少每周一次與高層管理者對(duì)工作進(jìn)行檢查，評(píng)估數(shù)字化進(jìn)程是否偏離了方向，并采取相應(yīng)調(diào)整。聽(tīng)起來(lái)很累人，但一周一小時(shí)的轉(zhuǎn)型討論其實(shí)只占CEO工作時(shí)間的1%-2%。挑戰(zhàn)在于為此預(yù)留時(shí)間并堅(jiān)持下去。
采取這種方法，CEO需要輔以一個(gè)儀表盤來(lái)跟蹤并反映轉(zhuǎn)型進(jìn)展和目標(biāo)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)長(zhǎng)期工作，專注于短期標(biāo)準(zhǔn)(如ROI)，會(huì)帶來(lái)誤導(dǎo)。非傳統(tǒng)指標(biāo)(比如數(shù)字渠道新增用戶數(shù)量或數(shù)字化參與水平)是評(píng)估數(shù)字化轉(zhuǎn)型的更好指標(biāo)。
交付—執(zhí)行轉(zhuǎn)型計(jì)劃，允許持續(xù)的適應(yīng)和調(diào)整
決策6：如何快速并動(dòng)態(tài)地分配資金
CEO和高層團(tuán)隊(duì)推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于資源的分配。不僅僅是確保資源用在正確的地方，其實(shí)這已經(jīng)是CEO日常決策的一部分。通過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，CEO還需要決定資源分配流程和節(jié)奏。
我們的研究表明，提高公司的“數(shù)字商”(Digital Quotient, DQ®)水平，需要有針對(duì)性地分配資本和運(yùn)營(yíng)開(kāi)支。CEO和高層團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該像風(fēng)險(xiǎn)投資人一樣密切關(guān)注數(shù)字化進(jìn)展，推動(dòng)滯后的項(xiàng)目，投資給那些做得好的。
這需要加快預(yù)算流程，大公司多傾向于遵循年度周期。但在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，預(yù)算周期需要從年度提速至以季度甚至月為周期。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功往往需要削減傳統(tǒng)業(yè)務(wù)預(yù)算。轉(zhuǎn)型過(guò)程中，一家大型銀行意識(shí)到，即便是在對(duì)數(shù)字化進(jìn)行大規(guī)模投資以后，分支機(jī)構(gòu)仍占其營(yíng)業(yè)費(fèi)用的90%——且那些在分支機(jī)構(gòu)中的交易有70%-80%可以通過(guò)數(shù)字化完成。為此，他們將幾乎所有的未來(lái)資本都花在數(shù)字化上，關(guān)閉了許多分支機(jī)構(gòu)，并幫助依賴分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行日常交易的客戶遷移到ATM和在線或手機(jī)渠道。
去風(fēng)險(xiǎn)—增加成功轉(zhuǎn)型的概率
決策7：何時(shí)采取行動(dòng)
超過(guò)70%的轉(zhuǎn)型都失敗了。雖然本文介紹的決策都是為了提高勝算，但動(dòng)量缺失仍然能毀掉整個(gè)轉(zhuǎn)型努力。為了阻止這種可能性，CEO們需要謹(jǐn)慎地考慮“風(fēng)險(xiǎn)順序”，以快速獲得回報(bào)、減少成本，并取得可以再投資的收益。舉個(gè)例子，一家電商僅用了5個(gè)月就通過(guò)優(yōu)先行動(dòng)取得快速回報(bào)，并獲得了3億美元的收益。它在一年之內(nèi)變成市值超過(guò)8億美元的大公司，而這都是因?yàn)檗D(zhuǎn)型初期利潤(rùn)所帶來(lái)的動(dòng)能。
有效的風(fēng)險(xiǎn)順序需要清晰的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估轉(zhuǎn)型帶來(lái)的各方面的潛在收益與回報(bào)。包括對(duì)預(yù)期效益、時(shí)間、依賴度、所需投資以及整個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程影響的一系列精確評(píng)估。著眼于累積效應(yīng)的排序也是同樣重要的，所以，建立一個(gè)有凝聚力的數(shù)字化系統(tǒng)比一大堆松散的項(xiàng)目要重要，后者會(huì)損害企業(yè)的最終利益。
數(shù)字化對(duì)于今天的CEO們而言是關(guān)乎存亡的挑戰(zhàn)。他們的決策將將決定企業(yè)的命運(yùn)。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
分享到微信 ×
打開(kāi)微信，點(diǎn)擊底部的“發(fā)現(xiàn)”，
使用“掃一掃”即可將網(wǎng)頁(yè)分享至朋友圈。