生鮮電商這個在電商細分領(lǐng)域中尚待攻克的堡壘正迎來新的發(fā)展機遇。隨著阿里憑借生鮮電商界的“網(wǎng)紅”盒馬鮮生在該領(lǐng)域的突進，生鮮電商再次成為焦點。
有數(shù)據(jù)顯示，2016年中國生鮮電商市場交易規(guī)模達到913.9億元人民幣，同比增長68.6%，雖然增速相對前幾年有所放緩，但總的來說預(yù)計到2019年，中國生鮮電商市場交易規(guī)模將達到3506.08億元人民幣。
技術(shù)的進步為生鮮電商的發(fā)展掃清了阻礙。
隨著行業(yè)商業(yè)模式的優(yōu)化、供應(yīng)鏈體系的搭建以及配送物流效率的提升，生鮮電商在產(chǎn)品新鮮度、配送時效以及成本費用率上的控制能力進一步增強，滲透率也開始提升。
如果回顧生鮮電商行業(yè)的發(fā)展，你會發(fā)現(xiàn)該行業(yè)在2016年曾經(jīng)歷大洗牌。
彼時生鮮電商業(yè)績下滑、虧損加大，不少企業(yè)甚至以倒閉告終。根據(jù)公開資料顯示，2016到2017年期間，共有14家生鮮電商企業(yè)宣告破產(chǎn)倒閉，菜管家、鮮品會、美味七七、青年菜君等知名平臺都出現(xiàn)在了“死亡名單”中。
洗牌期過后，2014年成立的每日優(yōu)鮮卻脫穎而出，在以虧損和燒錢聞名的生鮮電商行業(yè)闖出了自己的天地，并在今年9月完成C+輪2.3億美元融資。
近日，每日優(yōu)鮮聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁曾斌接受了深網(wǎng)的專訪，講述了每日優(yōu)鮮在新零售領(lǐng)域的探索之路。
前置倉模式縮小配送半徑
生鮮行業(yè)長期存在著損耗嚴(yán)重、產(chǎn)品非標(biāo)準(zhǔn)化、冷鏈物流成本居高不下以及高頻低價等問題，而物流問題是其中的關(guān)鍵。
三年前，當(dāng)曾斌和現(xiàn)每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人、CEO徐正離開聯(lián)想佳沃集團決定聯(lián)合創(chuàng)辦這家公司，并希望通過前置倉的模式解決物流配送問題時，沒人能百分之百保證這條路能走通。
為了解決配送問題，每日優(yōu)鮮建立了“城市分選中心+社區(qū)前置倉”的二級倉儲體系，在華北、華東、華南等地區(qū)建立城市分選中心，并根據(jù)訂單密度在商圈和社區(qū)建立前置倉，覆蓋周邊半徑三公里，采取“冷源+時間冷鏈”的配送方式，保證商品品質(zhì)和2小時(會員1小時)的到貨速度。
而在北京、上海這些核心地區(qū)，每日優(yōu)鮮正在將前置倉擴充到1公里一個。曾斌告訴深網(wǎng)，每日優(yōu)鮮的前置倉基本在100平方米左右，建小倉的好處在于，能夠擴大覆蓋范圍，并縮小前置倉到客戶的半徑距離，從而最終滿足客戶盡快吃到的需求。另一方面還節(jié)省了冷鏈成本和包裝成本。
不過，在前置倉模式提出的初期，每日優(yōu)鮮也曾受到關(guān)于成本方面的質(zhì)疑。而在曾斌看來，這些前置倉的建設(shè)成本都是固定成本，最終是可以被規(guī)模所分?jǐn)偟模踔岭S著訂單數(shù)的大幅增加會呈現(xiàn)幾何級的下降。
現(xiàn)如今，每日優(yōu)鮮用事實和數(shù)據(jù)證明他們跑通了這條路。過去一年,每日優(yōu)鮮年對年營收增長近500%,MAU(月活躍用戶)達到生鮮電商行業(yè)第一。今年8月下旬，每日優(yōu)鮮在一線城市實現(xiàn)了整體盈利，8月營收2.8億元。
精選SKU與會員制
當(dāng)商業(yè)模式得以確認(rèn)時，每日優(yōu)鮮迎來了屬于它自己的新階段。
11月1日，每日優(yōu)鮮推出優(yōu)享會員服務(wù)，超過300款商品提供會員專享價，最高優(yōu)惠50%，還有返現(xiàn)5%、1小時達以及專享客服等五項特權(quán)。
為了全面升級會員制，每日優(yōu)鮮已經(jīng)準(zhǔn)備了大半年的時間，在局部區(qū)域做了多輪閉環(huán)測試。從測試效果來看，會員制的設(shè)立，對于提供高品質(zhì)服務(wù)、提升消費者忠誠度作用極大。曾斌告訴深網(wǎng)，一是用戶愿意為會員專屬權(quán)力而付費，二是會員的購買頻次、購買金額都有很大提升。
對于每日優(yōu)鮮而言，戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變并非“拍腦袋”的事情。這種想法在公司創(chuàng)辦初期就已經(jīng)在曾斌的腦中略現(xiàn)雛形。
時間倒回到每日優(yōu)鮮剛剛成立時，并不是以現(xiàn)在APP的形式存在。那時，每日優(yōu)鮮開通了微信商城，取名為“每日優(yōu)鮮會員店”。
在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，美國零售巨頭Costca的模式給了曾斌和創(chuàng)始團隊很大啟發(fā)。
這家公司全球會員總數(shù)已經(jīng)超過8103萬，老會員的續(xù)費率在美國和加拿大達到了91%。目前，Costco在全球9個國家共擁有700多家門店，年銷售額超過1100億美元，已經(jīng)成為全球排名第二的零售商。
從零售業(yè)發(fā)展來看，電商市場的會員制具有極大的發(fā)展空間，你可以將每日優(yōu)鮮的會員制模式理解為中國版的線上Costco，即“精選+會員”的模式，會員買的多、省的多。
“我們相信客戶其實并不需要那么多選擇，精選商品反而更有助于提高用戶的滿意度。”曾斌表示。與盒馬鮮生3000~5000的SKU相比，每日優(yōu)鮮的生鮮SKU只有不到1000個。
為了保證生鮮產(chǎn)品的質(zhì)量，每日優(yōu)鮮設(shè)置了四十人規(guī)模的品控團隊。在品控執(zhí)行過程中，一端是入庫品控，每日優(yōu)鮮會對產(chǎn)地及供應(yīng)商進行嚴(yán)格的資質(zhì)審核，并在三個城市分選中心分別成立了品控實驗室，水果、蔬菜、海鮮、肉蛋等生鮮產(chǎn)品100%批次質(zhì)檢，合格商品入庫;一端則是出貨品控，包括前置倉質(zhì)量管理，以及出貨前最后一輪品控。
“我們最開始花了很長時間，讓大家了解每日優(yōu)鮮是什么，每日優(yōu)鮮提供的商品是什么，每日優(yōu)鮮提供的服務(wù)是什么。到了今年，我們覺得上線會員制的條件具備了。”曾斌說。有了精選的優(yōu)質(zhì)商品和良好的交付體驗，每日優(yōu)鮮有底氣做這樣的創(chuàng)新。
開放更多場景 加碼便利購項目
通過三年的數(shù)據(jù)積累，曾斌和創(chuàng)始團隊發(fā)現(xiàn)，每日優(yōu)鮮的客戶訂單有70%來自于家庭訂單，此外來自辦公室的訂單也逐漸形成一定規(guī)模。新的場景和機會慢慢浮現(xiàn)出來。
“我們擅長的就是在一小時、兩小時的時間里將食物給用戶送貨上門。我們也在想，除此之外，還有更隨時隨地滿足用戶吃的需求的方式嗎?”曾斌表示。
于是，每日優(yōu)鮮在今年6月上線了辦公室無人零售項目“便利購”，在原有的基礎(chǔ)上拓寬了場景。這樣一來，每日優(yōu)鮮等于跨過了傳統(tǒng)零售商超的場景，直接設(shè)置了離用戶最近的購買終端，縮減了購買過程。
據(jù)深網(wǎng)觀察，每日優(yōu)鮮便利購有開放貨柜、冷藏貨架和冷凍貨架，消費者可以基本滿足日常工作的飲食補給。
數(shù)據(jù)顯示，目前每日優(yōu)鮮已在北京、上海、天津、深圳、杭州等城市鋪設(shè)近6000+點位，在寫字樓集中區(qū)域均有覆蓋，單點平均日銷售額超過200元。而在新一輪融資完成后，每日優(yōu)鮮還在便利購項目上投入3億人民幣，計劃快速鋪設(shè)10萬點位。
無論是前置倉模式、會員體系還是上線便利購項目，回顧每日優(yōu)鮮三年來的發(fā)展，每個重要決策背后都有一個邏輯貫穿其中，用曾斌的話來說就是“打破行業(yè)規(guī)則，一切從用戶角度出發(fā)，滿足用戶想吃就能吃到的需求。”
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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