快時尚曾一度成為了服裝行業(yè)一種新的發(fā)展模式，成為了服裝行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的新希望。自2006年始，11年時間，從第1家到近2000家，快時尚十巨頭在國內(nèi)市場遍地開花。然而幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)，幾經(jīng)折騰，我們看到的卻是一地雞毛?？鞎r尚線下版圖擴張，一路高歌一路坎坷!
2017年接近年尾，快時尚十巨頭在國內(nèi)依舊保持著高速擴張的步伐!
GAP國內(nèi)新增門店2家，累計門店超150家
MJst yle6國內(nèi)新增門店2家，累計門店超200家
Forever 21國內(nèi)新增門店3家，累計門店23家
C&A國內(nèi)新增門店5家，累計門店超80家
ZARA國內(nèi)新增門店9家，累計門店超500家
MUJI國內(nèi)新增門店23，累計門店超200家
UR國內(nèi)新增門店29，累計門店超200家
H&M國內(nèi)新增門店35家，累計門店超400家
NewLook國內(nèi)新增門店28家，累計門店110家
UNIQLO國內(nèi)新增門店55家，累計門店超500家
高速擴店的另一面，卻是關(guān)店新聞不斷
雖然新店接連開張，但快時尚的風(fēng)光不再，利潤增速普遍放緩，關(guān)店大潮開始沖擊著整個快時尚行業(yè)。
ZARA的母公司Inditex集團毛利率自2013年開始走低，2017上半年甚至下滑至56.4%，今年2月，還關(guān)閉了中國區(qū)最大旗艦店;H&M集團同樣遇冷，2017年前9個月的銷售額同比上漲7%，凈利潤暴跌20.4%，還放棄了每年在中國開設(shè)10%至15%家新實體店的目標(biāo);GAP集團經(jīng)歷了連續(xù)七個季度的銷售額下降; UNIQLO母公司迅銷集團2017年伊始，就已關(guān)閉了4家國內(nèi)門店?？鞎r尚“速度后遺癥”漸顯，彰顯互聯(lián)網(wǎng)“快思維”破產(chǎn)。
消費者開始厭倦所謂的快時尚的消費怪圈：購買廉價衣物——丟棄清理——再次購買。種種現(xiàn)象表明，消費需求已經(jīng)轉(zhuǎn)變，互聯(lián)網(wǎng)的“快思維”被消費者逐步顛覆。
正因為快，則難以極致，本身構(gòu)成了互聯(lián)網(wǎng)思維的矛盾體，而傳統(tǒng)服裝企業(yè)一旦運用這種思維去展開業(yè)務(wù)，問題也是非常明顯的：
現(xiàn)象一：做工粗糙是無法避免的尷尬
現(xiàn)象二：抄襲復(fù)制成為無法擺脫的陋習(xí)
現(xiàn)象三：千篇一律成為無法扭轉(zhuǎn)的印象
反互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型!
回到傳統(tǒng)，賦能終端，立足用互聯(lián)網(wǎng)手段做好原有生意!服裝零售行業(yè)增速緩慢，市場趨于飽和，互聯(lián)網(wǎng)思維看似都不靠譜，消費者已經(jīng)從追求低價轉(zhuǎn)變成質(zhì)量為重，企業(yè)需要不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量，才能在接下來的“質(zhì)量戰(zhàn)”中立于不敗之地。
一、專注細節(jié)，打造高質(zhì)量的符合用戶需求的商品
從產(chǎn)品著手，細化流程，嚴(yán)格把控商品，確保商品的品質(zhì);逐步調(diào)整品牌的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升產(chǎn)品附加值;利用大數(shù)據(jù)手段，充分收集用戶數(shù)據(jù)，并以用戶數(shù)據(jù)來決定產(chǎn)品銷售等模式。
二、重視用戶，提升門店購物體驗
服裝零售門店以提供銷售服務(wù)為主，因此提升客戶購物體驗需要從銷售人員著手，細節(jié)化服務(wù)流程，精準(zhǔn)把控客戶需求。只有讓線下購物像線上購物這么便捷，才能真正做好移動互聯(lián)網(wǎng)時代的門店生意。
三、立足門店，實現(xiàn)高效協(xié)同管理
品牌可通過商務(wù)電子化，實現(xiàn)高效管理，降低大部分的資源浪費。打造上下游供應(yīng)鏈協(xié)同合作的資源共享模式，實現(xiàn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)運營效率大幅提升。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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