在《國家信息化發(fā)展戰(zhàn)略綱要》 《企業(yè)信息化工作規(guī)劃》政策文件中，明確提出了財務(wù)共享是未來財務(wù)管理的發(fā)展方向。所以，財務(wù)管理應該向戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)方向轉(zhuǎn)型，通過財務(wù)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)成本節(jié)約、效率提升、流程管理標準化和規(guī)范化，并進行風險防控。隨著商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)拓展及網(wǎng)點擴張，在金融互聯(lián)網(wǎng)化及新常態(tài)市場競爭環(huán)境中，財務(wù)共享也應該成為商業(yè)銀行財務(wù)管理的方向。
商業(yè)銀行財務(wù)管理現(xiàn)狀
目前，商業(yè)銀行分支機構(gòu)多、分布地域廣、重復性操作與交易量大、可進行剝離標準化與流程化的業(yè)務(wù)多，通過信息化技術(shù)實現(xiàn)了手工賬向電子賬的轉(zhuǎn)變，但一些問題依然相當突出。表現(xiàn)在：成本偏高，業(yè)務(wù)流程分散;規(guī)范化程度相對較低，數(shù)據(jù)口徑多，數(shù)據(jù)質(zhì)量參差不齊、成本分散，數(shù)據(jù)源和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)不一致;運營效率低下，財務(wù)審核、審批周期長，財務(wù)支付和財務(wù)處理慢，財務(wù)數(shù)據(jù)利用率相對偏低。
隨著金融體制改革的深化，銀行業(yè)全面對外資銀行的開放，意味著銀行業(yè)必將引入國際競爭，面對這一態(tài)勢，商業(yè)銀行一方面要加強金融監(jiān)管，另一方面也要逐漸加強內(nèi)部管理和自我約束，實現(xiàn)向國際化商業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌。
這要求商業(yè)銀行在內(nèi)部管理上進行數(shù)據(jù)標準化和流程標準化，落實統(tǒng)一的財務(wù)制度進行自助報賬，建設(shè)一個集中預算、集中審核、集中核算、集中支付的共享財務(wù)，從財務(wù)管理向財務(wù)服務(wù)轉(zhuǎn)型，發(fā)揮財務(wù)管理在內(nèi)部管理中的重要作用，利用科學的財務(wù)管理手段，為現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理提供支撐。
業(yè)銀行財務(wù)共享建設(shè)
財務(wù)共享是將企業(yè)分散于各業(yè)務(wù)單元、重復性高的財務(wù)處理和核算進行流程再造與標準化，集中到財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一進行處理，以達到降低運營成本、提高運營效率的目的，同時實現(xiàn)財務(wù)管理向服務(wù)的轉(zhuǎn)型。財務(wù)共享在流程、業(yè)務(wù)、系統(tǒng)、應用上的特征包括：流程標準化、數(shù)據(jù)標準化、業(yè)財一體化、財稅一體化、系統(tǒng)自動化和軟件集成化。
在共享經(jīng)濟新常態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)金融模式的背景下，大數(shù)據(jù)、云平臺、區(qū)塊鏈成了有效的技術(shù)支撐，共享促進了企業(yè)流程標準化、數(shù)據(jù)標準化，財務(wù)共享的本質(zhì)是觀念、組織、人員、流程、系統(tǒng)的再造，基于商業(yè)銀行財務(wù)管理的現(xiàn)狀及財務(wù)管理訴求，為節(jié)約成本、提高效率，進行財務(wù)共享的建設(shè)已經(jīng)成為其內(nèi)在需求，并且顯得刻不容緩。
商業(yè)銀行財務(wù)共享的建設(shè)應該從組織架構(gòu)調(diào)整、職責分工明確、建設(shè)路徑規(guī)劃等三方面著手。
財務(wù)共享是一種新的組織架構(gòu)，它將財務(wù)的一些工作職能從各個分支機構(gòu)的財務(wù)部門剝離出來，并歸到共享服務(wù)中心集中操作，分支機構(gòu)的一些財務(wù)崗位也將被取消，必然會從商業(yè)銀行內(nèi)部帶來變革，也表現(xiàn)出一些壓力，所以需要對全行財務(wù)組織體系進行很好的規(guī)劃。共享建成以后，共享內(nèi)外成為一個共同體，這需要充分考慮到共享內(nèi)部和外部的各種關(guān)系。
在職責分工上，要考慮共享的主要應用特征是全員參與、協(xié)同自助，相關(guān)的流程制度要內(nèi)外都認同并嚴格執(zhí)行，在財務(wù)共享設(shè)計時，應當注重效率和風險、標準與個性、多變和穩(wěn)定之間的平衡，決定哪些工作納入共享以及如何納入共享，哪些工作放在分支機構(gòu)，并且保證留在分支機構(gòu)的財務(wù)工作能夠為分支機構(gòu)的經(jīng)營分析和決策提供支持，同時要體現(xiàn)財務(wù)規(guī)劃和管控，這些都是必須充分考慮的。
在建設(shè)財務(wù)共享時，需要站在較高的角度來戰(zhàn)略性考慮，進行完整的高階的設(shè)計，按照一期試點、二期區(qū)域覆蓋、三期全面推廣的節(jié)奏和步驟，進行詳細規(guī)劃，制定完善可行的方案，還要充分考慮相關(guān)系統(tǒng)之間的整合，保持一致性，在系統(tǒng)建設(shè)時要運用合理的方法論進行統(tǒng)籌、循序漸進。
業(yè)銀行財務(wù)共享成效
在商業(yè)銀行共享中心建設(shè)成效上，國際、國內(nèi)的商業(yè)銀行都認為此舉達到了對支出標準和授權(quán)政策的集中控制、降低集中采購的成本、提高成本核算的標準化水平、確保成本信息批露的準確性等目的。如美國的花旗銀行，國內(nèi)的國家開發(fā)銀行、民生銀行等。
與傳統(tǒng)財務(wù)共享服務(wù)中心相比較，商業(yè)銀行財務(wù)共享平臺形成了前臺基礎(chǔ)應用、中臺日常管理、后臺賬務(wù)處理的三層應用架構(gòu)。
這樣在組織上，通過集中會計核算、統(tǒng)一核算標準、規(guī)范會計處理，保證了會計信息記錄的及時、準確，改變了傳統(tǒng)分散的財務(wù)組織人員素質(zhì)不一，財務(wù)標準執(zhí)行不一致;在流程上，優(yōu)化業(yè)務(wù)與財務(wù)流程，加強管控，降低操作風險，改變了財務(wù)管控手工實現(xiàn)，財務(wù)管理無流程控制;在人員上，優(yōu)化人員配置，專精分工，提升工作效率，改變了財務(wù)人員手工記賬，效率低下;在決策上，解放財務(wù)人力，轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)決策支持和戰(zhàn)略決策支持的角色，改變了財務(wù)人員對業(yè)務(wù)發(fā)展的支持程度不夠等局面。
所以，商業(yè)銀行財務(wù)共享在規(guī)模效應下，成本降低、財務(wù)管理水平及效率提高和核心競爭力上升得以體現(xiàn)。
一是運作成本降低。這是可以進行量化計算與比較的指標，如分析一個“共享服務(wù)中心”具體崗位人員的日、月平均處理交易數(shù)、平均時長、以及單位交易的處理費用等都是可以量化的。這方面的效益主要可以通過統(tǒng)籌分支機構(gòu)基礎(chǔ)作業(yè)崗人員數(shù)量和減少中間管理層級實現(xiàn);如果“共享服務(wù)中心”建立在一個新的薪資水平較低的地點，通常成本的降低效果也比較顯著;同時，通過在“共享服務(wù)中心”建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。
二是財務(wù)管理水平與效率提高。在對絕大部分業(yè)務(wù)、分支機構(gòu)采用相同的標準作業(yè)流程，那所有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)匯總、查詢分析不再費時費力，更容易做到跨機構(gòu)、跨業(yè)務(wù)整合數(shù)據(jù);某一方面的專業(yè)人員相對集中，比較容易提供相關(guān)的培訓，培訓費用也大為節(jié)省，使得財務(wù)人員的職能可以向交易服務(wù)、專業(yè)服務(wù)、專家服務(wù)方向優(yōu)化，可以促進財務(wù)為績效評價、決策分析、價值創(chuàng)造提供更加有力的保障。
三是整合能力與核心競爭力提高。商業(yè)銀行一旦在新的地區(qū)建立新的網(wǎng)點或分支機構(gòu)，“共享服務(wù)中心”能馬上為這些新設(shè)機構(gòu)提供服務(wù)。同時，核心管理人員更能集中精力在核心業(yè)務(wù)上，而將其他的標準化的功能通過“共享服務(wù)中心”提供的服務(wù)完成。“共享服務(wù)中心”將核心管理人員從繁冗的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來。
四是向外界提供商業(yè)化服務(wù)。在協(xié)同與區(qū)塊鏈的應用下，有些商業(yè)銀行已開始利用“共享服務(wù)中心”向它的獨立法人子公司或商業(yè)伙伴提供有償服務(wù)。
財務(wù)共享中心對商業(yè)銀行財務(wù)管理的作用，主要體現(xiàn)在以下幾方面。
一是建立健全行財務(wù)綜合分析的數(shù)據(jù)庫。采用合理的數(shù)據(jù)模型和模擬系統(tǒng)進行預測、計劃、控制和分析，實現(xiàn)信息管理、維護與支持。以自上而下的會計信息集中形成機制取代傳統(tǒng)的，按部門、分專業(yè)自下而上層層上報匯總、編制各種信息報表的模式。同時，各分支機構(gòu)會計信息報告部門應逐步將主要精力放到數(shù)據(jù)的集中處理和分析上。
二是實行扁平化管理。應參照國內(nèi)外成功經(jīng)驗,結(jié)合商業(yè)銀行財務(wù)管理的現(xiàn)狀,建議采取一級法人體制下“矩陣式”、“扁平化”的財務(wù)管理模式，建議在構(gòu)建信息系統(tǒng)和監(jiān)管制度的基礎(chǔ)上,調(diào)整財務(wù)管理權(quán)限,由管理行統(tǒng)一制定財務(wù)管理制度和財務(wù)計劃，統(tǒng)一編制財務(wù)預算和業(yè)績評價體系，統(tǒng)一調(diào)度資金，統(tǒng)一進行資產(chǎn)負債的定價，統(tǒng)一進行費用和固定資產(chǎn)的配置;分支機構(gòu)負責財務(wù)預算的落實，執(zhí)行管理行的財務(wù)制度，在管理行的授權(quán)下進行日常財務(wù)管理，實現(xiàn)全行資源的有效配置和財務(wù)風險的集中控制。
三是實行財務(wù)集中管理。即資金的集中管理與支付。應對現(xiàn)行的財務(wù)管理體制進行改革，形成一套建立在全行高度集中全面預算管理和高度電算化基礎(chǔ)上的超越本行集約化的財務(wù)管理體制。
對商業(yè)銀行而言，實現(xiàn)業(yè)財一體化，建設(shè)一個共享平臺，以財務(wù)為核心強化管理工作，是保證安全性、流動性、盈利性的統(tǒng)一，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標的需要;是提高商業(yè)銀行競爭力，創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟效益，為其發(fā)展壯大奠定基礎(chǔ)的需要;也是適應經(jīng)濟金融環(huán)境變化，應對與外資銀行激烈競爭的需要。
總之，在金融互聯(lián)網(wǎng)化、共享經(jīng)濟、新常態(tài)、市場競爭等環(huán)境背景下，財務(wù)共享必將成為商業(yè)銀行財務(wù)管理的最新模式。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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