數月之前，阿里巴巴集團副總裁、阿里研究院院長高紅冰在某論壇上對比了阿里和沃爾瑪的發(fā)展速度，他表示成立于1999年的阿里巴巴零售平臺在2016年3月已經完成3萬億元的交易，而沃爾瑪用了54年，互聯網模式對于行業(yè)的發(fā)展，力量驚人。“沃爾瑪摸到了天花板，而對于淘寶零售企業(yè)來講，交易還在不斷增長，還將進入更大市場的地板。”然而事實真是如此嗎?
技術是驅動零售創(chuàng)新革命的源動力
重模式的沃爾瑪始于線下、盛于線下，當面臨線上沖擊的時候，轉身難實屬正常。
不可否認的是，阿里和沃爾瑪都是偉大的公司，但從定義來說，沃爾瑪是零售公司，而阿里是交易對接平臺，上面的比較本身并不公平。所謂壞事傳千里，“關店潮”讓各界都對沃爾瑪的現有模式表示擔憂。但事實上，沃爾瑪從來也不是守舊的公司。早在上個世紀80年代初，沃爾瑪就斥資4億美元發(fā)射了商用衛(wèi)星，用于全球店鋪的信息傳送與運輸車輛的定位及聯絡，其強大供應鏈壁壘的建立并非偶然。近兩年沃爾瑪也已在電商、O2O、人工智能、無人送貨等進行了布局。誠然，
技術永遠是驅動零售模式發(fā)生革命性變化的源動力
而這方面，吃透了中國互聯網紅利的阿里顯然有優(yōu)勢，但如果同樣放在20上個世紀80年代，阿里的模式是不成立的，因為互聯網、支付、物流等技術設施和底層技術還不成熟。，例如迅猛發(fā)展的人工智能，除了無人零售，它還能賦予零售什么?先賣個關子。
“新零售”實際是人、貨、場的重構
當線上用戶數量遇到發(fā)展瓶頸之時，馬云“很有心機”地進行決定回歸和改造線下，并且喊出了“新零售”的概念。線上場景單一，線下缺乏創(chuàng)新體驗，因此只有線上下結合才能產生新的刺激點。
商品供大于求時，大眾對于物質已不僅僅只是剛需，消費升級時代到來，這意味著人、貨、場將被重構，人已經成為了零售三要素的核心，貨和場圍繞人進行改造?，F在的情況是80/90后成為主力軍，他們是互聯網的原住民，消費對于他們來說，不僅要便利，還要有趣，同時他們獲取消費信息的方式極其分散。
那么貨和場正在經歷何種轉變：商品本身需要有清晰的定位和品牌，質量和性能提升的空間要超過價格，流通環(huán)節(jié)需要減少，也就是供應鏈效率要大幅提高;消費場景，要么對傳統場景進行改造升級，例如盒馬鮮生、超級物種，要么去開發(fā)將原本并非屬于消費的場景，例如VR/AR、智能家居是為了開發(fā)家庭，無人值守貨架是為了開發(fā)辦公室。
人、貨、場結合新技術的重構有太多的組合方式，那么如何組合會產生新的零售模式?再賣個關子。
消費升級時代的零售模式無法脫離商業(yè)本質
所謂的消費升級商業(yè)模型是否成立，在于對于貨和場景的改造是否真正觸達目標人群，供應鏈效率是否得到有效提升。O2O的興起與泡沫破裂正是因為創(chuàng)業(yè)大軍只顧消費者的痛點甚至是癢點，而忽視了對商業(yè)本質的追求。再以無人貨架為例，在區(qū)域密度有保障的前提之下，首先在零售模型上來講是行得通的，規(guī)?；蟪蔀榱髁咳肟谝灿辛烁嗟目赡苄?。
只有基于商業(yè)本質，結合新技術，對人、貨、場有深刻和創(chuàng)新認識的企業(yè)才有機會成功。
現在回答前面的兩個問題，比如：專注產品的全棉時代，在“質量優(yōu)先于利潤、品牌優(yōu)先于速度”的原則下已經在IPO的隊列中;中商惠民在原有B2B的基礎上，戰(zhàn)略控股愛鮮蜂，意在供應鏈協同，打通零售的渠道;天虹百貨脫離傳統的商品導向思維，按照生活場景重構賣場，運營數字化之后，今年上半年實現營業(yè)收入89.83億元, 凈利潤3.75億元，分別同比增長 5.14%和31.36%;甘來智能微超通過結合人工智能技術，記錄用戶的消費行為，實現無人場景下“有溫度”的服務;EATBOX，居然之家在新零售領域的大膽嘗試，要在無人便利店中推廣慢食文化;百果園深耕生鮮上游，線下門店迅速擴張的同時，線上業(yè)務也取得較大的突破。
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數字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
